История игрушек: как гендиректор парфюмерной сети возглавила детские магазины и почему сыновья не ревнуют ее к работе
Весной 2015 года, вскоре после открытия магазина игрушек Hamleys в «Центральном детском магазине на Лубянке» прошла необычная экскурсия. Ученики младших классов английской школы в синих блейзерах и аккуратных желтых галстуках без суеты разделились на несколько групп. Появление группы хорошо организованных детей в торговом зале привело к небольшому переполоху — другие малолетние посетители магазина кинулись искать среди них Гарри Поттера, решив, что делегация прибыла прямиком из Хогвартса. Героя Джоан Роулинг в группе не было, зато был младший сын Александры Вантье, генерального директора компании Ideas4Retail, развивающей по франшизе сети Hamleys, Imaginarium и Cookhouse в России. «Моя мама тут главная», — гордо объяснял он своим друзьям. «Теперь все его одноклассники почему-то уверены, что я работаю в Диснейленде. Я несколько раз пыталась поправлять, что в Hamleys, но потом устала», — рассказывает сама Вантье.
В флагманском Hamleys действительно чувствуешь себя как в Диснейленде. Интервью, проходящее в зале для празднования дней рождений, прерывает промоутер, заглянувший со словами: «Я — шоколадка, можно костюм свой заберу?» Но все уже привыкли, что вокруг кипит жизнь, и никто не отвлекается. Как объясняет Вантье, в этом бизнесе важна атмосфера, чтобы ребенок попадал в интересный ему мир: здесь — игрушки из сериала «Щенячий патруль», там — погружение во вселенную Adventure Time, дальше — гонки и т. д.
Трое ее сыновей, как и дети других менеджеров, периодически выступают в качестве консультантов — их мнением интересуются, принимая решение о вводе той или иной позиции в ассортимент. Взрослый закупщик, скорее всего, догадается о моде на фигурки персонажей из компьютерных игр вроде Minecraft, когда тренд уже наберет силу, а детям достаточно приметить новинку у пары своих ровесников. «Важно схватывать такие вещи первыми, это обеспечивает лояльность покупателей — они могут купить что-то актуальное только у тебя», — объясняет Александра.
На старте
Впервые вникнуть в истинные желания детей Вантье пришлось на заре карьеры. После окончания социологического факультета МГУ она работала в агентстве «АРМИ-маркетинг». В середине 1990-х про маркетинг в России мало кто слышал, а западные бренды массово выходили на новый рынок и им важно было понять, как позиционировать свою продукцию. «Фокус-группы проводила с разными целевыми аудиториями — от детей перед запуском Nesquik до врачей-урологов для одного из фармацевтических клиентов. Это было очень интересно, мы учились на ходу. Многие удачные решения возникали в ходе командных мозговых штурмов с заказчиком», — вспоминает Вантье. (Например, слоган «Electrolux — сделано с умом» — один из плодов их совместных усилий.)
Вскоре ей представилась возможность и самой креативить и воплощать идеи в жизнь. В 1999 году Вантье стала директором по маркетингу стартапа в сфере фармацевтики — будущей «Аптечной сети 36,6». Тут пригодились ее навыки по адаптации продуктов к российскому рынку. Поскольку решено было создавать аптеки нового поколения, родилась идея помимо лекарств развивать категорию красоты и здоровья, заручившись поддержкой больших брендов вроде Procter & Gamble и L’Oreal. Сегодня формат современной аптечной розницы, пионером которого была «36,6», стал стандартом для рынка, в сети более 1700 аптек, и она лидирует по выручке (по подсчетам Vademecum, в 2016 году с учетом консолидации A5 Group этот показатель составил 47,8 млрд рублей).
От фармацевтики до Chanel и L’Oréal
В 2003 году Вантье пригласили в компанию «Алькор», развивавшую магазины парфюмерии и косметики «Л’Этуаль» и Sephora, которую она вскоре возглавила. Она была уверена, что заниматься ей предстоит привычной аптечной розницей — владелец «Алькора» Максим Климов выкупил незадолго до этого 50% аптечной сети ICN, свернувшей бизнес в России. В компании создали нечто вроде розничного штаба, чтобы добиться максимальной синергии (например, расширить присутствие косметики в аптеках, для которых придумали новый бренд «О3»). «За неделю мы сменили вывески на сотне с лишним аптек по всей стране, так что я знаю, что это возможно, и не принимаю отговорок на эту тему», — говорит Александра. В 2006 году «Алькор» продал аптечную розницу, сейчас это часть сети «Ригла».
