«Я вырос в ВТБ и восхищаюсь Костиным»: глава Альфа-банка о трансформации в компании, слухах о переговорах с ВТБ и бессмысленных экосистемах

Бывший топ-менеджер ВТБ Владимир Верхошинский занял пост главного управляющего директора Альфа-банка в августе 2018 года, и с тех пор крупнейший частный банк страны проходит через серьезные перемены в рамках новой стратегий по удвоению бизнеса. Верхошинский отметился на этой должности сокращением по меньшей мере 3000 человек, перестановками в руководстве банка, а также стремительной цифровизацией и не менее быстрым ростом кредитного портфеля банка. При этом Альфа-банк сохранил свою славу безжалостного кредитора, подав в мае 2019 года пять новых исков бывшему владельцу «Югры» Алексею Хотину и его компаниям, а также добившись судебного ареста активов экс-министра Михаила Абызова в Сингапуре. О том, в какую сторону движется Альфа-банк, почему экосистемы бессмысленны и стоит ли бояться кризиса на рынке потребительского кредитования, Верхошинский рассказал журналисту Елене Тофанюк.

Начнем с самого начала. Как вы попали в Альфа-банк? В прошлом вы — руководитель розницы ВТБ, которая, в общем-то, никогда не была особенно успешной. И тут, значит, вас позвали в крупнейший частный банк...

Тут два вопроса: один — про успех розницы ВТБ, другой — про то, как я пришел в «Альфу». И я за цифрами розницы ВТБ не слежу уже по понятным причинам пару лет. Но когда я следил за цифрами — по итогам 2017 года ВТБ в розничном бизнесе заработал $2 млрд чистой прибыли и возвратный капитал под 30%. Это как угодно можно назвать...

Это не была такая громкая история как Тинькофф Банк, как кто-то еще. Там что-то происходило, но не сказать, чтобы это гремело.

У каждой компании есть свой путь, свои сильные и слабые стороны. А история прихода в «Альфу»… Нет никакой истории. Познакомился с акционерами, и как-то вот...

А где вы с ними познакомились?

Ну, все банально. У меня есть хороший друг-хедхантер, и он в какой-то момент, когда мы с ним обедали, говорит: «Давай-ка я тебя познакомлю с Фридманом». Я говорю: «Ты знаешь, не хочется тратить время уважаемого человека, потому что на главу розницы Альфа-банка — просто неинтересно, задача неинтересная». Он говорит: «Нет, без обязательств, просто познакомиться — я, может, такую встречу организую». От таких интересных встреч тогда, наверное, не надо отказываться. И буквально через несколько дней я уже с Михаилом Маратовичем повстречался. Потом — с Петром Олеговичем Авеном. И где-то через месяц-полтора мы обо всем договорились.

Я слышала другую историю.

Интересно, какую?

Что все-таки переговоры между «Альфой» и ВТБ были, и вы в них участвовали, и на этих переговорах вы так понравились акционерам, что они решили: надо «купить» вас у ВТБ.

Да. У меня есть знакомая, которая говорит, что пустота заполняется всем нехорошим. Наверное, тут столько ходило слухов, и в момент, когда я пришел в Альфа-банк, они прямо-таки активизировались. Нет, я не участвовал ни в каких переговорах, и ни о никаких переговорах речи не шло. Все вот так банально. Обед на питерском форуме с другом. Через два дня — знакомство с акционерами. Все.

Каким полезным питерский форум для вас оказался. 

Да, оказался, это действительно так.

А как вы думаете, благодаря каким важным качествам вас позвали туда на такую должность?

Ну это, наверное, надо у акционеров спросить.

Нет, ну вы, наверное, как-то оцениваете это решение?

У Михаила Маратовича достаточно четкое видение того, чего он хочет от банка и вообще от организации как инвестор и как акционер. Ну и, наверное, он как-то увидел в моих качествах то, что он видел для Альфа-банка. Я не знаю, это вопрос не ко мне, а к акционерам.

Что было самым сложным из того, с чем вам пришлось столкнуться на новом рабочем месте?

