«Если завтра скажут, значит, сдадим ключи и спросим, где подписать»: совладелец Совкомбанка о банковском бизнесе, экосистемах и проверках на детекторе лжи

Банкир Сергей Хотимский вместе с братом Дмитрием и партнерами сумел создать один из самых живучих частных банков России — сейчас Совкомбанк занимает 3-е место по размеру активов среди негосударственных кредитных организаций и продолжает наращивать розничный бизнес. Банк активно привлекает инвестиции и в перспективе собирается провести IPO. В 2018 и 2019 годах Совкомбанк продал акций почти на 16 млрд рублей группе крупных инвесторов, среди которых оказались Российский фонд прямых инвестиций (РФПИ) и его партнеры, Российско-японский инвестфонд, ряд суверенных фондов Ближнего Востока и японская корпорация SBI Holdings. В 2020 году, несмотря на кризис из-за пандемии коронавируса, братьям Хотимским и команде удалось увеличить устойчивую прибыль банка за 9 месяцев на 21% — до 22 млрд рублей.

— Я прочитала про вас очень интересную статью в нашем журнале. Там было написано, что вы на заре своей карьеры занимались кино, в частности продюсировали фильм «ДМБ» (российская комедия 2000 года, снятая режиссером Романом Качановым. — Forbes).

— Да, был такой грех в карьере.

— А также хотели снять «Ночной дозор» по Сергею Лукьяненко, предлагали слоган «Москва вампирская». Как вас занесло в банкиры оттуда?

— Наверное, это был обратный процесс. Тут правильно спросить, как меня занесло в кино.

— Как вас занесло в кино?

— Ну, тогда был такой романтический период российского бизнеса — можно было заниматься чем угодно, и в принципе все получалось. Кино было в полной разрухе, в упадке, никто ничего не снимал. Нам фильм «ДМБ» обошелся, наверное, в 1% от бюджета нормального фильма сегодня. Тем не менее было весело, смешно. Мне не повезло, у меня первый фильм оказался прибыльным. Если бы он был убыточным, я бы сразу завязал. Помимо того, что я снял ряд менее удачных с коммерческой точки зрения фильмов, еще я в итоге отказался от каких-то явно хороших вещей: «Бумер» не снял, Лукьяненко не экранизировал, «Возвращение» не снял. Это все сценарии, которые ко мне попадали, и по тем или иным причинам [я не взял их в работу]: где-то был нерасторопным, где-то мне не понравилось, к моему стыду.

— А вы жалеете, что Лукьяненко не отдал вам свой сценарий?

— Я не жалею. Может быть, я сейчас был бы продюсером, но мне бы это точно меньше нравилось. Все-таки банк — это гораздо интереснее. Во-первых, это было закономерно, потому что я уже был сконцентрирован на Совкомбанке, а во-вторых, наверное, это правильно. А то я бы то туда побежал, то сюда побежал, и все это еще много лет бы продлилось. Я тогда [правильно] оценил, что [для этого проекта] требуется фокус. Это интересный этап, он обогатил мою эрудицию.

— Вы сказали, что банк гораздо интереснее, чем кино. Мне кажется, сейчас 90% наших зрителей с вами не согласятся и очень удивятся.

— Наверное, когда у человека появляется дело жизни, оно по определению для него интереснее, чем все остальное.

— Что в банке интересного?

— Здесь надо начать с кино: я же не режиссер, я все-таки продюсер. Это такой же предприниматель, у него не совсем творческая профессия. Она достаточно рациональная. Она, наверное, ближе к творчеству, чем профессия банкира, но все-таки это рациональное ведение бизнеса. Банк дает возможность быть знакомым с огромным количеством индустрий. В банке ты знакомишься с тем, как работает не только твой бизнес непосредственно, но и практически вся экономика. В этом смысле ты действительно можешь очень разнообразно и разносторонне пополнять свою жизнь какими-то интересными знакомыми, интересными кейсами о компаниях —  что с ними происходит, чем они живут, как живет экономика. Сложно придумать себе работу, в которой больше всякой интересной информации и больше событий вокруг тебя происходит.

— Кстати, я читала ваше интервью «Ведомостям», вы там сказали, что в принципе живете только работой.

— Ну да, это правда.

— И, в общем, за пределами работы вас ничего не интересует.

— Нет, так я там не говорил. Говорил даже наоборот: каких-то хобби нет. Но действительно — большего удовольствия для меня, чем поработать, не существует. Если у меня есть свободное время, то лучшее, на что можно его потратить, — это поработать.

Я могу заниматься в банке тем, чем хочу, а не тем, что мне сказал начальник

— Сколько времени в сутки вы проводите на работе?

— В рабочие дни где-то 12-14 часов, в выходные — поменьше. Это как художника спросить: «Сколько часов в день вы работаете?»

— Видите ли, в чем дело: рисовать, писать или, допустим, сочинять заметки, как у нас, — это одна история. А вот когда человеку нравится выдавать кредиты круглосуточно — это звучит интересно.