Парфюмерно-косметический бизнес «Алькор» находился на стадии активного развития, это стало для Вантье новым опытом. «Мы открывали в год по 100 магазинов», — вспоминает она. Но для успешного тиражирования сначала нужно было освежить концепцию. Оказалось, что в регионах «Л’Этуаль» воспринимали как лучшие магазины и они занимали места в популярных торговых центрах, в то время как в обеих столицах позиционирование было совсем иным. К тому же тогда активно рекламировалась другая сеть — «Арбат-Престиж», и нужно было доходчиво донести до покупателей, в чем разница. «Один из секретов успеха в рознице — самой стать потребителем в своих магазинах и понять, чего тебе лично не хватает. Не имеет значения, аптеки это, парфюмерия или игрушки», — считает Вантье. «Примерив на себя» «Л’Этуаль», Вантье осознала, что сети сильно не хватает брендов первого эшелона, и отправилась на переговоры с Chanel, L’Oreal и другими парфюмерно-косметическими гигантами.
Опыт переговоров с большими брендами у нее был по «36,6», она отлично владела английским и французским, понимала, чем можно заинтересовать крупные компании. Правда, первое время Вантье не могла понять, почему собеседники всегда на несколько лет завышали ее возраст. Оказалось, что им так комфортнее — таких молодых генеральных директоров крупных сетей в Европе не бывает.
Собственник ставил перед командой амбициозную задачу — стать парфюмерно-косметической сетью №3 в Европе по выручке и количеству магазинов. «Л’Этуаль» за короткий срок стала №4, учитывая, что работала всего на одном географическом рынке — в России. Сеть активно развивалась в регионах, где в полной мере проявился талант Вантье устраивать праздники. Например, когда-то в «36,6», открывая первый аптечный гипермаркет, она устроила на Новом Арбате световое шоу. А в «Л’Этуаль» шло активное федеральное развитие, так что пришлось организовывать роад-шоу — на арендованном самолете команда отправлялась к региональным партнерам вместе с представителями крупных брендов, для клиентов в разных городах устраивали вечеринки, поддерживая новое позиционирование «Л’Этуаль» как магазинов, где женщина может побаловать себя, сделать себе маленький праздник, а тем самым дарить радость и энергию своим близким.
«Именно за счет личных вложений эмоций, сил, за счет живого общения с покупателями, с персоналом нам и удалось развиваться быстро. Нужно, чтобы все чувствовали себя одной командой, чтобы директора магазинов были твоей опорой», — делится секретами Вантье.
«Л’Этуаль» всегда была кузницей кадров для других парфюмерных сетей. Раньше многих создали тренинг-центр, внедрили автоматизированную систему управления. По сути, за четыре года после передачи полномочий от основателей наемным управленцам компания полностью изменилась и перестроилась.
«Это была очень ресурсоемкая история, я в какой-то момент поняла, что устала жить в таком темпе. И с облегчением передала дела главному менеджеру и ушла в третий декрет. С первыми двумя сыновьями декретного отпуска как такового практически не было», — рассказывает Вантье.
Правда, спокойно в декретном отпуске ей не сиделось — например, она откликнулась на просьбу производителя парфюмерии организовать московский визит Пэрис Хилтон, презентующей свой аромат. «С ней приехало столько людей, что они заняли целый этаж в «Арарат Хайятте». Американцы, конечно, профессионалы по созданию шоу. В какой-то момент у нас чуть не сорвалась автограф-сессия — у Пэрис не оказалось золотой ручки, а она отказывалась расписываться простой. Пришлось подключать жесткие менеджерские качества — доставать райдер и показывать, что ручка там не значится, а автограф-сессия в контракте есть». В итоге все прошло великолепно, а бойфренд Пэрис Хилтон только на четвертый день, когда все гуляли на Красной площади, обратил внимание на то, что Вантье беременна.