Это в целом достаточно сложная задача. Альфа-банк — крупнейший частный банк в стране. В этом году он уже стал четвертым по размеру активов. То есть он всегда был где-то пятым-шестым, а сейчас уже четвертый по размеру активов. В рознице —  третий по активам и по пассивам. Это большая организация со своей историей. Альфа-банку в следующем году 30 лет, представляете, да? Получается, что реально «Альфа» — это ровесник современной Российской Федерации. Трудно выделить что-то одно, что было сложным. Все сложно.

Сколько человек вы уволили после того, как пришли?

Ответ на этот вопрос нелинейный. У меня не было никакой задачи кого-то уволить. Была пара бизнес-линий — например,  POS-кредитование... Это, знаете, когда в начале 2000-х годов занимались выдачей кредитов в торговых сетях. Не онлайн POS-кредитование, когда кредиты выдаются без визита человека, а вот сотрудники банка — мальчики, девочки — работают прямо на местах в магазинах. Эта технология в последние годы становилась все менее и менее прибыльной. POS-кредиты составляют сейчас в России, по-моему, всего пару процентов от рынка. А после того, как ЦБ ввел предельную ставку кредитования и все макропруденциальные меры стали работать, этот бизнес стал нулевой, то есть ROE с учетом кросс-продаж практически отрицательный. И только закрытие этой бизнес линии означало, к сожалению, 3 000 сокращений.

Но еще топ-менеджмент ушел. Вы заменили команду.

Я бы не говорил таких громких слов, что я заменил кого-нибудь. Обновил — да, действительно. К моменту моего выхода несколько ключевых позиций были вакантны. Не было главы HR, не было главы стратегии, например, не было главы IT. Поэтому, действительно, пришли новые люди. Часть выросла внутри «Альфы», часть пришли из разных мест.

То есть эти люди, вы хотите сказать, уволились еще до вашего прихода?

Да.

Да ну нет.

Я привык за свои слова отвечать. На момент моего прихода не было нескольких ключевых топовых руководителей в банке. Правда, это был непродолжительный период — наверное, полгода, но, так или иначе, мне пришлось оперативно искать кандидатов на эти позиции.

Перед вами какая сейчас стоит задача? Догнать кого? Сбербанк? Тинькофф Банк?  

Да нет, слушайте. Мы строим лучший банк в стране...

Все строят лучший банк в стране. Но все-таки если вписать его в систему координат, то  у нас есть государственные банки, есть некоторое количество, скажем так, частных банков — маленьких, но довольно динамичных. Вы сейчас с кем пытаетесь конкурировать и кого победить?

В России банков все меньше и меньше, но, если честно, ниже (первой) двадцатки-тридцатки я никогда не считал, сколько банков. Их сто, двести, триста или четыреста. Там сейчас сколько их — 400, наверное, да? Конкуренция концентрируется, уплотняется, и сейчас реально игроков, которые задают конкуренцию, которые к себе перераспределяют рынок от всех остальных банков, ну 10 или 12. И они разные. Действительно, есть и «гос», и не «гос», и частные, и универсальные, только розничные, более цифровые, менее цифровые. Ну вот их 10-12 игроков. Мы за всеми наблюдаем постоянно. Я вообще считаю, что залог успешной стратегии — это очень хорошо знать своих конкурентов, что происходит, где какие тренды. Наш совет директоров постоянно смотрит: а что с этим банком, а что с этим продуктом, а что здесь происходит. Поэтому какого-то такого одного конкурента нет, есть группа из десяти, наверное, банков, которые сейчас динамично двигаются.

У нас в Сбербанк и Тинькофф Банк начали строить экосистему. Вы же ярый противник экосистемы, даже кажется, что вы ненавидите это слово. Можете объяснить, почему?

Да ну нет, слушайте, экосистема — это же не человек, чтобы его любить или ненавидеть. У каждого банка, у каждой компании свой путь. Все имеют право на свое видение. В конце концов, результат, счет на табло определит, чье видение было правильное и более выигрышное. Мы верим в партнерство, в технологические цифровые взаимовыгодные партнерства. Не обязательно кого-то покупать, чтобы делать бизнес вместе. У нас за этот год таких партнерств, наверное, больше 30 — средних и крупных, разных: и с финтехами, и с IT-компаниями, с ретейловым бизнесом, и с компаниями сферы безопасности.

