Угощались ли вы когда-либо домашними блинчиками с красной икрой в офисе на завтрак? Привозил ли вам курьер на работу вещи для примерки? В аптечке вашего отдела всегда есть запас гигиенических средств? Тогда вы понимаете как это работать в женском коллективе. За мою трудовую деятельность мне ни разу не довелось попасть в команду, где подавляющим большинством были мужчины, что обусловлено сферой деятельности — hr.
Всего за карьеру я насчитала 18 женских коллективов, в которых трудилась или с которыми пересекалась ежедневно по профессиональным вопросам. Это были дамы из подбора, оценки, обучения, кадровой службы, бухгалтерии и финансов, закупок, продаж, маркетинга, аналитики, административного блока, сервиса и контроля. Девчачьи компании прочные и очень разные. Каждая из женских команд имела свои особенности, успехи, сильные стороны и проблемы. Сложности касались управления, достижения результата, здоровья общей атмосферы и адаптации новых сотрудников. Условно можно выделить несколько типов таких коллективов: соперницы, старожилы, подружки, и осужденные.
Соперницы
Группа «амазонок», которые постоянно соревнуются друг с другом, сражаясь за лучший результат, одобрение шефа, новые полномочия, карьерный рост, повышенный бонус и так далее. В таком коллективе царят ревность и зависть, новички адаптируются крайне редко, текучка очень высокая, зато и результаты самых стойких впечатляют. Другой вопрос, что в связи с текучкой менеджеры и компания в целом тратят немыслимое количество времени, сил, ресурсов на непрерывную докомплектацию подразделения: поиск, найм, адаптацию, обучение и снова поиск новых сотрудников.
Как управлять:
1. Привлекать сотрудников к процессу подбора, к примеру, к участию в проведении интервью. Утвердив кандидатуру на собеседовании, им будет проще принять человека в коллектив.
2. Закреплять наставников и поощрять адаптацию новичков. Это своего рода соревнование, где успехом будут считаться не персональные результаты, а достижения микро-команды «наставник + стажер».
3. Устанавливать общую цель и ответственность. Когда кроме личных есть общая цель, все понимают, что достичь ее можно только в том случае, если все выполнят свои индивидуальные задачи, и только тогда каждый будет молодцом.
Старожилы
Это устоявшийся коллектив, где каждый проработал в компании несколько лет, «пережил» не одного руководителя или даже генерального директора, выполняет свои задачи стабильно, на автоматизме, как часовой механизм. Но за отлаженной работой скрываются дедовщина и стагнация. Здесь каждый «знает, как лучше», не видит профита во «всех этих бессмысленных изменениях», терпеть не может тратить время на обучение и не готов принять в команду новенькую — «зачем? мы и без нее отлично справлялись».
Соответственно, речи быть не может о новаторстве, предложениях от сотрудников по оптимизации процессов и вообще какой-либо инициативе. Новички «приживаются» очень трудно. При этом возраст, опыт, способности и компетенции не имеют никакого значения для коллектива. Единственная заслуга — время работы в компании.
Что делать:
1. Не трогать самых эффективных. В прямом смысле. Не наказывать и не награждать. С одной стороны, они есть кладезь знаний, в том числе об истории и культуре компании, об успешных и провальных изменениях, о правилах и законах. Именно поэтому их нерационально терять. С другой — с них начинается культ корпоративного стажа и нежелание что-либо менять.
2. Прощаться со скучающими, ленивыми и неэффективными, тихо «греющими стул».
3. «Вливать свежую кровь». Вводить в коллектив ответственных, позитивных и инициативных новых сотрудников и, что логично, поощрять инициативу — публично хвалить, отмечать успехи, назначать награды за практичное новаторство, устраивать конкурсы идей.
Подружки
У таких девчонок любого возраста рабочий день начинается со сплетен и пустой болтовни. За болтовней и проходит весь рабочий день. О высокой эффективности остается только мечтать. Все делается в последний момент, изучается поверхностно, выполняется некачественно — «когда прижмет» и «на коленке». Зато все члены коллектива, как правило, ухожены, красивы и веселы, любо-дорого смотреть.
Руководитель для улучшения результатов может:
1. Поощрять пунктуальность. Контролировать начало и конец рабочего дня и наказывать — бесполезно. В лучшем случае вовремя на работу придут пару раз, и то не все. А вот «морковка» стимулирует гораздо эффективнее. Например, поход в салон или карта косметического магазина тому, кто за месяц ни разу не нарушит график, могут стать прекрасным мотиватором.
2. Четко ставить задачи, фиксировать деадлайны, контролировать выполнение.
3. Не спускать халатность. Если сотрудник имеет премиальную часть, то качество и своевременность выполнения им задач обязаны на нее влиять.
4. Разрешать кофе-брейки, на которых можно санкционированно болтать, но число их и время проведения должны быть строго ограниченными и контролируемыми. Назначать ответственного за соблюдение времени брейков. Каждый день нового. Можно составить график дежурств.
5. Увольнять бездельников, зачинщиков, отвлекающих остальных. Если после принятых мер сотрудник продолжает оставаться неэффективным и мешает другим, прощаемся.
6. Исправившихся хвалить персонально и публично.
Осужденные
Самая бесперспективная категория женских (и не только) коллективов — «Осужденные». Сотрудники ходят на работу, потому что «надо», выполняют задачи по наитию, не верят в компанию и не любят ее, считают ее руководство «ворами, наживающимися на несчастных трудягах (их самих)», не испытывают симпатии к своему начальнику, интереса к проектам. Любые изменения воспринимают как давление, принимают от безысходности. Ропщут и всегда недовольны. Никакого партнерства, командности, сотрудничества. В коллективе царят уныние, безразличие или даже агрессия.
Его не подчинить ни «подсадкой» новенького, ни веревочными курсами, ни наказаниями, ни дополнительными выплатами. Вывести его хоть на какой-то разумный уровень результата можно с помощью антикризисных мер:
1. Поступательное обновление коллектива. Увольнение бесполезных и найм эффективных сотрудников.
2. Ротация задач. Пусть у сотрудников хотя бы раз в квартал появляется одна задача, за которую до этого был ответственен коллега. Это поможет развить готовность к изменениям, продемонстрирует каждому, что задачи остальных так же требуют усилий, побудит к контакту и взаимопомощи и даст возможности для экспертного роста.
3. Объединение в микро-группы — выдавать поручение не одному сотруднику, а 2-3 для совместного выполнения.
4. Назначение ответственных за адаптацию новичков. Пусть успешная адаптация стажера (прохождение испытательного срока) хоть незначительно, но материально поощряется.
5. Предоставление дополнительного выходного дня при перевыполнении персонального плана.
На профессиональном пути можно повстречать коллективы, скомбинированные из различных сотрудников, но их тип всегда будет определяться подавляющим большинством, которое в отсутствии грамотного управления, рано или поздно либо «выдавит», либо «обратит в свою веру» всех иных и инакомыслящих. Работать с такими командами непросто, зато интересно. Представьте, какой опыт и навыки, вы как руководитель, можете получить, превратив один из таких коллективов в команду мечты — в которой сотрудников объединяют общие ценности, цели, уровень ответственности, любовь к компании, интерес к работе, взаимопомощь и взаимоуважение.