«Мой успех — карьерный рост команды»: как женщине построить карьеру в сфере туризма

Белла Геворгян уже более 10 лет работает в туристическом бизнесе. Сейчас она занимает должность генерального менеджера одного из крупнейших в России курортов санаторного типа — Mriya Resort&Spa. Ранее Белла работала в отделе размещения гостей в отеле сети Kempinski в Геленджике.

— Почему вы решили строить карьеру в туристическом бизнесе?

— Многие люди с детства знают, кем они станут, когда вырастут. Я не знала. Только понимала, что очень люблю путешествовать, люблю людей, люблю психологию. Вернее, я позже осознала, что по-взрослому все те вещи, которые меня интересуют, называются «психология». Я поступила в лингвистический университет. В тот год впервые на англо-романском факультете открылось направление «сервис и туризм, гостинично-ресторанный бизнес». Я пошла именно туда. 

Я себе сразу сказала: «Точно буду работать по диплому». У нас в семье так заведено, что пока ты не получишь образование, работать нельзя. Потому что нужно быть профессионалом именно в своей специальности и строить карьеру, отталкиваясь от знаний, полученных в вузе. Но в моем случае это было искреннее решение, меня не заставляли идти в туризм родители. Я сама знала, что хочу именно в сферу гостеприимства. Я очень благодарна региону, в котором училась, — Северному Кавказу. Это невероятно гостеприимный край. Наверное, моя практика в сервисе и туризме началась именно там. Я была председателем студенческого совета, мы занимались примерно тем же, что я делаю сейчас: организовывали мероприятия и конференции, встречали и размещали по 4000 человек. 

— Как вы попали в Mriya Resort & Spa и как развивалась ваша карьера в рамках курорта?

— Когда я работала в Kempinski в Геленджике, мне позвонили в мой единственный выходной и предложили приехать. Тогда я впервые услышала о курорте Mriya Resort & Spa. На тот момент прошло всего несколько лет после присоединения Крыма к России, и я совсем не рассматривала этот регион как место работы. Но в то же время понимала, что дальше роста в Kempinski не будет, и нужно думать о том, как развивать карьеру. 

После собеседования с HR-директором Mriya я загуглила, что это за курорт, и влюбилась в потрясающий проект. Буквально на той же неделе я оказалась на его территории и увидела огромный потенциал, несмотря на то, что тогда это был классический отель: 400 номеров, только первый слот семейных вилл, SPA, бассейн и так далее. Но там было поле для креатива, возможность построить что-то с нуля. В отличие от сетевого бизнеса здесь есть место для творчества, для создания нового продукта и дальнейшего масштабирования. 

Я пришла в Mriya на должность руководителя службы приема и размещения. Проработав год, я фактически с нуля выстроила службу сервиса, мы заново написали все стандарты. Потом я стала директором номерного фонда — ко мне перешла хозяйственная служба. Было страшно, потому что я не понимала, как мотивировать людей в этой сфере. Но глаза боятся — руки делают. Для меня это был вызов самой себе. Я выкладывалась на полную, и все получилось. Я довольна результатом.

Самое страшное — узнать, чем конкретно недовольны ваши сотрудники

Дальше мне предложили взять транспортный департамент — нужно было поднять выручку, систематизировать процесс. В итоге после всех этих оптимизаций у меня было девять совершенно разных по своему функционалу и структуре работы служб. 

Затем в компании решили организовать систему руководства из трех блоков: управления, сервиса и развития. Спустя примерно полтора года после этого нововведения мне предложили стать генеральным менеджером, который объединяет все службы.

— Вам постоянно отдавали в управление новые отделы. Вы, скорее всего, понимали, что команда работает не совсем идеально и что сотрудникам не хватает опыта, учитывая, что в Крыму проблема с кадрами. Как вы выстраивали систему обучения персонала?

— Проблемы с персоналом есть во всех регионах. Я правда горжусь тем, что с нуля прошла свой путь и сделала это абсолютно самостоятельно. Каждый этап я проходила с пониманием, чтó происходит в той или иной ситуации, что чувствует сотрудник, какое у него мировоззрение, какой уровень полета, чего он хочет. 

