Женщина за штурвалом. Первое интервью Татьяны Филевой, совладелицы S7 Airlines

Татьяна Филева — спикер первого международного форума Forbes Woman Day о гендерном равенстве в бизнесе, политике, обществе, мире.

Татьяна Филева по образованию математик, пилотирует Cessna 172S и уже 12 лет работает в S7 Airlines. Она пришла в авиакомпанию всего лишь аналитиком, несмотря на то, что этот бизнес принадлежал ее родителям — Наталии и Владиславу Филевым. Татьяна не рассматривала для себя никакой другой карьеры, кроме как в родной авиакомпании. «Если у тебя есть что-то свое, почему ты должен работать на кого-то другого?» — рассуждает Филева в своем первом интервью, которое она согласилась дать Forbes.

В последнее время Татьяна отвечала в авиакомпании за маркетинг, коммерцию и программу лояльности. А в прошлом году она возглавила совет директоров S7 Airlines. Это произошло вскоре после трагических событий: почти год назад — 31 марта 2019-го ее мать Наталия Филева погибла в авиакатастрофе частного самолета неподалеку от Франкфурта-на-Майне. Татьяна надеется развить дело матери «так, чтобы было чем гордиться».

Сейчас S7 Airlines, как и другие российские перевозчики, переживает непростые времена. На прошлой неделе оперативный штаб по контролю за распространением коронавируса ограничил полеты во все страны Евросоюза, Норвегию и Швейцарию, ранее были закрыты полеты в Китай и Корею. Forbes поговорил с Татьяной о последствиях вируса для отрасли, авиационных экосистемах и ее новой роли в авиакомпании.

— На прошлой неделе было почти полностью закрыто авиасообщение с Европой. Насколько готовы вы были к этому решению? С авиакомпаниями это обсуждали?  

— Решения принимает оперативный штаб. Единственный представитель авиакомпаний в штабе — [генеральный директор «Аэрофлота»] Виталий Савельев. В штабе также есть министр транспорта Евгений Дитрих. К сожалению, о решениях штаба мы узнаем из прессы вместе с пассажирами. Про [ограничение полетов в] Китай, про Корею мы прочитали в прессе. Мы понимаем, что государство предпринимает необходимые действия для защиты от распространения вируса. Хотелось бы только чуть раньше узнавать о принятых решениях.

— А вообще это решение не запоздало? Ведь не вчера стало понятно, к чему все это идет.

— Ситуация постоянно меняется. В чем была сложность с Италией? Это часть Европы, нельзя закрыть одну Италию. Часто люди летят, например, в Мюнхен, садятся на машины, едут в Италию, а потом обратно. Поэтому, как я предполагаю, решение о закрытии полетов было тяжелым и заняло какое-то время.

— Сколько времени вам нужно, чтобы выполнить решение штаба о закрытии полетов?

— Формально и технически нам нужен час: закрыть рейс в системах бронирования, закрыть продажу, отправить уведомления о том, что рейс отменяется. Точно так же в системе довольно быстро открывается рейс. Сложности тут другие. Первая — это работа с пассажирами, сейчас туда брошены все силы. Нам нужно организовать их вывоз из другой страны: найти для каждого оптимальный рейс, переоформить билеты или осуществить возврат денег. И это нестандартные процедуры — все делается вручную. При этом, конечно, резко возросло количество обращений. Когда пассажиры узнают из прессы о закрытии полетов, они сразу звонят в кол-центр, а наш кол-центр (он, кстати, находится в Новосибирске) не успевает к этому потоку запросов подготовиться. К сожалению, мы не можем резко масштабироваться под такие объемы. Одного оператора кол-центра готовят 12 недель. Кроме того, сейчас при любом симптоме простуды мы отправляем человека на две недели домой.

Вдобавок ко всему, вводные постоянно меняются: только что они переоформляли билеты в Италию на другие даты, а теперь надо все отменять. Мы стараемся находить решения, чтобы разгрузить кол-центр, например, на сайте ввели автоматический вынужденный обмен. Но понимаем, что сейчас уровень сервиса, конечно, снизился.

— Когда отменяют рейсы, высвобождаются самолеты. Что вы с ними делаете? Перенаправляете на другие маршруты?