Идеи и инновации
Проведя несколько консалтинговых проектов, в 2011 году Вантье вернулась в аптечный бизнес, но уже совершенно в новом качестве — она возглавила проект «36,6 Lab» по созданию собственных продуктов компании. Нечто подобное она видела у Sephora — ее отдельная компания С+ занимается разработками и производством новых продуктов и является центром создания прибыли для всей группы. При этом торговая сеть рассматривает предложения С+ столь же придирчиво, как сторонних поставщиков, компания отвечает и за жизненный цикл продукта, и за расширение линейки бренда — все как у настоящего поставщика. По тому же принципу создавалась и «36,6 Lab», ориентированная на качественные средства красоты и гигиены, инновационные косметические продукты, новинки из категории здорового питания и витаминов, гаджеты для красоты.
«Это был хороший опыт, как применить опыт из одной сферы в другой», — рассказывает Вантье. Ей пригодился и навык работы с фармацевтами в маркетинговом агентстве: было понятно, что представители этой специальности — очень консервативные люди. Поэтому фармацевтов подключали к обсуждению на стадии создания новых продуктов, чтобы учесть все опасения и пожелания, а также посвятить в процесс. По итогам 2012 года 18% выручки «Аптечной сети 36,6» принесли продукты под собственной торговой маркой.
Детские радости
Три год назад Вантье приняла предложение возглавить компанию Ideas4Retail Евгения Бутмана и Александра Мамута, продвигающую мировые бренды, в основе которых лежат семейные ценности. Ей, как многодетной матери, это, конечно, импонировало. Сейчас сыновьям Александры 8, 13 и 15 лет.
Как бы успешно ни развивалась карьера, семья для нее на первом месте. Несмотря на занятость, взрослые в семье находят время пообщаться с детьми качественно — это могут быть короткие путешествия или спланированное заранее мероприятие (недаром у Вантье большой опыт устройства праздников).
Сыновья, кстати, на каникулах работают в Hamleys и в сети магазинов развивающих игр Imaginarium. «Они для меня как фокус-группа, часто подмечают важные моменты. Успех в рознице всегда строится на деталях», — рассказывает Вантье. Например, если в новом магазине сотрудники между собой почти не общаются, не чувствуют себя командой, значит директору магазина хорошо бы предпринять что-то для сплочения коллектива. Или потребители задают вопрос, почему мячик в Imaginarium стоит дороже, чем в «Спортмастере», — значит, нужно объяснять, что это развивающая игрушка, из специальных материалов, форма разработана под детские ручки.
Такие стажировки дают детям Вантье не только карманные деньги и обратную связь для магазинов. Проведя день на ногах, мальчишки осознали, что даже быть демонстратором и запускать машинку по полу для создания игровой атмосферы — труд. И теперь они лучше понимают, чем в течение дня занята их мама. А Александра признается, что благодаря детям внимательнее относится к молодым сотрудникам, которые могут привнести в компанию что-то новое — и технологии, и человеческое мышление меняются слишком быстро.
Сейчас, когда сыновья подросли, ей стало проще находить баланс между семьей и работой. У детей уже своя жизнь: старший увлекается музыкой, средний — спортом, младший — спортом и компьютерными играми. Вантье считает, что активная жизнь родителей детям только на пользу — они становятся самостоятельнее. «Бывает, когда мои организаторские способности дома зашкаливают, дети говорят: мама, расслабься, ничего не нужно делать, давай просто отдохнем. Они все ко мне относятся как к женщине. В этом есть плюсы и минусы. Когда хочешь проявить твердость, тут же начинают вести переговоры. Это вечный поиск, вечное обучение, как быть хорошей мамой».
В чем она точно уверена, так это в том, что родительское чувство вины совершенно неконструктивно. «Самое главное — быть максимально откровенными. Самое важное для маленького человека — знание, что его любят, что у него всегда есть поддержка, есть на кого опереться. Именно с этим знанием вырастают правильные взрослые», — говорит Александра.
P. S. Когда готовился этот текст, стало известно, что Вантье занялась новым детским проектом Virry VR.