Большая маленькая разница. Почему информация о зарплатах должна стать прозрачной
В одной известной международной компании произошла неприятная история. Сотрудница офиса, расположенного в менее развитой стране по сравнению с той, где расположен головной офис, обнаружила файл со статистикой по заработным платам и их соответствии с рыночными показателями. Компания работает во многих странах и, конечно, старается учесть местную специфику при определении окладов в локальном штатном расписании. Собственно, производства из более развитых стран в менее развитые часто и выводятся ради экономии. Но, разумеется, все аналитические исследования об уровне зарплат в разных странах никто специально не делает достоянием всех.
Компания, о которой идет речь, — как любая территориально распределенная компания в наше время — широко практикует технологии удаленного доступа. А потому в офлайне, с точки зрения управления, там происходит значительно меньше событий, чем в онлайне. Использование облачных технологий позволяет сотрудникам компании иметь доступ к достоверной и корректной информации на постоянной основе — без искажений и в удобное время, поскольку часовые пояса вносят свою корректировку в график рабочего времени локальных офисов.
Доступность информации и единство документов для большого количества пользователей — удобная опция, которую все мы, привыкшие к возможностям облачных технологий люди, активно используем. Настолько активно, что многим уже сложно вспомнить — а как это было раньше? Когда надо было где-то на своем персональном компьютере создавать файлы, нумеровать их версии, обмениваться этими версиями через электронную почту, а то и в распечатанном виде, потом собирать правки от всех, следя, чтобы итоговый документ содержал в себе все, что внесли разные эксперты, потом снова согласовывать получившееся, потом рассылать респондентам… Говорят, что в госкорпорациях это до сих пор происходит именно так. Но в высокотехнологичном бизнесе весь этот процесс давно стал иным. Рабочая группа одновременно комментирует исходный текст, руководитель принимает решение — и у всех сразу есть доступ к итоговой версии. Распечатывать «под подпись» ничего не надо, файл лежит себе в облаке с разграничением доступа. А потом таких файлов становится много, потому что бизнес большой, территориально распределенный, рабочих групп тоже немало, да еще и по каждому вопросу состав рабочей группы может корректироваться — кого-то включили, кого-то, наоборот, исключили. И надо при этом доступом управлять, особенно если внутри файлов содержится информация, которую недопущенные не просто сочтут лишней в своем производственном процессе, а внезапно и неприятно удивятся.
Вот и в описываемом случае сотрудницу активно хвалили за производственные показатели, и она считала свою работу востребованной, а позицию в компании большой удачей. Пока случайно не наткнулась на злополучный файл, из которого с удивлением узнала, что ее заработок не только ниже среднего по региону и профессии, но и ниже заработка коллег-мужчин, буквально, сидящих за соседним компьютером, находящихся в той же должности и, более того, показывающих менее эффективные результаты, чем она.
Это не удивительная история, потому что до сих пор гендерный разрыв в заработной плате существует даже в таких развитых странах, как Великобритания, например, где более 3\4 компаний все еще платят мужчинам больше, чем женщинам, за один и тот же труд. Страна, где произошел описываемый случай, находится на юге Европы, и девушки там горячих кровей. Поэтому сотрудница не стала страдать в одиночку, а пошла к своему тим-лиду (тоже девушке, но из головного офиса) и сообщила о находке и демотивации, которую та спровоцировала.
Тим-лид, конечно, сама удивилась такому открытию (и неаккуратности HR -службы, надо сказать, потому что файл был в ее епархии) — и пообещала поговорить со своим шефом о ситуации, чтобы ее исправить. Но сотрудница уже не хотела просто исправления ситуации и уравнивания в доходах с коллегами-мужчинами из ее офиса. Она требовала, чтобы ее успехи были учтены в ежегодном повышении окладов — то есть, чтобы повышение конкретно ее оклада произошло дважды до конца года. Сначала — чтобы ей выровняли оклад по должности, а не по гендеру. А потом — чтобы повысили оклад за профессиональные достижения. При этом достижения действительно были, и никто из головного офиса терять сотрудницу не хотел. Но разговаривать ультиматумами с руководством — тоже не лучшая стратегия. К моменту написания этого материала переговоры не завершились, и об их итогах я пока сообщить не могу. Но, как говорил герой известного фильма «Убить Билла»: «Мы не знаем, что с ним потом произошло, но мы знаем о последствиях».
