Несколько лет назад бизнес-школа «Сколково» столкнулась с запросом от корпоративных клиентов: за время образовательной программы, длящейся почти год, оценить лидерский потенциал участников. Корпорации направляют на обучение руководителей, на которых возлагают наибольшие надежды, но и из этой группы лучших хотят выбрать наиболее достойных для дальнейших назначений на высокие позиции или сложные проекты. Выбирать самых сильных лидеров из изначально сильной группы непросто — школа применяет профессиональные тесты и методики, разрабатывает собственные инструменты. Если объединить большинство из этих подходов, можно сформулировать несколько универсальных критериев, которые в первую очередь определяют лидерский потенциал. Подробнее — в галерее Forbes.
Мотивация
Если говорить о мотивации просто, то это две вещи: горящие глаза и способность пробивать стены.
Как убедиться, что человек будет идти до конца и не потеряет энтузиазма при возникновении препятствий? Все компании хотят, чтобы их топ-менеджеры не только самостоятельно двигались к долгосрочным целям, но и увлекали за собой команду. Как проверить эту способность человека перед назначением на высокую позицию? Как узнать, что он не «погаснет» через несколько месяцев, и удостовериться, что это не «мигающий» лидер, который руководствуется совпадением задач с собственными интересами?
В каждом проекте бывают люди, которые в самом начале много выступают, активно участвуют в дискуссиях, но потом достаточно быстро теряют активность. Это спринтеры, которые довольствуются яркой самопрезентацией и, надо отдать им должное, умеют произвести впечатление. Однако в практической работе над задачами им становится скучно, и они выключаются из процесса. И, напротив, человек может мало говорить, внешне не проявлять заметной активности, но стабильно приносить самые ценные идеи и решения.
Пример:
В практической работе мотивация может значить больше, чем соответствие формальным требованиям. На одной из программ для крупной нефтяной компании выделилась группа из трех участников, которая взялась за реализацию сложного проекта в области геологоразведки. В эту затею изначально мало кто верил — и другие участники, и организаторы программы. Но им дали шанс работать в таком составе в виде исключения — на тестовый период, после которого собирались расформировать группу и присоединить участников к другим проектам. В итоге за несколько недель работы группа сумела так убедительно отстоять свою концепцию, что проект сохранили, а в ту же команду перешли другие сильные участники.
Есть и обратные примеры, когда человек, обладая серьезным опытом и престижным образованием, участвует в реализации проекта формально — больше присутствует, чем включается в работу, при возникновении конфликтов и сложностей отходит в сторону. В таком случае весь его опыт остается только красивым резюме и не используется для развития проектов и самого человека.
Стратегическое видение
Стратегическое видение гораздо масштабнее и парадоксальнее способности построить «стратегию» бизнеса на ближайшие 5-10 лет. Это умение разворачивать ситуацию в долгосрочной перспективе, видеть разные сценарии, ключевые развилки и последствия поворотных решений. Такое масштабное мышление требует, с одной стороны, развитого кругозора, а с другой — точного понимания контекста и обязательно опыта, преобразованного в разнообразные концепции, между которыми устанавливаются связи.
Удачным инструментом для того, чтобы понять, насколько человек умеет прогнозировать ситуацию в перспективе, является форсайт-сессия, на которой прослеживается будущее компании и отрасли на несколько десятилетий вперед. Интересно, как меняется поведение участников по мере углубления перспективы форсайта. Некоторые из них начинают выпадать из дискуссии, как только горизонт выходит за пределы 5-7 лет, застревают на деталях или уходят в знакомую для себя зону профессиональной экспертизы. У других получается не только внести содержательные идеи, но и собрать предложения группы в концепции и решения более крупного масштаба.
Пример:
Если вы хотите проверить способность человека мыслить не только на практическом уровне, попросите его схематизировать свое устное выступление. Это довольно простой и эффективный способ понять, стоит ли за его эмоциями видение картинки целиком. Чаще всего после такой просьбы человек на полчаса зависает перед доской, постоянно что-то стирая и переписывая, не в состоянии вычленить систему. Случаи, когда человек видит свою идею целиком и одновременно может ее убедительно объяснить, достаточно редки, но эту способность можно развить.
Другой пример: перед проектной группой стояла задача внедрить в компании систему управления проектами. Дискуссия бесконечно возвращалась к вопросу о том, какое программное обеспечение стоит закупать, — участники были уверены, что, запустив современную платформу, автоматически поставят систему. И только два участника, которые не участвовали в жарком споре, в какой-то момент спросили, что каждый из дискутировавших понимает под словом проект. Ответы получились насколько разноплановые, что группа сразу увидела, почему проблему нужно искать на принципиально другом уровне, после чего работу пришлось начинать чуть ли не заново. Если бы не было участников, которые смогли за решением операционного вопроса увидеть суть проблемы, возможно, группа бы вышла к необходимому решению через несколько месяцев.
Персональное влияние
Другими словами, это та самая харизма, которую так сложно описать и которая чувствуется, даже когда человек молчит. Персональное влияние, необходимое лидеру, — это не способность красиво говорить или, наоборот, жестко «дожимать» свое мнение. Это целая палитра инструментов, которые он варьирует в зависимости от собеседника и аудитории. В одной ситуации он молчит и внимательно слушает, в другой — прямолинейно озвучивает свое мнение, в третьей — заставляет аудиторию смеяться. И главное — добивается результата, продвигает свои идеи, меняет поведение тех, к кому обращается. Формы персонального влияния могут быть разными, но они должны быть адекватны ситуации и варьироваться.