Единственная формула, которую я вывела для себя: с людьми нужно разговаривать. Обычно принято написать стандарт, провести тренинг, взять подпись с человека, что он все понял, а потом в конфликтной ситуации спрашивать, почему он облажался. Но я осознала, что в процессе обязательно надо разговаривать.

Скорость, с которой человек усваивает информацию, у всех разная. Это как в университете: мы все заходили в одно помещение, слушали одного профессора, но выходили с абсолютно разными знаниями. 

Важно понимать и потребности сотрудника на каждом этапе. Например, меня всю жизнь мотивировало обучение. Если я куда-то прихожу и не получаю новые знания, мне становится скучно. Но мотивирует ли это всех? Большой вопрос. Может быть, у кого-то сейчас в жизни такая ситуация, когда деньги важнее. У кого-то мотивация — карьерный рост, у кого-то — благодарность. 

Чтобы усовершенствовать систему обучения, я создала в Mriya проект  «Клуб лидеров». Мы решили, что своих лидеров вырастим сами. В рамках клуба классные спикеры с большим опытом читают лекции на абсолютно разные темы — личностный рост, финансовая грамотность, юридическая подкованность, коммуникационные уловки. Первый выпуск уже был. Сейчас закончился второй набор. В тот момент, когда темп роста людей и темп роста наших многочисленных проектов стали расходиться, «Клуб лидеров» оказался спасением. Люди там учатся год, затем получают повышение, их назначают на проекты, и они потрясающе со всеми новыми задачами справляются. Это люди, разделяющие нашу философию. Люди, которые пропитаны атмосферой Mriya, но при этом обладают обширными знаниями и профессиональными навыками, которые нужны индустрии. 

Не менее важно понимать, что не нравится персоналу и мешает работать. Да, это самое страшное — узнать, чем конкретно недовольны ваши сотрудники. Потому что мы же вроде все такие хорошие и правильные. Но зачастую мы действительно что-то можем не замечать, и сотрудники дадут важную и полезную критику, на которую нужно реагировать. 

В общем, с людьми нужно больше разговаривать, быть открытым, честным, всегда говорить как есть, объяснять, что и от кого ты ждешь и быть готовым услышать такой же искренний ответ. 

— Почему в России так мало женщин, добившихся серьезных успехов в индустрии туризма? 

— Дело в стереотипе, распространенном в нашей стране. Многие думают, что для женщины потолок в карьере — должность руководителя службы. В моей семье как раз такое отношение к женской карьере. Но я всю свою сознательную жизнь понимала, что это не мой путь, и женщина — это не только про обязанности, навязанные обществом, которое считает, что мы кому-то что-то должны. Если женщина хочет строить карьеру в туризме, она имеет на это полное право. 

На мой взгляд, в индустрии гостеприимства как раз нужно больше управленцев-женщин. Женщины более внимательные, скрупулезные. Женщины «теплее» — это помогает и в работе с персоналом, потому что на многие вещи смотришь чуть шире, чем если бы ты просто руководствовался какими-то основами управления.

Важно знать, какой философии придерживаются люди, которые тебя окружают, и какая боль скрывается за их своими поступками по отношению к тебе

Несмотря на стереотипы, у меня есть полная уверенность, что через какое-то время женщин-управленцев станет гораздо больше именно в индустрии гостеприимства. Первые шаги уже сделаны. Я вижу своих бывших коллег — многие из них уже заместители генеральных менеджеров. Следующая ступень, конечно, — должность генерального менеджера. Я искренне за них радуюсь и считаю, что это очень крутой скачок в развитии нашей сферы. Гостеприимство и правда станет гостеприимным. 

— Сталкивались ли вы в работе с гендерной дискриминацией?

— Было такое, что меня не воспринимали всерьез из-за моего возраста. Я была якобы слишком юна. Когда в Kempinski я сказала генеральному менеджеру, что хочу перейти на следующую карьерную ступень, он мне ответил: «Я в 40 лет стал Front Office Manager, а ты в 26 хочешь быть уже директором номерного фонда? Это очень рано». 

Тогда я поняла для себя одну вещь: очень важно знать, какой философии придерживаются люди, которые тебя окружают, и какая боль скрывается за их своими поступками по отношению к тебе. Для меня, например, важно развивать людей. Если я сама развиваюсь, а мои заместители не развиваются, значит, я что-то делаю не так. Мне важен рост других людей — это мой показатель успеха. 

