Сила традиций. Как различаются представления об идеальном лидере в разных культурах

Не существует большой разницы между мужчиной-лидером и женщиной-лидером. Единственное, на что, по моему мнению, женщина-лидер должна обращать внимание, — это контроль своих эмоций. Нет, я не верю в стереотип о том, что женщины эмоциональнее мужчин. Однако сам способ выражения эмоций мужчин и женщин сильно отличается. Выражая эмоции, мужчины склонны повышать голос, стучать по столу, а женщины — рыдать, что часто интерпретируется как слабость. Отличается также и то, как эмоции тех и других трактуются окружающими. Когда мужчина-лидер выходит из себя, сотрудники, как правило, думают, что они сами провинились, чем вызвали его гнев. Если же женщина-лидер раздражается, сотрудники недоумевают, что с ней не так, и заключают, что она слишком эмоциональна.

В некоторых культурах дети воспитываются без особых гендерных различий. Например, в Китае нет четкого гендерного разграничения в воспитании и образовании, потому что родители чаще всего имеют только одного ребенка. В других странах, где рождаемость никак не регулируется, во многих семьях есть дочери и сыновья. И вот здесь начинают создаваться разграничения. Женщине предлагается больше выступать в качестве посредника и кооператора и жить, будучи защищенной обществом. Она играет вспомогательную роль. Мужчина вынужден быть независимым, выделяться на фоне остальных, защищать. Его роль — проявлять себя, стать конкурентоспособным.

Культура — это вопрос вероятности. Однако, когда мы говорим о личности лидера, возникает вопрос возможности. Например, есть группа подходящих под стереотип японских мужчин и такая же группа стереотипных французских женщин. Они демонстрируют определенную культуру. Но среди этих японцев вполне можно найти одного, который по поведению будет похож на француженку. Отдельный человек может демонстрировать такое поведение, какое он действительно хочет.

Я не могу судить обо всем арабском мире, но, что касается моих женщин-студенток на программах MBA из Саудовской Аравии, они действительно должны демонстрировать проактивный подход одновременно в заботе о семье и в учебе. Они по-прежнему нуждаются в поддержке мужа. Из-за гендерных ожиданий и особенностей культуры активность и желание женщин стать лидерами в этом регионе должны быть сильнее, чем в других странах.

Какие компетенции нужны женщине-лидеру для управления мультикультурным коллективом

Есть несколько навыков и умений, которые делают человека лидером, и особенно сильно их необходимость проявляется, когда ему приходится руководить представителями разных культур.

Первое — это сильный коммуникативный навык.

Я 7 лет работала в IBM в Японии и отвечала за Азиатско-Тихоокеанский регион. Как женщина-лидер я созывала встречи со своими сотрудниками по всей Азии, Австралии и Новой Зеландии. Ожидания от встреч у всех были разные. Японцы предполагали, что у меня есть какие-то инструкции для них, они привыкли получать указания от лидера. Австралийцы были уверены, что лидер приглашает их обсудить идеи и предложения. Когда все встречались, австралийцы начинали общаться, а японцы терпеливо и молчали. В итоге все были раздражены друг другом. Японцы не понимали, почему австралийцы мешают им слушать лидера, а австралийцы думали, что японцам нечего сказать.

Эта ситуация научила меня тому, что повестка в межкультурной коммуникации должна быть явной для всех участников. Обычно люди думают, что и так все понятно, но каждый из участников коммуникации может интерпретировать ситуацию по-своему, включая лидера, потому что у лидера тоже есть собственное представление о том, как все должно происходить.

Помимо общения, есть еще одна важнейшая для лидера сфера компетенции. Это принятие решений. Женщины-лидеры тоже должны обратить на это внимание — ведь гендерный стереотип гласит,  будто это их слабое место.

Без отработанного навыка принятия решений влияние лидера несущественно. Лидеры имеют привилегию принимать гораздо больше решений, чем все остальные. Впрочем, это не только привилегия, это еще и обязанность. При этом любое решение должно иметь обоснование. В своей книге Managerial Decision Making Leadership: The Essential Pocket Strategy Book я говорю, что любой лидер должен уметь объяснить свое собственное решение и даже сам процесс принятия решения. Для меня в лидерстве коммуникация и принятие решений — самые важные темы.

Третий важнейший навык — способность к непрерывному обучению (Lifelong learning), и он является одной из характеристик женщины-лидера. Ведь лидерство, умение управлять людьми — это приобретенные навыки. Для того чтобы подняться, образно говоря, на первую ступень лидерства, человек должен иметь некоторую харизму, лидерские компетенции от рождения или исключительные коммуникативные навыки, но, помимо этого, необходимо научиться владеть и другими инструментами. Если лидер не может учиться непрерывно, он будет выпадать из обоймы, не сможет идти в ногу со временем, обществом и конкурентами. На самом деле это нужно всем, кто хочет прогрессировать. И женщинам в особенности важно осознавать роль образования, чтобы успевать за динамичной средой.

Рассмотрим это на примере работы женщин в технологических компаниях. Для того чтобы добиться успеха и стать уважаемой женщиной-лидером в IT, нужно ориентироваться на простую аксиому — add value, то есть приносить пользу своей работой для компании и постоянно учиться, поскольку не все женщины имеют необходимую техническую базу, соответствующее образование или опыт, который нужен IT-гигантам.

По окончании Гарвардской школы с дипломом по обществознанию мне приходилось усердно учиться в первые годы работы, когда я изучала компьютеры, операционную систему и так далее. Я будто снова оказалась за партой. Теперь я знаю, что можно научиться чему угодно. Мне потребовалось 5 лет, чтобы усовершенствовать свой английский язык, чувствовать себя уверенно и получить технические навыки.

После этого карьерный путь уже не казался таким сложным.

Я начинала медленно. Обычно через пару лет работы сотрудники уже получали повышение до позиции менеджера. Мои коллеги уже получили свое второе повышение, когда мне первый раз предложили новую должность. У меня было достаточно времени наблюдать и анализировать. Я долгое время занималась клиентами и их нуждами. Поэтому даже после того, как я стала топ-менеджером, все мои решения были очень реальными, прагматичными и «земными».

Позже, когда я была назначена на позицию вице-президента по информационным технологиям (VP of Informational Technology) в Азиатско-Тихоокеанском регионе в компании IBM, я начала учиться снова. В течение 13 месяцев я чуть не умерла от недостатка сна, потому что я действительно почти не спала и изучала все что могу об IT.

Подобный опыт у меня был и до этого назначения — однажды я работала 36 часов без сна, чтобы сделать специальные документы по запросу от правительства.

Работать столько в этих ситуациях никто меня не принуждал, я сама была мотивирована профессионалами компании и была просто счастлива работать среди них.

Когда следует учиться женщине-лидеру?

Всякий раз, когда возникает разрыв между тем, где женщина-лидер находится. и тем, где хочет быть, она должна прибегать к образованию как одному из самых важных инструментов для приобретения необходимых навыков. Есть 3 пути для обретения уверенности в себе на работе:

— Получение образования — познание принципов и приобретение навыков, которые можно применять на практике;
— Получение опыта, который нужно отрефлексировать. У каждого человека опыт разный;
— Изучение опыта других. Человек может не только опираться на собственный опыт, но и слушать других.

Многие лидеры и женщины-лидеры, в частности, уже имеют большой опыт и изучили опыт других, но они не могут извлечь и отрефлексировать его, чтобы построить карьеру. Они чувствуют, что им не хватает какой-то теории, какого-то фундаментального принципа, который все расставит на свои места и поможет взять новую высоту.