— Я к этому отношусь как к ремеслу. Представьте себе: гончар делает хорошие горшки, у нас же задача — делать хорошие кредиты. Причем мы же делаем очень разные вещи. Мы, например, производим какие-то розничные продукты — там одна ситуация. Это работа с большими данными, со статистикой, с большим маркетингом. Мы работаем с крупнейшими компаниями, там надо вникать в детали каждой истории. Человеку вообще надоедает что-то делать, когда похожая, рутинная работа, одно и то же происходит [каждый день]. Но у меня есть привилегия — я могу заниматься в банке тем, чем хочу, а не тем, что мне сказал начальник. И, наверное, это тоже причина, почему мне это не надоедает и продолжает нравиться.

— А вы микроменеджер или нет?

— Микроменеджер? Давайте скажем так: я люблю сам управлять, то есть я не акционер, который пришел, посмотрел — бизнес работает, все хорошо. Нет, я люблю сам управлять бизнесом — непосредственно. Мне это нравится, я каждый день хожу на работу и этим занимаюсь. А слово «микроменеджер» обычно используется в негативном смысле, что он какими-то деталями сам [занимается] с утра до вечера. Нет, у меня достаточно широкое делегирование. Но я менеджер, я осознаю себя, наверное, в большей части менеджером банка и только во вторую очередь —  акционером.

— То есть вы такой неклассический акционер: у вас нет яхты, нет самолета, вы не строите какие-нибудь дачи, как Олег Тиньков…

— Нет яхты, нет самолета, мне это не интересно. Но я не то чтобы прибедняюсь, просто мне интереснее свои деньги вкладывать в бизнес, смотреть, как он развивается, что с ним происходит. Я не очень много потребляю.

— Вы можете сказать, что вы — скромный человек в этом смысле?

— Ну у всех же разные стандарты скромности. Давайте так: я мог бы быть менее скромным, мог бы себе позволить быть менее скромным.

У меня нет никакой конкретной цели, мне просто нравится делать свою ежедневную работу, чтобы она была более разнообразной и интересной

— Вы по-прежнему вкладываете все заработанное в бизнес?

— Почти все, да.

— А какая цель? К чему вы идете?

— Это такой западный подход — какая-то должна быть цель. Ты куда-то идешь — там должна быть цель. Есть восточный подход — просто путь нравится, поэтому ты идешь. У меня нет никакой конкретной цели, мне просто нравится делать свою ежедневную работу, чтобы она была более разнообразной и интересной. Что такое «вкладывать деньги в банк»? Когда у нас растет, например, капитал у бизнеса, мы что-то заработали, оставили деньги в бизнесе. Для банкира капитал — это как станок. У нас вот есть станки, мы их загружаем какой-то работой. Мы можем привлекать депозиты — это для нас вроде сырья. Можем выдавать кредиты — это вроде продукта, который мы продаем. Но для этого нужен капитал. Поэтому будет ли промышленник, который с утра до вечера на заводе, болеет своим производством, отказываться от каких-то новых интересных станков, на которых можно какую-то кулибинщину, если его это «драйвит», сделать? Конечно, не будет. Я оставляю деньги, заработанные вместе со своими партнерами, в бизнесе. Так я развлекаю себя, мне так становится интереснее работать.

— А что вас «драйвит» больше всего? Вот когда «ух ты, здорово получилось» в вашей работе?

— Когда ты что-то такое делал-делал, и дальше чувство value (чего-то важного, ценного. — Forbes) создано — просто прибыль или какое-то конкурентное преимущество, и ты понимаешь, что ты будешь его эксплуатировать долго. Иногда даже, допустим, ты для себя ничего не заработал, но ты реально кому-то существенно помог. Меня, однозначно, заряжает, когда я понимаю, что есть огромное количество людей, которые у нас работают, в том числе в небольших городах по всей стране, и их жизнь идет по-другому благодаря тому, что они у нас работают, — они больше зарабатывают, им интересно, им это нравится, они понимают, что они тут на много-много лет. Когда я вижу таких фанатиков внутри банка, особенно немосквичей — да простят меня москвичи, я больше люблю наших ребят из регионов… Вообще, когда я смотрю на них и вижу [энтузиазм], меня это очень заряжает.

Собрать совком. Как братья Хотимские построили банковский бизнес

— А соперничество? Не знаю, обогнать Тинькова?

— Нет.

— Догнать Сбербанк?

— Нет, не «драйвит».

— Странно. Вы же предприниматель.

— Предприниматель — это не тот, кто хочет занять какую-то строчку где-то. Это же необязательно. То есть у меня какая ситуация? Например, когда я понимаю, что у нас есть какой-то конкурентный недостаток и надо что-то такое сделать, чтобы его не было, это меня заряжает. Почему? Потому что на самом деле мы зарабатываем достаточно много, и мы можем во всяких рейтингах помериться со многими коллегами —  кто там где, у кого эффективнее капитал. Но я считаю, что причина нашего успеха — в основном в страхе плохо сделать. Потому что если зарабатываешь мало, значит, твоя организация не надежная. А мы себе никак этого не можем позволить, мы работаем с огромными средствами людей. Для нас если ты в тучные годы мало зарабатываешь, значит, потом во время кризиса тебя просто вымоет: давай, до свидания.

— А вы чувствуете ответственность перед вашими вкладчиками?

— Прямую и ежедневно, безусловно.