— Операционным службам почти без разницы, куда отправить самолет — в Италию или Сочи. Ребята, которые занимаются нашим расписанием, открыть новый рейс могут моментально. Проблема в том, что все это происходит в низкий сезон — февраль-март, когда за месяц продать билеты на целый рейс очень сложно. Плюс мы же не одни такие, у кого емкости освобождаются. Все остальные авиакомпании также пытаются сейчас куда-то распределить свои свободные самолеты. Сейчас это 15 самолетов, в июне будет уже 20. Мы смогли часть из них поставить на какие-то рейсы. Но заполнить весь объем, конечно, очень сложно. Авиакомпания будет нести большие потери.

— И не только S7, а авиакомпании по всему миру.

— Да, поэтому государство должно предлагать механизмы поддержки авиакомпаний. Вот что в Китае сделали? Власти начинают с февраля по июнь возмещать деньги китайскими авиакомпаниями и даже субсидировать иностранные авиакомпании. По-моему, речь идет об одной сотой юаня за каждый кресло-километр. Если пересчитать на весь объем перевозок, то получится около $1 млрд — это огромные субсидии. Мы и другие авиакомпании пытаемся разговаривать с Минфином и Минтрансом об этом. Было поручение президента возместить авиакомпаниям потери из-за ограничение полетов в Грузию, в 2018 году — из-за резкого роста цен на топливо. Но никаких возмещений не было. Поэтому мы уже ни на что не надеемся.

— Авиакомпании сами обращались в Минфин и Минтранс за субсидированием как в Китае?

— Нет. Министерство транспорта само запрашивало у нас данные, просили авиакомпании посчитать, сколько кресло-километров они потеряют из-за того, что отменят Китай. Все предоставили свои оценки. Что с этим будет дальше, не знаю. Может быть, ничего. Но российским авиакомпаниям сейчас реально очень тяжело — помимо прочего, спрос очень упал: некоторые крупные компании запретили командировки, люди отменяют личные поездки. Падение спроса видно даже на внутренних линиях. Санкт-Петербургский форум отменили, Инвестиционный форум в Сочи отменили. Чтобы держать на линии Москва — Сочи ту же загрузку, что в прошлом году, нам надо снижать тариф на 10%. Люди боятся неопределенности, боятся покупать билеты, а вдруг что-то произойдет — и что тогда делать? Это же большие деньги для большинства людей. Мы стараемся идти навстречу путешественникам: до 10 апреля сделали возвратными все тарифы — даже самые дешевые, предложили гибкие варианты обменов. В начале апреля у нас будет распродажа — все билеты также можно будет вернуть.   

— Выходит, у авиакомпаний не получается начать копить летний «жирок», который позволяет им жить в низкий сезон, поэтому скоро мы не досчитаемся каких-то игроков?

— Я не готова говорить за всех игроков. Я могу рассказать о нас. Мы придерживаемся стратегии, что копить «жирок» нужно сильно заранее. Поэтому мы уверены, что пассажиров не подведем, летать будем и будем надежно осуществлять наши операции. Кризис придется на лето — сезон, когда авиакомпании традиционно зарабатывают для покрытия расходов в низкие сезоны. Люди полетят на летний отдых, но вопрос — куда и по каким тарифам? Думаю, осенью, когда начнут сокращаться поступления, авиакомпаниям будет сложно.

— И если все будет плохо, придется сокращать флот?

— Для нас самое главное — чтобы не пришлось закрывать регионы внутри страны. Это намного хуже, чем остановка сообщения с другими странами. Надеемся, что страна будет хорошо защищаться и этого удастся избежать. Мы сейчас в основном работаем с расходами и разыгрываем разные сценарии, куда мы можем поставить самолеты. В первую очередь это внутренние рейсы. Но нельзя сказать, что у нас есть выверенный план. Я думаю, его сейчас нет ни у одной авиакомпании. Все следят за действиями друг друга и стараются оперативно реагировать. Но у нас сейчас не только коронавирус, но еще и доллар пробил 74 рубля.

— А лизинговые платежи в валюте, конечно?

— Да, в долларах. У всех авиакомпаний России флот валютный. Сейчас затраты на флот процентов на 15 выросли в связи с ростом курса валюты, а затраты на флот — это до 30% всех затрат авиакомпании.