Когда я попала в Mriya, я оказалась в очень крутом коллективе. Он в основном мужской. Конечно, сначала они все думают: «Так, девочка пришла. Посмотрим, что она умеет? Умеет ли управлять? Умеет ли быть строгой? Умеет ли принимать серьезные решения?». 

То, как нас видят, — это результат наших поступков, результат того, сколько раз с нами сталкивались и к чему это приводило. Я поняла, что благодаря моим результатам в работе и отношению к делу меня воспринимать настолько серьезно, насколько ни одного мужчину, наверное, не воспринимали. В Mriya я чувствую колоссальную поддержку команды. Они видели мой путь к посту генерального менеджера, мои результаты, видели финансовые показатели компании.

— Бывают ли ситуации, когда конкуренты или партнеры вас недооценивают из-за гендера?  

— До первого контакта. Со стороны смотрят: «Что? Девушка? Круто, но какие серьезные решения? Пойдем-ка к мужчине поговорим». А когда они сталкиваются лично и видят, как я принимаю решения и несу за них ответственность, все быстро меняется. 

И мне нравится видеть эту смену отношения. Наблюдать, как мнение «ну да, девушка» трансформируется в «оказывается, она может решать серьезные вопросы, до двух часов ночи работать, а в шесть утра прийти и еще нормально выглядеть, одновременно решать 10 задач и не развалиться».

Если взять 10 разных человек в 10 разных ситуациях, в которых я с ними могла соприкасаться и решать вопросы, — это будет 10 разных мнений обо мне. Я была разная, решения были разные, и опыт был разный. Поэтому я всегда с удовольствием и с любовью воспринимаю любую обратную связь и любую критику. Если она объективная, то это точка моего роста. Если она не объективная, то я умею просто обходить стороной такие вещи.

— Какие цели сейчас стоят перед командой курорта?

— Курорт развивается стремительно. Мы прошли разные этапы развития от относительно маленького, обычного, классического отеля. У нас появились японский сад, Dreamwood, Mriya Life Institute, в прошлом году мы открыли винный парк.

Сейчас наша глобальная задача — поднять статус региона. Нам важно, чтобы не только в Mriya все было хорошо, потому что путь соприкосновения нашего гостя с Крымом — не только в Mriya. Здесь безумное количество достопримечательностей, которые гости хотят посмотреть. B мы хотим быть примером, помогать нашим коллегам создавать такой же сервис и менять имидж региона, чтобы уйти от мнения, что в Крыму «совок». В Крыму очень современно и уютно. 

— Насколько вам сейчас политическая обстановка и статус полуострова мешают развиваться Mriya? 

— Вообще был период, когда на сам курорт наложили санкции. Мы сидели и думали, что будет дальше и насколько серьезно это на нас повлияет. В какой-то момент от нас отказался booking.com. Сервис просто направил всем нашим гостям одностороннее письмо, что объект размещения отказывает им в заселении. Таких ситуаций у нас было много. 

Я скажу так: это сделало нас только сильнее. И интерес к объекту рос. А мы осознавали ответственность за этот интерес и понимали, что если он вырос, то мы должны обязательно вырасти в сервисе. 

Статус полуострова и обстановка сейчас влияют в основном на закупки — многие поставщики не хотят ехать в Крым и работать с санкционным регионом. Очень тяжело доставать продукты, к которым люди привыкли в Москве. В столице есть десятки тысяч сыров на выбор, например, а в Крыму нет. Здесь ты либо не выбираешь вообще, либо выбираешь из двух. Но во многом мы нашли выход — работаем с местными производителями, стараемся поддерживать их, плюс поставки из Москвы специально для нашего курорта. 

Глобально нет таких проблем, которые невозможно было бы решить. Мы всегда говорим, что гостеприимство — не про политику. Например, мы уже много лет участвует в конкурсе Work Travel Awards и выигрываем. Мы имеем право участвовать в международных конкурсах и побеждать в них. То, что мы в Крыму, — это всего лишь локация. Это место, где мы находимся. И мы хотим, чтобы это место процветало — люди, сервис, гостеприимство. 