Мы начинали в то время, когда не было ничего — никакого капитализма, можно было что угодно начать

— А она трансформируется в такое же поведение, как, например, у Альфа-банка? Он известен своей очень большой жесткостью. Они всегда говорят: а что вы хотите от нас, у нас вкладчики, мы за их деньги отвечаем.

— Я за здравый смысл. То есть у нас какая задача? Сделать так, чтобы активы, которые у нас есть, наилучшим образом давали отдачу. Когда возникает проблемный кейс, там бывает по-разному. Иногда лучше заемщикам найти какой-то win-win (победа без проигравших. — Forbes). Иногда, соответственно, нужно действительно проявить максимальную жесткость. Тут у каждого банка своя стратегия. Мы не пытаемся позиционировать себя как самый жесткий банк. Наоборот, мы пытаемся позиционировать себя как банк здравого смысла. Если со стороны заемщика будет предложен какой-то win-win, мы спокойно на него пойдем, а если не будет, тогда мы можем быть очень жесткими.

— А вы вообще случайный человек в банковском деле? Попали случайно?

— Вообще в этом смысле, наверное, все предприниматели, которые у нас сейчас… Мы же когда начинали? Мы начинали в то время, когда не было ничего — никакого капитализма, можно было что угодно начать. Сейчас не знаю, кем надо быть, чтобы стать банкиром с нуля. Но когда мы начинали, было не так, поэтому случайный — ну, в какой-то степени. Когда мы купили банк, мы хотели его просто перепродать, чуть-чуть подшаманив, как сейчас говорят.

— Но застряли.

—  Застряли, да. Поэтому в этом смысле может, и случайно. А с точки зрения того, что я уже 17 лет одно и то же делаю каждый день — наверное, не случайно.

—  А вот за эти 17 лет были какие-то ситуации, которые вам очень сильно запомнились? Меня, например, поразило, что вы смогли заработать на дефолтных бондах «Русского стандарта». 

—  Может, иногда путают — это не те бонды, которые были в 2014 году, на них люди действительно потеряли [деньги], и уже ничего не вернут. Это те, которые были в 2008 году, — не субординированные, а сеньорные бонды (облигации, по которым выплаты происходят в первую очередь. Самые надежные из облигаций эмитента. — Forbes). В принципе да, я уже не вспомню, почему они столько стоили, но мы реально их по 20-30 копеек покупали и действительно много заработали. Что запомнилось? Ну, конечно, кризисы все запомнились, потому что кризисы действительно яркие, они все разные. Сейчас пятый прошел. Они все, с одной стороны, чем-то похожи, у них есть некие одинаковые паттерны, а с другой стороны, каждый абсолютно уникален, возникает по своим причинам и не дает такие последствия, как другие кризисы. Всегда есть какая-то особенность, поэтому их предсказать нельзя. Кризисы запоминаются. Все хорошее сливается в одно какое-то такое...

—  Про плохое расскажите. Какое было самое тяжелое решение?

—  Самое тяжелое решение? Я могу рассказать не про тяжелое решение, а про неправильные решения, про ошибки. В этом году, например, когда начался коронакризис, я зачем-то взял и сдуру подрезал расходы на рекламу. Это было такое однозначно ошибочное решение. Причем мне вдвойне обидно, потому что за несколько месяцев до этого я был на большой конференции в Америке, JPMorgan Chase проводят ее ежегодно, собирая 100 СЕО из разных стран. И Джейми Даймон — это СЕО JPMorgan — рассказывал про некоторые свои принципы. В том числе он сказал, что в кризис надо не уменьшать расходы на рекламу, а увеличивать, потому что конкуренты чуть замолкают, и для людей это еще более важно — они запоминают и так далее. Я сидел и думал: какая здравая идея, какой он молодец, надо обязательно взять себе на вооружение. И проходит четыре месяца, и у меня какое-то помутнение рассудка...

—  Страх.

— По инерции, да, надо сделать антикризисную [кампанию]. Взял и порезал [расходы], причем и на важные носители, и на каналы продвижения. Об этом жалею.

Ярмарка тщеславия. Совкомбанк планирует привлечь на бирже $300 млн

 — А вы, кстати, очень быстро росли. За последние два года в два раза, что ли, выросли.

—  А мы всегда росли с той скоростью, с которой станки прибывали. Вот мы говорили о том, что капитал — это наш станок. Мы могли бы, наверное, быть в три раза больше — нам бы хватило идей, что делать, но тогда и капитал должен был быть в три раза больше. И моя доля была бы в три раза меньше, потому что у меня нет в два раза больше денег, чтобы вложить (в капитал). А мне этого тоже не хочется. То есть я, брат (Дмитрий Хотимский, совладелец Совкомбанка. — Forbes), Дима Гусев (предправления Совкомбанка. — Forbes) — основные акционеры банка — не хотим, чтобы наши доли размывались. Мы ничего не хотим продавать. Нам нравится все, как оно есть сейчас. Поэтому мы растем с той скоростью, с которой зарабатываем. Когда удачный год и мы хорошо зарабатываем, тогда растем. В последние годы мы чуть побыстрее росли, потому что у нас появились новые акционеры в 2018-2019 году. Фонды из Ближнего Востока, Китая, Японии, Российский фонд прямых инвестиций вошли в капитал к нам. Чуть подрос у нас, соответственно, капитал, поэтому появилась возможность сделать дополнительный скачок.