— Вы ждете пополнения флота? Не корректируете поставки, не отменяете?

— Сейчас важно, с одной стороны, не делать резких движений, а с другой — быть достаточно гибкими. Мы ждем поставки еще до пяти воздушных судов нового поколения. Даже если мы и будем корректировать свои емкости, то не за счет новых воздушных судов, а за счет более возрастных самолетов.

— Каковы характеристики самого тяжелого стресс-сценария для вас?

— Этот сценарий мы называем «Ж» — жесткий, а не то, что некоторые подумали (смеется), — полностью закрыта вся международка, а внутри страны — падение спроса, которое характеризуется снижением тарифа на билеты до 10%.

— И ваши действия?

Ужиматься.

— Каково соотношение иностранных и российских рейсов в абсолютном количестве и в выручке?

— По доступным кресло-километрам 30 на 70, по выручке — где-то 35 на 65. Так что у нас достаточно большая доля выручки приходится на внутренние линии. Поэтому если придется закрывать регионы внутри страны — это будет совсем тяжело.

— Что будет с ценами на билеты в обозримой перспективе — они вырастут или, наоборот, упадут?

— Международного авиасообщения у нас уже почти не осталось. Предугадать, какой в перспективе будет спрос и какие цены, очень сложно. Обычно чем ближе вылет, тем дороже билет — именно так построено управление доходами в авиакомпании. Если происходит наоборот, это неверно, это рушит рынок — авиакомпании обычно так не делают. Так что, если вы думаете о покупке билетов, ждать до последнего не стоит. Я говорила, что скоро распродажа и пока все тарифы возвратные. Возможно, сейчас одни из лучших цен.

— Вы достаточно давно работаете в авиакомпании. Было в отрасли что-то подобное по степени неопределенности, кризисности?

— В 2003 году была вспышка атипичной пневмонии, мировой рынок авиаперевозок восстанавливался полгода. Но масштабы были сильно меньше, с ней нельзя сравнивать текущую ситуацию. В нашей стране был кризис 2008-го — рынок восстанавливался, по-моему, года два. Такого, чтобы страны закрывали авиасообщение между друг другом, еще не было. Восстановление будет долгим и во многом зависит от позиции государства и готовности оказать поддержку авиакомпаниям.

— А сколько рынок будет восстанавливаться после коронавируса?

— Рынок начнет восстанавливаться, когда пройдет эпидемия. Думаю, потребуется больше года, сложно оценить, сколько именно. Другой вопрос — когда начнут открывать перелеты, а этого я не знаю.

— Если оставить за скобками ситуацию с коронавирусом, каким, на ваш взгляд, будет авиационный бизнес через пять, десять лет? Нарисуйте портрет широкими мазками.

— Я думаю, что основные компетенции авиакомпаний будут двигаться больше в сферу продаж, маркетинга и IT, потому что многие производственные процессы будут автоматизированы. Когда-то авиакомпании были впереди планеты всей и с точки автоматизации, и онлайн-покупок, программ лояльности. Сейчас они среди тех, кто должен догонять: клиенты привыкли к другому опыту, а авиационный бизнес очень сложно перестроить.

Ритм жизни ускоряется, люди хотят, чтобы им предлагали только то, что нужно именно им и не тратили их время зря. Клиент сравнивает авиакомпанию не только с другой авиакомпанией, но еще и с теми сервисами, которые получает каждый день: заказ такси, еды, онлайн-шопинг. Авиакомпании будут переходить на продажи, аналогичные E-commerce бизнесам.

Например, человек хочет, чтобы в одном окне решали все его проблемы, причем, он хочет сам выбирать, по телефону или в чате. Поэтому мы запустили чат и обрабатываем там около 20% обращений.

Еще один тренд: авиакомпании будут превращаться из логистических в сервисные.

— Вы имеете в виду развитие побочных сервисов — по заказу отелей, такси и так далее?

— Это уже есть. Сейчас основная компетенция авиакомпании — это безопасная логистика из точки А в точку Б, и это останется. Но это уже не дает достаточной ценности. Сейчас потребитель хочет, чтобы ему в правильное время предложили правильные сервисы — как платные, так и бесплатные. Например, сервисы по информационному сопровождению: навигация в аэропорту, путеводители, афиша мероприятий в том городе, куда летит пассажир, и так далее.