— Главная проблема этого политического конфликта для бизнеса в том, что никто не понимает, как и когда он разрешится. Для стратегического планирования вам было бы легче знать, что, условно, в 2025 году все дружно признают Крым. 

— Да, это так, все неизвестно. У нас всегда в SWOT-анализе этот момент учтен. Знаете, мы уже воспринимаем это как «ну есть угроза, что поделаешь». Проблемы, форс-мажоры, пандемия — все это проверяет людей на прочность и делает их сильнее. В таких условиях ты просто учишься принимать другие решения, действовать не так, как привык. Мозг начинает работать иначе и искать много разных решений, до которых в благоприятных условиях ты не додумался бы. За это, наверное, я бы даже «спасибо» сказала. 

— Как вы думаете, как пандемия продолжит влиять на туризм в России? 

— Мы наблюдаем за различными отелями, за регионами — кто какие решения принимает. И постоянно анализируем, нужно ли нам что-то менять в стратегии. Но глобально те меры защиты, которые есть у нас сейчас, мы считаем эффективными — об этом говорят полученные за лето результаты. У нас сдают тест [на антитела] при заезде, через три дня — еще раз, и так далее. Наверное, единственная верная стратегия — делать все, чтобы создать максимальную безопасность. 

Думаю, со временем все регионы придут к тому, что будут тестировать людей при въезде. Не будут заставлять прививаться, а предложат бесплатно сдать анализ, то есть пойдут людям навстречу. Такое решение позволит создать некую зеленую зону: ты пересек границу, значит ты уже в безопасности. 

Например, недавно мы были на Кипре, и мне очень понравился их подход. Ты садишься в самолет по ПЦР-тесту. Когда сходишь с трапа, тебя уже ждет организованное место, где ты еще раз его сдаешь, только потом проходишь таможенный контроль. Идеально. При входе во все заведения ты показываешь свой последний тест. Даже если там много народа, ты чувствуешь себя в безопасности, потому что на входе проверяют тесты.

Я понимаю, что нет абсолютной защиты. Кто, например, сказал, что вакцина — гарантированная защита от всех штаммов? Здесь нет однозначно верного решения. Есть комплексный набор решений, который приближает тебя к максимальному проценту защищенности. 

Конечно, это бьет по разным показателям и по выручке компании. Для нас, допустим, такое количество тестирований для сотрудников и гостей — это большие деньги. Но безопасность гораздо важнее, поэтому мы осознанно на это идем. Случаев заражения COVID-19 на территории комплекса у нас нет. 

— Если гость во время заезда сдает и тест и получает положительный результат, что происходит с ним? 

— Мы своих гостей не бросаем. У нас есть свой обсерватор — это две виллы в Алуште. Они трехэтажные, могут быть полностью изолированы. Когда началась пандемия, мы оборудовали эти виллы, отправили туда обслуживающий персонал, организовали питание и уборку, то есть это филиал отеля с основным функционалом. 

Если во время заезда гость получает положительный тест, мы везем его туда и продолжаем обслуживать. Для гостей это совершенно бесплатно. Деньги, которые они заплатили за проживание в Mriya, естественно, сохраняются. Гость может их забрать или спокойно перенести отдых на любой удобный ему период, здесь компания идет навстречу. 

— Mriya активно участвует в развитии Крыма. Вы стараетесь реализовывать много благотворительных инициатив. Расскажите, какие проекты реализуете сейчас?

— Мы очень любим помогать тем, кто действительно нуждается. Я честно скажу, что отношение к благотворительности вообще как к явлению у меня немного расплывчатое. Но когда я точно знаю, что дому престарелых, детскому приюту, людям с особенностями развития и ветеранам необходима помощь, и я могу целенаправленно ее оказать, — это круто. 

В Крыму тема с благотворительностью пока еще не развита. Но мы в рамках Mriya открыли «Департамент добрых дел». У нас очень много волонтеров, которые в свободное время, в свои выходные едут в детские дома или дома престарелых и помогают. У нас семь организаций, которые мы «ведем» — плюс ветераны, малоимущие и многодетные семьи, которым мы помогаем на постоянной основе. Мы об этом обычно не говорим, но для нас это очень важно и ценно. 