Я был уверен, что это обычная такая бюрократическая чиновничья структура. Оказалось, у них абсолютно бизнесовый подход — действительно можно нормально садиться и договариваться, вырабатывать какие-то решения

— А зачем вам это было нужно — просто для того, чтобы подрасти еще? Зачем вам РФПИ с этими, как мне кажется, мифическими инвесторами?

—  РФПИ?

— Да.

—  Он точно рыночный на самом деле и очень продвинутый. Тот, кто не сталкивался, ему тяжело это понять. Я вот сам не верил, я был уверен...

— А в это никто не верит.

—  Ну, понятно, да, я даже сейчас скажу — и все равно потом никто не поверит. Я был уверен, что это обычная такая бюрократическая чиновничья структура. Оказалось, у них абсолютно бизнесовый подход — действительно можно нормально садиться и договариваться, вырабатывать какие-то решения. Они «драйвят» весь этот консорциум. Я даже не уверен, что если бы мы привлекли какой-то европейский или американский фонд, то было бы настолько же комфортно и понятно. Потому что, с одной стороны, они — люди полностью рыночные, а с другой стороны, у них есть такой мандат от государства — быть рыночным фондом, а не чиновниками. Ментальность к нам ближе, нам проще. Потому что у нас был период, когда у нас были европейцы, израильтяне большой долей владели в банке. Вот сейчас мне нравится больше.

— А с ними комфортно вообще как-то взаимодействовать? Они просто сидят у вас в капитале и смотрят отчеты или пытаются вмешиваться в операционную деятельность, давать какие-нибудь советы?

—  Мы четко на старте проговорили некоторые принципы того, как мы управляем [банком] и что мы решаем вместе, что мы решаем на оперативном уровне. И мы в этом процессе спокойно двигаемся. Контроль есть, но он разумный. В этом смысле это нормальный инвесторский контроль, но это не что-то crazy (безумное): отчитайся там за то, за это, туда нельзя, сюда нельзя.

— Они же должны, по-моему, по условиям сделки выйти через какое-то время…

—  Да, при IPO.

—  То есть де-факто это бридж-кредит (краткосрочный вспомогательный кредит, выдаваемый под высокий процент до получения другого типа финансирования. — Forbes)?

— Нет, не совсем бридж-кредит. Когда ты хочешь выйти на IPO и приходишь к новым инвесторам, которые должны участвовать, у них уже не будет прав сидеть в совете директоров, какие-то специальные условия оговаривать, заключать акционерные соглашения. Им важно, как до этого банк управлялся. И если там просто какой-то междусобойчик основателей, то доверия чуть меньше, чем в ситуации, когда есть институциональные инвесторы. Поэтому у нас есть большая группа инвесторов — это в принципе все те фонды, которые сейчас инвестируют в Россию. Есть некоторые американские старожилы, которые, несмотря ни на что, инвестируют — их сажают в тюрьму, они все равно инвестируют (международного инвестора и основателя фонда Baring Vostok Capital Partners, гражданина США Майкла Калви задержали в феврале 2019 года по подозрению в растрате 2,5 млрд рублей. — Forbes). Но в целом американцы и европейцы сейчас деньги сюда не приносят. А вот арабы, китайцы и даже японцы — у них есть инвестиции в Россию. Все они проинвестировали в Совкомбанк. Это такой знак качества для нас при подготовке к IPO.

Банки очень сильно упали в оценках, и весь рост индексов, который мы видели, — это все технологические компании из категории «сиди дома»

— Но IPO не ожидается в ближайшее время?

— Мы посмотрим. Почему не ожидается? В этом году пандемия — первая его половина точно не была лучшим временем.

— Но сейчас, смотрите, появились новости о вакцинах, и, соответственно, инвесторский сантимент таков, что надо заканчивать с технологиями и начинать инвестировать в value акции, а это нефть, металлы, банки...

— Это тренд трех недель. Быстро только кошки родятся. Все-таки IPO — это процесс. Если этот тренд закрепится… Ведь изначально в момент пандемии что произошло? Банки очень сильно упали в оценках, и весь рост индексов, который мы видели, — это все технологические компании из категории «сиди дома». Да, сейчас для России есть окно [возможностей], сейчас позитивное отношение к рынку, но пока еще не очень позитивное отношение именно к банкам в мире, и я не говорю сейчас про российские банки. Но ситуация начинает потихонечку меняться, и мы действительно видим, что в финансовом секторе подрастают оценки, есть успешные размещения наших соседей, например, из Казахстана. Я думаю, ситуация вызревает. Поэтому сказать, что мы тогда-то пойдем на IPO… Пока нет такого решения. Но мы верим в то, что в итоге банк должен быть публичным. Это просто еще один элемент его надежности и того, что он должен быть правильным банком. Мы это сделаем не потому, что мы хотим что-то продать или выйти [из капитала] или у нас тщеславие, что мы на IPO. Просто это некий дополнительный элемент того, как банковским делом надо заниматься.

— Это капитал, чтобы расти.