— Есть такое модное слово — экосистема. Как вы думаете, авиакомпании в будущем останутся самостоятельными игроками, будут создателями каких-то экосистем или частью уже существующих экосистем на базе IT-компаний, банков?

— Мир цикличный. Сначала все хотят быть всем, а потом начинает цениться специализация в чем-то конкретном. Всегда так было. Сейчас технологии дают другие возможности. Конечно, IT-компании и банки сейчас выглядят очень сильными и могут себе позволить быть всем. Будем ли мы вставать, в том числе в их экосистему? Да. Например, мы были первыми, кто стал продаваться в «Алису» «Яндекса». Это касается нас, мы должны знать своего клиента и иметь с ним прямой контакт. Как только ты потерял клиента — ты потерял бизнес. Поэтому мы тратим на это очень много ресурсов, в том числе IT. Мы не можем себе позволить быть всем, но мы эксперты в путешествиях и можем быть сервисной компанией в сфере путешествий. Мы готовы дать клиенту достаточную ценность, чтобы он оставался с нами. Кто-то будет предлагать свои сервисы через нас. Например, мы уже предлагаем клиенту сим-карты, но мы не будем становиться оператором связи. Я не верю в одну суперэкосистему, которая всех поглотит. И вообще я не люблю слово «экосистема».

— А какую часть своих клиентов вы по-настоящему знаете — только тех, кому вы напрямую продаете билеты?

— У нас больше половины собственных продаж, но это не значит, что мы не знаем клиентов, которые купили билеты у агентов. Мы уже много лет собираем информацию по клиенту и составляем его профиль. Разумеется, на базе информации, которой он с нами сам поделился, — мы очень внимательны к защите персональных данных. Сейчас у нас больше 30 млн профилей клиентов с контактами.

Сложность для авиакомпаний — низкая частота использования услуг. В среднем люди путешествуют один-два раза в год. Поэтому, к сожалению, в связи с этим у нас нет столько информации, сколько у банков. Банк знает о вас все.

— И как вы будете узнавать о клиентах больше, если они путешествует один-два раза в год?

— Пассажиры готовы делиться с нами информацией, чтобы получать, например, лучшее ценовое предложение. Также пассажиры делятся контактами, поскольку мы делаем полезные рассылки о задержках, о начале регистрации, замене гейта, о событиях в городах, куда летаем. И, кстати, мы получаем очень много позитивных отзывов на эти персональные рассылки.

— Вы чувствуете конкуренцию с банковскими программами лояльности? Они позволяют своим клиентам копить мили и тратить их на билеты разных авиакомпаний, дают доступ в бизнес-залы Priority Pass.

— В S7 Priority мы даем пассажирам возможности, которых нет на рынке. Напомню, что в России мы конкурируем с «Аэрофлотом», государственным перевозчиком, — мы всегда игрок номер два. Есть такая шутка. Два молодых парня собираются на охоту, и один из них спрашивает у опытного охотника: «Что мне делать, если я медведя встречу?» А тот отвечает: «Беги быстрее». — «Быстрее медведя?» — «Нет, быстрее товарища». Мы всегда должны делать что-то первыми, всегда бежать быстрее товарища.

За последний год мы очень сильно модернизировали нашу программу лояльности. Во-первых, за мили можно купить даже последнее место в самолете и все дополнительные услуги: багаж, апгрейд в бизнес и другие. Во-вторых, у нас возможна частичная оплата милями, если не хватает миль на полный билет. Такого не делает никто. Для людей это оказалось очень ценно, и у нас ликвидность миль поднялась просто в два раза. Кроме того, понимая, что многим людям сложно получить даже серебряный статус, для которого нужны 20 перелетов (а это много на нашем рынке), мы ввели промежуточные статусы. Вы можете начать получать привилегии уже после четырех полетов.

Я не думаю, что мы конкурируем с программами лояльности банков, они даже могут дополнять друг друга. Для банка ко-бренд с авиакомпанией — самый дорогой продукт: как партнеры мы добиваемся друг от друга лучших условий для наших клиентов. В этом случае вы отдаете преференцию одной авиакомпании, но сможете быстрее всего копить мили. Или для вас важнее наличие выбора авиакомпаний — это travel-карты банков.