Яркий пример: мы делали проект в Китае, в рамках которого вели длительные переговоры с местными партнерами. Один из участников проекта после очередного безрезультатного раунда переговоров не выдержал и в буквальном смысле стукнул по столу кулаком, как привык это делать в России, потребовав решения. Обычно, по его опыту, после таких жестов переговоры переставали буксовать и контракты подписывались. Китайские партнеры молча встали и вышли. Проектной команде потребовались дополнительные усилия и значительное время, чтобы вернуться к переговорам. Но благодаря этой ситуации вся команда осознала цену ошибки при выборе способов влияния.
Как отличить человека, который просто умеет хорошо говорить, от того, кто действительно влияет? Прислушайтесь к нему — вокруг чего он строит разговор. Если он постоянно ищет признания собственных идей и заслуг, пытается сохранить безупречный имидж и болезненно относится к критике, то, похоже, главное для него — произвести впечатление, а не добиться результата.
Бывает, что человек действительно умеет хорошо говорить и доносить мысли, коллеги сами его просят выступить и что-то презентовать. Но постепенно такого лидера становится слишком много — он вольно или невольно начинает «душить» других участников, что вызывает раздражение. И первоначальная симпатия нередко оборачивается игнорированием и фразами «заберите у него микрофон». Особенно жаль, если такой человек говорит действительно содержательные вещи, но группа его больше не способна услышать.
Пример:
Одним из самых интересных примеров успешного персонального влияния был вступительный экзамен в группе молодых амбициозных менеджеров, состоявшей преимущественно из мужчин. Единственная девушка в группе большую часть дискуссии молчала, не претендуя на лидерство, и было видно, что остальные участники не воспринимают ее всерьез. Ближе к финалу девушка попросила одного участника точнее сформулировать свою мысль, другого — развить его тезис по продвижению продукта, вспомнила удачную идею, которую выдвигал третий участник, но которая была забыта во время спора. К каждому из участников она обратилась с учетом того, что он говорил, на понятном ему языке. По итогам все участники и экзаменаторы завороженно смотрели, как она на глазах выстраивает проект по наброскам разрозненных идей, а все увлеченно ей помогают.
Командное лидерство
Существуют различные стили лидерства. Кто-то берет в руки шашку и бросается в атаку, кто-то зовет других за своей мечтой. Главное, что объединяет лидеров всех стилей, — они умеют сделать свою цель притягательной для других и вместе достигать результата. Хороший командный лидер — чаще всего хороший начальник, необязательно самый простой и приятный в общении, но создающий заразительную рабочую атмосферу, честные правила игры и пространство для интенсивного развития и поэтому незабываемый.
Не назначенный, а признанный другими лидер, в первую очередь, умеет регулировать комфортную и эффективную дистанцию с разными членами команды: одним создавать условия для свободного творчества, другим пошагово помогать. Кроме того, лидер становится центром справедливости: именно к нему команда идет в случае дилеммы, за ним признает право вето. И, конечно, успешный лидер не ограничивает, а наоборот развивает людей, дает им возможность пробовать новое и расти, вместе становиться успешнее.
Пример:
В одну из наших проектных групп были включены два участника, с которыми никто до этого не мог найти общего языка, — они никогда не сдавали работу в указанные сроки и поэтому мало кто хотел брать их в свою команду. В итоге лидер одной из групп, где в итоге оказались эти неприкаянные творческие личности, сделал очень простую вещь — перенес ежедневные сроки сдачи проекта с 9 вечера на 10 утра следующего дня. Основная часть группы работала днем, а «творцы» создавали свои идеи ночью и наконец проявили свои выдающиеся таланты. Таким образом, лидер проекта не только сделал хороший проект, но и позволил всей группе развиться.
Сильный командный лидер не станет приписывать результат только себе, он всегда будет говорить о заслугах своей команды. На одной из бизнес-игр мы наблюдали, как наш студент ходил по аудитории и разговаривал с членами своей команды — спрашивал, как продвигается проект, умело подбрасывал информацию и продвигал тезисы, которые помогли бы выиграть. Он так ловко и незаметно для всех привел свою команду к победе, что его роль увидели только организаторы игры. Когда его попросили высказаться, был ли в их команде лидер, он сказал, что в этом не было необходимости, команда работала слаженно и успешно и без формального руководства.
Самостоятельность
Самостоятельность — это свобода от штампов, стереотипов, а также способность устанавливать свои правила. Это качество хорошо проявляется на интервью при поступлении в школу. По аналогии с собеседованиями на работу, люди, рассказывая о себе, перечисляют, где они учились, где работали, какие имеют награды. Если сравнить десятки интервью, возникает ощущение проставления галочек в заранее заданной системе координат. Гораздо выгоднее выглядят люди, которые ясно могут объяснить, чем хотят заниматься и куда двигаться, описывают себя через проекты, которыми гордятся, в которых им удалось себя максимально реализовать. Такие люди сами выстраивают вокруг себя систему для реализации своих идей и вовлекают в эту систему других.
Пример:
Задания в рамках курса по лидерству школы «Сколково» хорошо демонстрируют способность лидера мыслить самостоятельно. Например, профессор дает группе время для обсуждения какого-то вопроса, а потом за пять минут до окончания игры просит одного участника высказать собственное мнение. И это испытание: будет ли участник выражать мнение всей группы — несомненно, гораздо более сглаженное, чем его собственное, — либо сможет спокойно высказать свою точку зрения, зная, что глаза всей его группы в этот момент обращены в его сторону.
Самостоятельность мышления, наверно, больше, чем другие перечисленные качества подтверждает, что быть лидером всегда непросто. Это в любом случае движение против течения и постоянный поиск баланса. Но если вы узнали в описании себя или кого-то из своих коллег, то вам повезло — у вас есть возможность получить действительно выдающиеся результаты.