Понятно, что кроме прямых последствий в виде служебного расследования для HR–службы и команды IT — то есть, для тех, кто файл создавал и выкладывал в облако, и кто не обеспечил его надежной сохранности, есть ряд вопросов, ответить на которые имеет смысл любой компании, использующей технологии удаленного доступа.
1. Многие компании работают с тем, чтобы конфиденциальная информация не просачивалась наружу (все равно просачивается, конечно, и недавний скандал с массивной утечкой данных компании Accenture через незащищенные сервера тому пример). А что делать с неизбежными утечками вовнутрь? При росте бизнеса и непрозрачности процессов объем «тайны» тоже будет возрастать. Именно поэтому в некоторых (наиболее прогрессивных) компаниях из принципов начисления заработной платы тайн не делается. Люди могут не знать индивидуальных доходов, но они в курсе, что, например, менеджер проектов зарабатывает больше бухгалтера, потому что по его функционалу установлен такой-то оклад и вот так-то формируется бонус. А у бухгалтера функционал эдакий, и ему соответствует иной оклад и бонус. Бухгалтер может быть недоволен своим заработком и завидовать менеджеру проекта. Но он точно знает, что если захочет, то может переобучиться — и поменять профессию. Наиболее прогрессивные компании даже готовы компенсировать переподготовку своих сотрудников, желающих сделать внутри горизонтальную карьеру, в рамках программ формирования кадрового резерва, как это делает, например, Сибур.
2. Если компания решает, что ее процессы будут прозрачны для сотрудников — и тогда «тайна», скорее всего, сохранится только в части, касающейся акционерного капитала, то готова ли она к тому, чтобы менять сложившуюся корпоративную культуру не только внутри своих локальных офисов, но и за их пределами? В ряде стран до сих пор распространено мнение, что один и тот же труд женщин и мужчин должен быть оплачен по-разному. Это заблуждение поддерживается разными мифами — о мужчине-добытчике и женщине-матери, об объемах мужского и женского мозга, о разной физической силе и прочее. Наиболее развитые страны хотят уйти от средневековой гендерной сегрегации — и им это вполне удается в головных офисах. Но если они открывают представительства на удаленных окраинах, где такая мифология поддерживается столетиями, то насколько они готовы сразу не только объявить, но и выдержать одинаковые условия для мужчин и женщин на одной и той же позиции? Как ни странно, такая честная политика внутри компании может ей нелегко даться с точки зрения принятия той средой, в которой существует локальный офис. В том числе со стороны самих «потерпевших». Не секрет, что даже в столичных городах России некоторые дамы, попадающие в ряды руководителей, с одной стороны, могут провозглашать должностное равенство полов как признак цивилизованности, а с другой — объяснять свои неудачи гендерными причинами (сексизмом руководства, собственными критическими днями или малой физической силой и пр.)
3. «Правду говорить легко и приятно» — говорил устами своего героя Михаил Булгаков в бессмертном романе. Но обычно развитие сюжета показывает, что за возможность говорить правду надо платить всей предыдущей жизнью. Компания, которая хочет реально использовать технологии удаленного доступа, облегчая свой документооборот и делая все меньше тайн из своей деятельности и управления, должна быть готова сама, засучив рукава, разобраться в своих процессах и оптимизировать их, невзирая на сложившиеся традиции и ритуалы. Часто проблемы в управлении обнаруживаются довольно быстро, и довольно быстро находится немало светлых голов, которые знают, что надо сделать для оптимизации процессов. Но потом все упирается в «человеческий фактор». Оптимизационные решения уступают верхней воле одного правящего самодура, наделенного достаточной властью, чтобы скармливать информацию по крошкам, и облекать таинственностью все то, в чем он сам разобраться не может, но зато может «держать и не пущать». Особенно этим грешат большие структуры, например государственные, — которые, в первую очередь, называют государственной тайной или невозможностью оптимизировать процессы собственное неумение эффективно управлять.
Вот и получается, что технологии удаленного доступа не только облегчают компании экспансию на новые рынки, но и вынуждают ее отстраивать более прозрачную и демократичную систему управления. Более того, побуждают компанию, часто помимо воли высшего менеджмента, влиять на общественную и даже политическую культуру в том регионе, в котором открывается локальный офис. Без протестов и революций — просто своим присутствием. Тем более, что сколько бы корпорация ни пыталась защитить свою информацию, довольно быстро о ней будет известно не только то, что она рада о себе сообщить, но и то, что она хотела бы скрыть. А наступивший век Big Data вообще не оставляет тайн. Все к этому готовы?