— Есть авиакомпания, которую вы можете назвать эталоном?

— Какой-то одной компании нет. Кто-то круто формирует маршрутную сеть, у кого-то классная программа лояльности, у третьей авиакомпании — сервис, у четвертой — IT. Мы постоянно смотрим, как работают разные авиакомпании, и стараемся перенимать лучшие практики.

— Перевозчики охотно делятся своим опытом?

— Авиакомпании достаточно открыты, в разумных пределах, конечно. У нас постоянно люди совершают референс-визиты по всему миру. Мы смотрим не только на авиакомпании. Например, с чатом ориентировались на банки, в частности, на Тинькофф Банк. Мне очень он нравится.

— Какие-то еще характеристики авиационного бизнеса в будущем назовете?

— Мне кажется, авиакомпании, как и любой крупный бизнес, будут становиться более социально ответственными — мы действительно в ответе за то, где живем и где будем жить. Теперь успех компании — это не только прибыль.

Например, с начала года мы запустили раздельную переработку мусора со всех рейсов, прилетающих в Домодедово. Активно работаем над заменой всех расходных материалов на борту на более экологичные: выбираем пледы из соответствующих материалов, многоразовые приборы.

— Активность компании в сфере социальной ответственности, история с тушением лесных пожаров — это ваша личная инициатива?

— Ничего не делается одним человеком. Для нас всегда актуальны вопросы: что сейчас представляет из себя компания, как мы выглядим со стороны, что от нас ожидает новое поколение? А новое поколение уже не верит брендам, которые просто говорят, они верят тем, кто делает и разделяет их ценности. Мы поняли, что к нашей бренд-платформе «Займитесь счастьем», кроме вдохновения людей на путешествия, важно добавить социальную ответственность, человечность — пришло время больших действий. Когда ситуация с пожарами в Сибири начала ухудшаться, мы решили, что должны прямо сейчас что-то делать. Мы же сами из Сибири, нам не безразлично, что там происходит. Новосибирск — наш родной город, а там люди выходили с одиночными пикетами: «Сибирь горит — Москва молчит». Инициатива «Мы — Сибирь» запустилась на следующий день.

— В России, в том числе в ситуации с пожарами, все еще большой вотум недоверия к благотворительным инициативам больших компаний. «Авиакомпании загрязняют окружающую среду, а потом делают хорошее — и думают, что таким образом «отмылись». Та же Грета Тунберг отказывается летать на самолетах.

— Посмотрим на ситуацию объективно: да, самолеты жгут топливо. Мы в таком бизнесе, другого нет. И даже современная техника — такая, к сожалению. Чувствую ли я, что это мы виноваты? Честно скажу, нет. Но что мы сделали уже сейчас? Мы первая российская авиакомпания, которая начала активно внедрять флот нового поколения: сейчас до 27% наших рейсов проходят на самолетах, которые потребляют примерно на 20% меньше топлива. Мы только за прошлый год сократили на 130 000 тонн выбросов СО2. И мы продолжаем работать с этими проблемами.

— Вы ведь и сами пилотируете Cessna 172S. Что чувствует человек за штурвалом?

— Спокойствие. Меня лично это успокаивает.

— Способ медитации?

— Да, своего рода медитация. Ты отключаешься, потому что концентрируешься на пилотировании, все остальные мысли уходят.

— В каком возрасте в первый раз сели за штурвал?

— Я точно не помню. Но получила лицензию пилота в России в 2017-м. Американскую лицензию получила в прошлом году.

— В чем отличия США и России для частных пилотов?

— Инфраструктура для частных полетов в Америке отличается от российской. Там от любой точки в 20 минутах есть аэродром, на который ты можешь сесть, и чаще всего это ничего не стоит — платишь только за заправку. В России все сложнее. Я как-то летела из Москвы в Санкт-Петербург, села на один аэродром, меня заправили, а сертификат не дали. Наверное, «в черную» как-то заправляли. Я сижу и думаю: как дальше-то лететь. Прогоняю двигатель, смотрю: вроде все нормально, работает.

— У нас в стране есть, на ваш взгляд, перспективы для развития этой индустрии?

— Мы сами ее развиваем. Недалеко от Домодедово построили аэродром, там уже работает школа для частных пилотов малой авиации. Работаем над запуском собственного производства.