— Мы будем [расти] минимально, если мы пойдем размещать…

— То есть это не cash-in будет (сценарий выкупа доли в компании, когда деньги от проданных акций владельцы направляют на развитие компании. — Forbes)?

— Если мы пойдем размещать, то это будет cash-in, но мы постараемся не очень много акций продавать.

— Насколько я понимаю тренды последних лет, очень многие инвестировали в банки, у которых большие розничные портфели, именно в расчете на рост розничного кредитования. Не закончится ли этот тренд?

— Ну, за последние 5000 лет не закончился и, наверное, за следующие несколько лет тоже не закончится. В мире количество денег все время растет, соответственно, когда растут деньги, инфляция происходит постоянно во всех странах. Это же естественный процесс. Деньги печатают. Вот в Америке в этом году на $12 трлн вырос суммарный долг государства, компаний, физических лиц. У нас в России тоже, если посчитать суммарно, сейчас государство одалживает. Люди чуть менее активно одалживали, хотя на ипотеке рост очень большой в этом году. Крупные компании (активно) одалживают, средние — меньше. То есть везде объем кредита растет. И есть еще один очень важный момент. Совкомбанк имеет долю рынка 1,5% в России, так что для нас это вопрос, вырастет ли рынок или упадет. Если мы будем зарабатывать, то сможем наращивать свою долю рынка. Хорошие компании должны и в хорошие, и в плохие времена зарабатывать. Мы вообще больше всего денег заработали на кризисах или сразу на выходах из кризиса.

— Я к чему все это спрашиваю, я сейчас про вас сплетню расскажу.

— Давайте.

— Говорят, вы, разочаровавшись в росте розничного кредитования, решили банк продать, и не кому иному, как «Ростеху».

— «Ростеху»? Хорошо.

— Промсвязьбанку. Врут?

— Нет, это абсолютная правда. Вот сейчас мы присоединим к себе Сбербанк и сразу все продадим «Ростеху». Буквально на днях будет объявление, ждите. Ну, сложно комментировать такие вещи. Они поступают периодически. Кто нас только уже не купил и не перепродал. Нет, мы не продаем. Причина очень простая — я ничего другого делать не умею, у меня возраст не пенсионный, соответственно, я жив, здоров, у меня есть руки, ноги, голова, я хочу работать. Нет, мы ничего продавать не будем. Мы можем выйти на IPO, чтобы какие-то из акционеров, у которых у фондов заканчиваются сроки мандатов или кто-то захочет продать в какой-то момент свой маленький кусочек — ради Бога, для этого биржа — хороший инструмент. Но глобально — нет, мы никуда уходить не будем. Я уж не знаю, если завтра позвонят с определенного номера и скажут: «Надо продать «Ростеху» — мы, может, и продадим, если не будет…

— А такое вообще может быть — в теории?

— В России?

— Да.

— Конечно, может. Но я надеюсь, что нас такая ситуация не коснется, потому что мы работаем нормально, по совести. Какие-то частные банки должны быть в России, тем более успешные. Это же хорошо в целом для банковской системы, для конкуренции. Но если завтра поменяется мнение, скажут: «Все должны быть государственными» — значит, сдадим ключи, спросим, где подписать.

— Вы вообще сталкивались с такой ситуацией, когда вам звонят с определенного номера и говорят, что нужно что-то сделать, кому-нибудь дать кредит?

— В основном Бог миловал, и все-таки тут какая ситуация? У нас очень сильный регулятор, и он очень хорошо — хотя не знаю, надо в мужском роде говорить или в женском — нас защищает от таких ситуаций. То есть все-таки в этом смысле есть некий консенсус, что государство звонит с такими жесткими обращениями в государственные банки. Понятийно, когда такой звонок ко мне поступит, я, наверно, могу позвонить в Центральный банк и сказать: «Вот у нас такая ситуация». И все это знают, поэтому таких звонков не поступает.

— Хороший регулятор у вас.

— Ну, не жалуемся. На регулятора не жалуемся.

— Некоторые наши банкиры, которые обанкротились несколько лет назад, всегда жили с мыслью, что они too big to fail («слишком большой, чтобы рухнуть». — Forbes) и расти нужно бесконечно, ведь их точно спасут. У вас есть такое видение?

— Когда человек почти все свои деньги инвестирует в свой российский банк, значит, он все страновые риски от А до Я принял. И что такое «спасут»? Спасут — это значит, что заберут банк (в конце 2017 года Центральный банк РФ объявил о санации банков «Открытие», Бинбанка и Промсвязьбанка через Фонд консолидации банковского сектора. — Forbes). Надо вещи своими именами называть. Разве можно мечтать о том, что у тебя что-то такое случится, что у тебя заберут банк? Поэтому нет, у нас в принципе такой мысли нет, мы так не работаем.

— Как вы думаете, это вообще правильный взгляд на вещи или неправильный?