Например, во время потопа в Ялте мы были первыми, кто отправил технику и людей и оказал серьезную поддержку. Мы доставляли воду даже в самые труднодоступные места. Мы помогаем восстанавливать школы, стратегические учреждения. Это часть нашей работы, наша ответственность за регион, в котором мы находимся, живем, работаем и ведем бизнес.

— Несмотря на то, что многие называют россиян очень гостеприимными людьми, отельный бизнес в нашей стране уступает по качеству сервиса Европе, Азии и США. Как думаете, с чем это связано? 

— Во-первых, для того, чтобы иностранцам было комфортно ездить по России, нужно нам самим начать это делать. Тренд на внутренний туризм сейчас появился, нужно, чтобы после пандемии тенденция сохранилось. Необходимо самим любить свою огромную страну и путешествовать по ней. Так мы сможем давать развивающую обратную связь владельцам тех мест, где мы были. Думаю, многие готовы ее слышать и становиться лучше, если понимают, что идет приток туристов. 

Во-вторых, нужно глобально развивать индустрию. Создавать благоприятные условия для людей, которые хотят учиться, практиковаться, работать и открывать свои точки. Думаю, нельзя научить человека быть гостеприимными, но можно объяснить важность того, что он делает. 

Искренняя готовность помочь другому спасет, наверное, вообще всю индустрию гостеприимства

Например, когда официанта учат просто выносить блюда, расставлять приборы и подавать меню, это сухой стандарт. Но если рассказать ему, что, вынося блюдо, он делает его лучше своей улыбкой, доброжелательностью, то официант расцветает. Он понимает свою значимость в процессе. 

Любому человеку нужно объяснить его роль. Если поехать в регионы и рассказать людям из нашей индустрии, какую роль они играют, — что-то изменится, они, возможно, иначе представят свой регион. Да, это не процесс одного дня. Да, это происходит не так, что сегодня рассказал, а завтра все усвоили и пошли делать так, как ты хочешь. Это постоянная работа. Люди — это постоянная изнурительная работа. 

Начинаешь работать над собой — понимаешь, что работать будешь всю жизнь и никогда не сможешь сказать, что процесс завершен. С другими люди все ровно так же. Это постоянная работа, и главное на этом пути — не сдаваться и обожать свое дело.  

— У вас огромный опыт работы агентом по размещению. Соответственно, вы, вероятно, часто сталкивались с гостями, которые чем-то очень недовольны или просто ведут себя неадекватно. Вы выработали какую-то методику, как себя вести с такими клиентами?

— Я в индустрии уже 10 лет и по-прежнему очень люблю людей. В любой коммуникации с человеком важно быть искренним. Люди всегда разные: сегодня к тебе заезжает человек, который настроен пошутить, завтра — агрессивный, а послезавтра тот, кто получил какую-то плохую новость пять минут назад. И ты в этот момент, какую бы эмоцию он тебе ни выдал, должен искренне ему сопереживать. Многие наши гости отмечают, что готовы простить любой косяк в сервисе, если сотрудник искренне старается помочь.

Если к тебе подходит гость, кричит, а ты про себя думаешь «быстрее бы он ушел» или «я так не люблю его», конфликт не удастся разрешить. Человек чувствует, как ты на него смотришь и реагируешь, даже если молчишь. Когда ты стараешься угодить не искренне, это тоже чувствуется.

Иногда вопрос решается за две минуты, а иногда ты разговариваешь по 40 минут, по часу, по два — можешь весь день посвятить человеку. Но всегда важен результат — с какими эмоциями люди уедут от нас. И вот это должно стать главным для сотрудника: с чем гость уедет отсюда, и как я могу повлиять на его желание вернуться?

Искренняя готовность помочь другому спасет, наверное, вообще всю индустрию гостеприимства. И произойдет это тогда, когда забота станет прямой задачей. Когда сотрудник вовлеченно будет пытаться помочь и сделать так, чтобы клиент уехал с лучшими эмоциями и захотел вернуться. Мы каждого отдыхающего считаем своим настоящим гостем — как будто он пришел к нам в дом, и в этом доме он должен быть счастлив.