— Вы пришли в авиакомпанию, когда учились в университете, начинали с должности аналитика. Что это была за работа?

— По образованию я математик. Мы создавали алгоритм прогнозирования спроса на направлениях, а потом на основе этого — IT-инструмент. Выстраивали новую систему управления доходами — разрабатывали новые процедуры, писали по ним технологии, обучали коллег. После этого я работала в разных подразделениях компании, управляла блоком маркетинга.

— Идея с друзьями бренда, разными звездами в Instagram ваша? Насколько это повышает лояльность к компании или вы ждете какой-то другой эффект?

— Это дает нам некоторый имиджевый эффект, который измеряется лояльностью, данными опросов, которые показывают, насколько пассажир готов при тех же равных условиях предпочесть S7, чем просто взять самый дешевый билет. Мы видим, что Instagram-инфлюенсеров читают, смотрят, им доверяют. Мы выбираем только тех, кто уже летал нами и разделяет ценности нашего бренда: такие smart, активные, молодые...  

— Вернемся к вашей карьере S7. Вы бы получили возможность работать в этой авиакомпании, не будучи дочерью владельцев, или нет?

— Это в том числе и моя компания. Наверное, если бы это было не так, то я бы здесь сейчас не сидела. У нас в компании многие работают семьями, и делают офигенную работу. Для них это личное, они стараются еще больше.

— А свой нынешний пост вы заслужили, как считаете?

— Вы знаете, я в компании проработала уже достаточно долго и так много, поэтому то, какой компания стала сейчас, произошло в том числе благодаря мне. Я сейчас полностью отвечаю за операционный блок, за прибыль. Бизнес успешен, поэтому считаю, что я заслужила свой пост, считаю, что я талантлива (смеется). Меня и команду сейчас больше волнует, как сделать бизнес лучше, круче.

— Раньше владельцем бизнеса была Наталия Валерьевна. А теперь кто?

— 100% акций остались в нашей семье.

— Вы не рассматривали для себя никакого другого пути, кроме как в S7?

— Если у тебя есть что-то свое, почему ты должен работать на кого-то другого?

— Некоторые дети стремятся отделиться от родителей. Может быть, вы актрисой хотели быть, но вместо этого управляете авиакомпанией.

— Быть актрисой или художником мне не хотелось. Но я всегда хотела делать что-то значимое. Здесь это возможно. Я хочу, чтобы после меня что-то осталось, как что-то осталось после моей мамы. И я хочу, чтобы это было мое — что-то, что я сама сделала, развила.

— Такая вовлеченность в компанию у вас появилась еще до ухода Наталии Валерьевны или уже после?

— Наталия Валерьевна достаточно давно отошла от операционного управления, поэтому последние чуть ли не 10 лет я больше работала со своим отцом. В 2016 году он ушел с позиции генерального директора [холдинга S7 Group], и с этого момента я стала больше заниматься операционной работой. Мама играла другую роль в компании, которую заменить или повторить невозможно.

— Как бы вы эту роль описали?

— Ее очень сложно описать, даже невозможно, если вы не были с ней лично знакомы. Она вдохновляла и была в этом уникальна. Конечно же, у нас сейчас уже другая компания. Мы просто надеемся, что сможем ее дело развить так, чтобы было чем гордиться.

— У вас известная в авиации фамилия. Для кого-то фамилия становится внутренним барьером, а для кого-то — стимулом. В вашем случае как было?

— Слушайте, я больше как-то думала о результате, а не о фамилии. Могу сказать, что она мне не мешала. Конечно, фамилия накладывает некоторую ответственность. Подождите, я просто еще ответственный человек (смеется). Есть некоторые вещи, которые мне больше мешают: это мой возраст и то, что я женщина. Наш мир все еще принадлежит мужчинам за 50.

— Но они стареют, а мы растем.

— Это да. Но по факту пока они управляют миром, и с ними тяжело не только женщинам, но даже более молодым мужчинам. Поэтому женщине в определенном возрасте в каких-то моментах просто сложнее, потому что ее не воспринимают всерьез. И так происходит не только в авиации. Ситуация постепенно меняется, но пока, чтобы быть частью этого мира, тебе надо быть достаточно настойчивой, решительной и отстаивать себя. Зачастую в России, например, женщинам платят меньше даже не намеренно: просто мужчины об этом не задумываются, а женщины не требуют.