— Нет, где-то тут есть замкнутый круг, который мне самому не нравится. Чем ты больше, тем ты надежнее — так действительно считают, потому что к тебе придут на помощь и у тебя начинают повышаться рейтинги из-за этого. Так называемые рейтинги поддержки у тебя начинают расти. И вот этот рейтинг поддержки дает тебе возможность дешевле привлекать [финансирование], увеличивать какие-то лимиты. Тут получается как бы вопрос яйца и курицы: чем у тебя выше рейтинг, тем у тебя больше конкурентных преимуществ, а размер влияет непосредственно на рейтинг и в обратную сторону. Такая проблема есть. Вот у нас, например, и до того, как нас признали системно значимой кредитной организацией, были одни из самых высоких рейтингов в России без учета господдержки и какой-то иностранной поддержки. Если бы мы посмотрели на рейтинги с господдержкой, там было много организаций, у которых [другие] рейтинги существенно ниже наших — например, по качеству самого бизнеса, но с учетом господдержки они оказывались выше. Сейчас у нас не будет такого гэпа. Но это не только позитив, это еще и большое дополнительное бремя — чисто в финансовом плане. Тем не менее оно так работает. То есть получается, что система сама как бы настраивает на то, что крупному немножко легче, чем некрупному. Но это чисто бизнесовая тема. По поводу too big to fail, что тебя [в любом случае] спасут — об этом никто не может мечтать, это глупость просто.

— Я знаю таких людей, которые мечтали. Сейчас некоторые из них в Нью-Йорке (Вадим Беляев, основатель банка «Открытие», санированного в 2017 году, сейчас живет в Нью-Йорке. — Forbes).

— Если у тебя не банк вообще, а какая-то дыра —  условно, у тебя капитал по отчету 100, а на самом деле — минус 300, то в принципе, наверное, да, у тебя единственная мечта — чтобы тебя спасли, чтобы клиенты деньги свои получили…

— И не посадили.

— И тебя, да, не поймали где-то в подворотне или не посадили. Но если у тебя нормальный банк, то нет, это безумие.

— А что вы думаете про модную тему экосистем? Вы сторонник или противник? У нас есть два лагеря среди банкиров.

— Я думаю, у каждого есть своя повестка и свои компетенции. Я верю в то, что деньги зарабатываются на компетенциях. Наверное, есть люди, у которых компетенции более широкие, чем банковское дело. И в этом смысле дай Бог им построить свои успешные экосистемы. Есть люди, у которых глубокая компетенция в банковском деле. Я не отношусь к группе людей, которые считают, что компетенция в банковском деле перестанет приносить доход. Это не так. Всем кажется, что мир поменялся, но люди одалживают друг другу деньги и делают это либо хорошо, либо плохо последние 5000 лет. И ничего не поменяется, потому что есть базовая потребность. Человеку, который сберегает деньги, нужно положить средства так, чтобы он в любой момент мог их использовать — и абсолютно надежно. А человек, который одалживает деньги, получает их на большой срок, просто так, по звонку, он никому ничего не вернет, и еще он периодически не возвращает. Поэтому между этими двумя людьми, этими двумя базовыми потребностями должен находиться профессиональный посредник, профессиональный банк.

О том, что искусственный интеллект что-то там сделает, все станет commodity и ничего не надо будет делать, обычно говорят люди, которые просто очень некомпетентны в области управления рисками. Это не значит, что банки не должны и не могут заниматься экосистемами. Это только кажется, будто это какая-то новая тема. Нет, многопрофильные корпорации — это старо как мир. На самом деле это тоже уже столетиями происходит. Кто-то из корпораций выбирает путь концентрации на каком-то одном бизнесе, а кто-то выбирает такой путь: давайте проинвестируем туда, сюда, везде будем искать синергию. Иногда получается. Иногда находится синергия, а иногда происходит расконцентрация. Тут нельзя сказать, что стратегия экосистем хорошая или плохая. Можно качественно это сделать и заработать на этом много денег, а можно сделать бестолково и тогда — потерять.

— Видите ли, в отличие от многопрофильных корпораций экосистема — это вещь закрытая. Ее ключевая характеристика — закрытость. Я вот, например, не клиент Сбербанка, и я со своей карточкой Райффайзенбанка не могу зайти в отделение Сбербанка и снять там денег в банкомате, он мне просто не дает. 

— Тут у нас в этом проблема, что нам навязывают некоторые понятия. Например, нам навязывают идею, что экосистема — это закрытая вещь. Давайте посмотрим на крупнейшие экосистемы в мире — они супероткрытые. Что такое Apple? Apple — это 100 000 разработчиков, которые делают приложение для вашего iPhone, и вы, соответственно, не просто не закрыты тем, что делает Apple, но и получаете все от всех в мире. Что такое Google? Это не просто система поиска информации — вам доступен весь интернет, чтобы быстро и хорошо в нем найти [что вам нужно]. Это настоящая экосистема. Когда мы, например, говорим, о социальных сетях, опять-таки, что это такое? Это не они производят какой-то контент для нас, это мы все производим контент друг для друга. И настоящая экосистема, и самые мощные корпорации в мире — это когда многие делают что-то для многих. Почему мы, например, в Совкомбанке не идем путем набора большого количества каких-то сервисов? Мы делаем «Халву» — это 200 000 магазинов, которые участвуют в этой программе (речь о карте рассрочки от Совкомбанка, которой можно оплачивать товары в партнерских магазинах без первоначального взноса в рассрочку до 18 месяцев. — Forbes). И мы абсолютно убеждены: то, что 200 000 магазинов могут дать клиентам, ни один банк сам по себе никогда не даст. Поэтому мы, наоборот, строим вещь, которая абсолютно открытая, и приглашаем наших партнеров через нас приносить пользу нашим клиентам.