Давайте пример приведу. Ипотека. Сейчас Альфа-банк — третий банк в стране по размерам выдачи ипотеки. Мы в ноябре выдадим, я не знаю, 15 млрд рублей или даже больше ипотечных кредитов. Еще год назад Альфа-банк не ставил перед собой цель развивать ипотеку. И вот где-то в конце прошлого года появилась такая идея: вместо того чтобы строить какую-то ипотечную экосистему, мы «запартнерились» с одной компанией — технологически достаточно гибкой, небольшой, стартапом — и сделали с ними одну часть ипотечного конвейера, цифровой кабинет, и (заключили партнерство) с достаточно крупной IT-компанией. За 3 месяца мы сделали, на мой взгляд, одну из самых высокотехнологичных ипотек в России. Я вам приведу еще более интересный пример. Вы знаете, наверняка, что многие крупные банки делают своих виртуальных мобильных операторов.

Да.

Я тоже когда-то этой идеей болел, если честно, не буду скрывать. А многие мобильные операторы при этом делают свои банки. И идея такая в Европе и, в принципе, в мире витает — еще пять лет назад об этом говорили, что мобильные операторы сейчас сожрут все банки. Сейчас пока не получается ни то, ни другое. И мы с «Билайном» вместо того, чтобы делать свой банк, свою виртуальную мобильную компанию... Мы просто сидели с Василем Лацаничем (генеральным директором «Билайна». — Forbes) и говорили. Я сказал, что не буду делать виртуального мобильного оператора, а Василь решил не делать банк. Мы сделали такое совместное партнерство, проект. Сейчас мы арендовали отдельную площадку, выделили инфраструктуру на двоих. Все расходы на двоих. Все доходы на двоих. Сейчас там больше 120 человек, 50 из них full time живут там. Говорить о каких-то конкретных результатах пока рано, потому что проект существует несколько месяцев, но то, как, мы считаем, может выглядеть результат — это многообещающе. Это всяко будет быстрее, чем мне строить свой мобильный оператор внутри экосистемы Альфа-банка, а Василю — строить свой банк внутри «Билайна».

Я, честно говоря, вообще не очень понимаю, что такое виртуальный мобильный оператор, зачем он нужен банкам.

Дебютная идея была такая, что это позволит банковской клиентской базе выдать сим-карточки и, таким образом, увеличить, с одной стороны, лояльность клиентов, а, с другой стороны, больше получать данных о клиентах. Но по факту…

Меня устраивает мой оператор. Зачем мне звонить через Сбербанк?

По факту это так и происходит, Вы абсолютно правы, что мобильная связь, интернет, телефония и так далее стоят уже не так дорого, как это было 3, 5, тем более 10 лет назад. И наличие мобильной связи от банка не является фактором какой-то лояльности и смены банка. По крайней мере, я слышу от коллег по цеху, что не получается у виртуальных мобильных операторов тех темпов роста, которые они планировали 2, 3, 5 лет назад.

Вы полагаете, что примерно та же судьба может ожидать и экосистему?

Это все семантика. Что такое экосистема?

То есть вы останетесь банком. А скажите, вы останетесь таким же дорогим банком? Сейчас, мне кажется, когда проходишь мимо отделения «Альфы», уже комиссию снимают за то, что мимо прошел.

Нет, это совсем не так. Мы ведем достаточно открытую ценовую политику. Я услышал два вопроса в вашем вопросе: останемся ли мы банком или не банком. Опять же, это все семантика. Сейчас в «Альфе» работают почти 4500 человек, которые, так или иначе занимаются изменением процессов, цифровизацией. Это просто программисты, разработчики, аналитики, специалисты по Big Data, тестировщики, дизайнеры, ребята-продуктовики, которые все это создают. 4500 — это то, что мы называем digital ground. Мы недавно взяли себе на работу — в первый раз появилась маленькая такая специальность — лингвиста-программиста. Можете себе представить? Когда говорят про профессии будущего — я не знаю, какие будут профессии будущего, но я понимаю, какие будут навыки будущего. И вот у нас есть лингвист-программист. 4500 — это практически 20% всего нашего персонала. Это люди, которые меняют банк изнутри. Банк — это банк. Я не думаю, что у каждой крупной цифровой компании есть столько «цифровых» людей. А по поводу дороговизны... Во-первых, клиент решает сам. Во-вторых, в отличие от мелких банков, банков второго эшелона, мы ведем очень прозрачную ценовую политику. То есть у нас нет ни «мелких шрифтов», ничего такого нет.