— А вашей авиакомпанией разве не управляют «мужчины за 50»?

— Смотря где. В управляющей компании холдинга S7 Group у нас вообще 50% женщин. В совете директоров — 50% женщин, топ-менеджеров — 50% женщин. То есть мы прямо идеальная в этом смысле компания.

Но мы — группа, у нас есть производственные компании. И вот там точно есть, куда стремиться. Например, каждый день в 8:15 в авиакомпании проходит производственный разбор, и если вы туда зайдете, то увидите одних мужчин и только двух женщин. И я все время спрашиваю: «Ну как же так?» Но в производственных компаниях по объективным причинам женщинам работать сложнее. Есть работа, которую женщинам физически сложнее вынести. Например, пилоты очень много летают, и у них ненормированный график, это очень сложно совместить с семьей и детьми. Мне кажется, очень важно показывать примеры. Мы сейчас пытаемся показывать яркие примеры пилотов-женщин, инженеров, женщин в наземном обслуживании самолетов на перроне. Таким образом можно изменить культуру. Нельзя сверху спустить: «Так, у вас теперь 30% женщин». Так не работает, если не меняется культура. И я считаю, что мы объективно в этом вопросе одни из лучших.

— Вы даже попали в наш рейтинг «25 лучших компаний для женской карьеры». Как вы думаете, насколько в этом смысле сыграло роль ваше личное влияние и влияние вашей мамы?

— Конечно, моя мама всегда поддерживала женщин в компании. Но для меня это скорее не политика, а общая культура. Мы сейчас запускаем специальную программу для поддержки молодых мам: будем давать 12 дополнительно оплачиваемых дней отпуска, возможность удаленной работы и гибкого графика, в офисах оборудуем игровые комнаты, откроем круглосуточные ясли для детей членов экипажей, которым надо выходит на рейсы. Понимаете, бизнес никогда не делает один или два человека. Бизнес — живой организм, он и есть люди, которые в нем работают. И, конечно, хорошо, когда они разные. Вместе они видят одну и ту же проблему по-разному, и эта комбинация кажется мне самой продуктивной. Чисто женский коллектив — тоже плохо, я только недавно поймала себя на том, что набираю одних девушек, а так нельзя! Должен быть баланс.

— Ваша мама, будучи женщиной, смогла завоевать авторитет, причем не только в компании, но вообще в отрасли. Чему вы у нее научились?

— Есть такой тип женщин: они звезды, но всех вокруг подавляют. А моя мама и сама была звездой, и в то же время умела растить звезд вокруг себя — и не только своих детей. Меня она вдохновляла, она просто неповторимый человек. У меня самой не дочь, а сын — маленький мужчина, но мне хотелось бы и для него быть примером, чтобы он тоже к чему-то стремился, чтобы он подрос, а ему было о чем со мной поговорить, чтобы я для него была не просто мамой, а кем-то большим.

Мама меня научила, что женщина должна быть потрясающей во всех смыслах, должна отстаивать свое. Женщины, с одной стороны, умеют комбинировать много чего, а с другой стороны, по сравнению с мужчинами всегда больше переживают. Она меня научила: если что-то надо — иди и бери, потому что мужчина долго думать не станет, пойдет и возьмет. При этом женщина не должна быть такой же, как мужчина, — мы разные. Женщина должна уметь использовать свои сильные стороны и учитывать сильные и слабые стороны мужчин.

— А папа чему научил?

— С папой я больше работала, так что, наверное, в работе больше похожа на него.

S7 Group — крупнейший частный авиационный и космический холдинг России, объединяющий компании, осуществляющие деятельность в сфере авиаперевозок, технического обслуживания воздушных судов, разработки и внедрения современного программного обеспечения, а также в области использования космического пространства. В частности, в холдинг входит авиакомпания S7 Airlines, участник глобального авиационного альянса oneworld. Авиакомпания выполняет регулярные полеты в страны СНГ, Европу, Ближний Восток, Юго-Восточную Азию и страны Азиатско-Тихоокеанского региона. По итогам 2019 года S7 Airlines перевезла более 17,9 млн пассажиров.