И настоящая экосистема, и самые мощные корпорации в мире — это когда многие делают что-то для многих

Мы верим в то, что будущее — за такими открытыми платформами, когда многие делают для многих, поэтому идея таких закрытых [сервисов] — это как раз не экосистема, а многопрофильная корпорация, которая говорит: «Я тебе продам А, В, С, D, E» и, например, использует преимущества дешевого фондирования, преимущества уже каких-то сложившихся отношений с клиентом известного бренда и так далее. Это нормальная стратегия, она понятна. Но когда это называется экосистемой, это небесспорно. Вообще консультанты выделяют пять разных бизнес-моделей, которые в мире называют экосистемами. Есть некоторая путаница в этом вопросе, но если посмотреть на крутейшие корпорации… Что такое Amazon? Да, он наполовину торгует своим товаром, но это тем не менее сотни тысяч поставщиков, которые продают что-то через Amazon.

— У него нет барьеров.

— Там комбинация: где-то есть, где-то нет. Я думаю, Сбербанк в какой-то момент дойдет до того, что будет действительно сильная история, когда любой сервис сможет через этот канал «Сбера» что-то дать клиентам банка. Пока они сконцентрированы на том, чем они владеют. Я думаю, будет некоторая эволюция, потому что многие корпорации так развивались. Когда вышел первый iPhone, на нем были только те приложения, которые Apple разработала. Мы уже в свою систему пустили весь ретейл — все, кто хочет, могут становиться участниками нашей огромной системы лояльности «Халва» и фактически получать большую долю кошелька наших клиентов. Сейчас мы думаем над тем, как эту систему сделать доступной для клиентов всех банков — это то, что у нас на повестке, для нас это самые важные задачи. Я вот сказал, что мы на стороне поставщиков — всех пускаем, у нас 200 000 магазинов. Но мы еще не умеем предоставлять возможность покупать в рассрочку клиентам всех банков. Однако мы это сделаем, мы на этом сильно сосредоточены.

— О «Халве»: зачем вы раздаете деньги бесплатно? 

— Нет, это не бесплатно. Это магазины выплачивают проценты за наших клиентов. Вы можете спросить, зачем магазины это делают. Потому что у нас специфические группы пользователей —  они готовы менять свое клиентское поведение, чтобы получать максимально рациональные выгоды. Что такое кредитка? С одной стороны, всех тошнит от этих процентов, потому что надо платить и платить, и это ощущение кабалы, однозначно, есть. С другой стороны, людям удобно: хочу тут, хочу там купил, не думаю, выгодно мне там или не выгодно. То есть поведение не самое рациональное, скажем так — люди не ищут для себя самой большой выгоды. Наши клиенты — в основном люди среднего дохода или ниже. Им важна каждая копейка, для них важно действительно получать максимальную выгоду от той карты, которой они пользуются. Они не готовы переплачивать на кредитках, платить лишние проценты. И что они делают? «Окей, «Пятерочка» — партнер «Халвы», а «Магнит» — нет, мы пойдем покупать в «Пятерочку». Hoff — партнер, IKEA — не партнер, «М.Видео» — партнер, DNS — не партнер». Получается, происходит некая навигация: человек может выбрать — там или там, и он выбирает наших партнеров.

— А «Халва» приносит вам деньги или это убыточный проект?

— Да, уже приносит — с прошлого года. Но мы очень много в это вложили. Банк — это же хитрая такая организация, у нас, когда я говорю «вложили», ментально для нас как для предпринимателей это вложение, а с точки зрения отчетности это просто уменьшилась наша прибыль. Получалось, что «Халва», с одной стороны, — наше главное конкурентное преимущество, которое росло, а с другой стороны, в это же время оно ухудшало нашу отчетность.

— Мне казалось, в какой-то момент вы даже хотели ее закрыть?

— Ну да, как раз «Росстех» потребовал, чтобы мы до того, как они нас купят, все закрыли.

—  Нет, это не сплетни, это мне казалось просто.

— Нет, конечно.

«Халва» и «Совесть»: достоинства и недостатки карт беспроцентной рассрочки

—  В той же статье в журнале Forbes, с которой мы начали интервью, было написано, что вы большой сторонник полиграфа. Меня это страшно поразило: то есть вы можете доверять только людям, которых прогнали через полиграф?

—  Вообще не так. У полиграфа совершенно другая роль. Полиграф нужен не работодателю, а сотруднику. Дело в том, что, когда возникают ситуации и на сотрудника падают определенные подозрения, в тех компаниях, где полиграф не используется, как правило, от таких сотрудников просто избавляются. Ты же не можешь избавиться от чувства недоверия. Когда у человека есть возможность пройти полиграф, у нас большинство проверок приводят к тому, что никаких подозрений к сотруднику нет. Например, сотрудник допустил какую-то ошибку при выдаче кредита — мы знаем, что в семи случаях из 10 это неумышленные вещи, нормальный операционный риск. Но банк не может никогда не ошибаться. И расставаться с хорошим сотрудником из-за того, что он что-то не так сделал, — это плохо. Бывает, что у него даже концентрация какая-то [на ошибке] — два или три раза за год мы видим какую-то штуку. И что тогда делать — переучить, депремировать и оставить? За одного битого двух небитых дают или это как бы внутренний мошенник, который работает на свой карман? И когда у человека есть возможность пройти полиграф и просто реабилитировать свое имя, — это совершенно иной подход. Это не подход, который показывает недоверие к людям. Это подход, который дает возможность всегда сохранять доверие, даже когда у сотрудника складывается какая-то сложная ситуация.