Вы хотите сказать, что про вас такое впечатление складывается из-за того, что у вас просто нет сносок?

Я думаю, что это впечатление складывается оттого, что традиционно Альфа-банк — это банк для продвинутого городского населения. Есть такой термин affluent-клиенты, средний класс, скажем так. Это ключевой сегмент для нас. Да, конечно, мы работаем и с массовым сегментом. Но, в целом, в нашей базе affluent-сегмента, городского продвинутого населения больше, чем в других банках. Вот как вы думаете, из всех платежей в Европе по карточкам россиян, сколько приходится на карточки Альфа-банка?  Едут в Европу россияне, все платят там карточками. Какой процент этих платежей приходится на Альфа-банк?

Процентов пятнадцать.

30%. Каждый третий платеж в Европе — эта карточка Альфа-банка. Поэтому это не банк дорогой или дешевый, мы просто городской банк. Мы банк для такой, скажем так, продвинутой публики.

Вы говорили, что клиент без смартфона — это не ваш клиент. Вы продолжаете по этой дороге идти?

Да, безусловно. Вы слышали, наверное, этот термин — phygital? Не слышали еще?

Слышала, да.

Это такая английская аббревиатура. Сочетание слов physical и digital — физического живого человеческого опыта и цифрового онлайн-опыта. Uber, Airbnb — все эти многомиллиардные компании нашли эту модель, эту новую парадигму. Как я говорю: phygital — это новый digital. Не просто digital-опыт. Ты, как Uber, создал прекрасное мобильное приложение, но потом физический человек должен в комфорте доехать из точки «А» в точку «Б» как можно быстрее, желательно, дешевле, чтобы в салоне играла хорошая музыка, не пахло, и водитель был вежливый. Это сочетание прекрасного цифрового опыта с приятным человеческим опытом. Оно и дает вот этот рост и Uber, и Booking.com, и Airbnb. И то же самое происходит с банками. У нас одно из лучших мобильных приложений на рынке. В принципе, если в Appstore зайти и посмотреть — у нас самая высокая оценка для банков в мире. И мы над этим активно работаем. 23 команды разработчиков постоянно делают этот цифровой клиентский опыт.

Но есть же и физический мир. И мы проводим постоянно опросы, исследования. 80% клиентов хотят иметь возможность поговорить с живым человеком, прийти в отделение. Они хотят иметь эту возможности, и мы им ее даем. Но дальше, чтобы этот физический опыт был классным, удобным, таким же быстрым, как клиенты привыкли в онлайне, мы все уводим «под капот», все — в цифру. И iPhone, Samsung и Huawei — я уж не знаю, насколько это разные телефоны, но это смартфон. Это ключ к такому универсальному и цифровому, и физическому человеческому опыту внутри, как минимум, отделения и в работе с call-центром, в работе с нашими курьерами, которые доставляют продукты. Конечно, если клиент придет и у него нет смартфона, то мы его не выгоним. Но тенденция такова, что люди сами хотят делать все как можно более безбумажно, как можно более быстро, а внутри отделения оставить время на разговор, на то, чтобы задать вопросы, на то, чтобы, в конце концов, пообщаться. Многие наши клиенты просто заходят в отделение по пути с работы, чтобы пообщаться.

Интересно. Вы сами все это придумали, или была команда разработчиков этой стратегии?

Это наш коллектив. Наш совет директоров. Наши акционеры. Это видение акционеров. Это проработка всей топ-команды Альфа-банка. Мы стратегию утвердили, по-моему, весной, в марте.

Мне просто интересно, кто придумал? Вы?

Мы сами. Да.

Ну вы сами. А кто? Все-таки акционеры или вы по большей части?