— То есть вы не тестируете раз в месяц всех подряд?

— Нет, конечно. Боже упаси. Мы ничего не делаем при приеме на работу — нет никаких полиграфов, мы не тестируем просто так случайной выборкой. Мы применяем полиграф в сложной ситуации, когда стоит вопрос о том, что человек, возможно, украл, грубо нарушил какие-то интересы банка. Начал употреблять наркотики, например, и ведет себя неадекватно. Бывают же такие ситуации, мы не можем допустить, чтобы люди с нехорошей зависимостью управляли деньгами клиента. Возникают какие-то сомнения, донос на кого-то написали — бывают такие ситуации. И вот как к этому относиться? Игнорировать негативную информацию мы не можем, сразу говорить, что мы что-то про кого-то узнали, давайте всех выгоним или лишим прав — так тоже нельзя. Полиграф очень сильно помогает избавиться от всяких слухов, сплетен и подозрений.

— Вы доносчика тоже прогоняете на полиграфе?

— Доносчика — да, если не анонимно. Донос же, как правило, анонимен, к сожалению.

— А своих детей вы бы прогнали на полиграфе?

— Сложно представить конкретную ситуацию. Скорее, нет.

— У вас маленькие пока еще.

— Ну, во-первых, маленькие. Во-вторых, это же другое все-таки. Бизнес состоит еще из некоторой ответственности — ты должен делать правильные вещи, которые, может, тебе и не нравятся особо. С детьми другие отношения. Дети нуждаются в безусловной любви и доверию по умолчанию, и когда ребенок тебе врет, ты же его видишь все время, ты понимаешь.

— Маленький — да, а вот подростки уже сложнее.

— Ну да. Тем не менее это твоя задача как родителя — не использовать свое доминирующее положение: пройди полиграф или еще что-то.

— А вам вообще сложно доверять людям?

— Мне — вообще легко. Я людям очень сильно доверяю, если только это не кредиты. До того, как они в первый раз подводят доверие.

— А чего вы не простите?

— Не прощу что? Ну, просто если работа человека уменьшает доход банка или он не извлекает полностью из своей позиции всю пользу — я не то что не прощаю, я прощаюсь с этим сотрудником.

— В этом случае он потеряет ваше доверие?

— Не доверие. Он просто работу потеряет. Я увольняю, как только у меня есть ощущение, что у человека не получится на этой позиции создавать максимальную пользу. Я с ним спокойно расстаюсь.

— Вы не рефлексируете на тему того, что у человека дети?

— Нет, рефлексирую, но другим образом, когда прощаюсь с людьми, которые 10, 15, 20 лет со мной отработали. Я просто заплачу им большое выходное пособие. В этом смысле у меня ответственность за организацию, за банк, за других людей, которые тут работают, чтобы все работало эффективно. Рефлексия выражается в выходных пособиях, а не в том, что я даю там пятый, десятый, двадцатый шанс кому-то.

— Хорошо, расскажите про Аветисяна, он же ваш приятель. (Артем Аветисян —  предприниматель, основной акционер банка «Восточный». Управляющий партнер Baring Vostok Майкл Калви обвинил Аветисяна в незаконном выводе средств из Юниаструм-банка в преддверии слияния последнего с «Восточным» в 2017 году. В 2019 году из-за заявления партнера Артема Аветисяна Шерзода Юсупова было возбуждено уголовное дело против Калви. — Forbes).

— У нас хорошие отношения.

— Человек потерял всеобщее доверие за последний год. Вы на чьей стороне в этом конфликте?

— Это сложный конфликт, и я скажу почему. Дело в том, что этот конфликт начался с того, что были косяки и в одном банке, и в другом. Это такой секрет Полишинеля. Но мы понимаем, что вопросы к качеству активов и у банка «Юниаструм», и у банка «Восточный» до слияния были. То, как конфликт потом разросся, это печальная, конечно, история. Давайте так, чтобы я умеренно все прокомментировал и не лез слишком глубоко: я в принципе вполне понимаю одну и вторую сторону. У меня хорошие отношение и с одной стороной, и с другой стороной. Мне жалко, что конфликт перешел в уголовную плоскость — это действительно нехорошо. Но все те, кто считают, что Аветисян — исчадие ада, полностью не правы, все не так.

— Именно так все и считают.

— Ну пусть тогда посмотрят решения британских судов, решения кипрских судов. Хорошо, не нравится наше правосудие — ну, посмотри, что решали в других странах по этому спору. Ситуация более сложная. Не всегда, когда происходит какой-то конфликт, есть черное и белое.

«Чрезвычайная ситуация для экономики»: Кудрин, Греф и Тиньков о деле Baring Vostok