Акционеры имеют свое видение — как я сказал, достаточно четкое. В рамках этого видения мы принесли такую стратегию, которую совет директоров поддержал, принял с первого раза, можно сказать.

С первого раза. Вот я как раз хотела спросить: трудно было?

Думать, готовиться — трудно. Мы работали всей нашей командой. Каждый вносил какую-то свою лепту. Я сводил это в единую картину. Ну а само утверждение прошло достаточно просто.

Хорошо. Если еще вернуться к истории с ВТБ — вы, помнится мне, говорили, что восхищаетесь Андреем Костиным.

Я до сих пор восхищаюсь Андреем Леонидовичем.

А что вас восхищает в нем? Сейчас сразу же второй вопрос задам. А есть какие-нибудь другие ориентиры?

Я вырос в ВТБ и как управленец, и как профессионал. Я встретил там несколько человек, которых я могу назвать своими учителями. Последние несколько лет работы с Андреем Леонидовичем напрямую бесценны для меня. Да, я уважаю его и восхищаюсь им.

А сейчас вы с ним как-то общаетесь?

К сожалению, не так часто, как хотелось бы.

Вы можете пойти с ним посоветоваться?

В основном только так и надо. Когда мне нужно какой-то совет попросить, я говорю: Андрей Леонидович, есть вопрос. Ну, иногда там вопрос по ставкам, что на рынке происходит, он и сам может набрать и сказать: Володя, что там со ставками, куда там. Но, к сожалению, я вижусь и общаюсь с ним реже, чем хотелось бы.

Он задает вам вопрос, куда движутся ставки на рынке?

Ну да, он может спросить: а что ты думаешь про ставки? Я говорю: ну, думаю так...

А почему вам?

Я не думаю, что только мне. Я уверен, что это такой…

Опрос.

Так принято. Когда у меня есть вопрос, я тоже могу позвонить нескольким первым лицам других банков, спросить, а что вы думаете, ребята. То есть, с одной стороны, конечно, мы конкурируем, с другой — это профессиональная среда, и все держат контакт. В конце концов, знать, что делать — уже не такое большое преимущество по сравнению с тем, как знать, каким образом это сделать.

А в какой степени глава ВТБ влияет на ваши решения сейчас?

Ни в какой.

Вы достаточно молодой человек. Вы встречали сопротивление в коллективе какое-то?

Из-за возраста?

Да. У нас очень это распространено в стране — эйджизм, но только в обратную сторону: типа ты слишком молодой, выскочка, давай ты еще понюхаешь пороху, потом поговорим.

Нет, слушайте, такого фактора. Возраст ничего не решал, это было давно, в прошлом десятилетии. В «Альфе» очень сильная культура — та культура, которую 30 лет назад заложили акционеры-основатели. Она осязается просто, я уже говорил много раз, ее просто физически можно осязать, и мы ее называем «Альфа-ДНК»

Еще немножко про вас лично. Вы учились в Стэнфорде?

Учился.

Что вы оттуда вынесли самое главное?

Нет, ну самое главное — это, конечно, прекрасные два года жизни, которые мы с моей женой Леной прожили счастливо, у нас там родились двойняшки наши — вот это вообще самое главное. А если говорить про учебу и про Стэнфорд — обычно, когда говорят «Стэндфордский университет», то сразу при этом что вспоминают? Силиконовую долину, предпринимателей, инженеров, и это все правда. На мой взгляд, Стэнфорд, в принципе, если не лучший, то один из двух-трех лучших вузов сейчас в мире. Ну а в этих областях так точно лучший. Лично для меня Стэнфорд... Интересно, что для многих моих одноклассников он был гораздо больше про личностное развитие, про soft skills. Мне не хочется заезженный термин использовать, но для меня он про качества лидерские, личностные. Так получается, видите, что в современном мире, чем он больше становится цифровым, тем большую роль в нем играют люди. Кадры опять решают все. И я не знаю, какие будут, как я уже сказал, профессии будущего. Но навыки будущего они вот точно там — это про гибкость, это про взаимодействие, это про креативность, про работу в условиях неопределенности, про сочетание физического и лирического. И для меня Стэнфорд (и для многих моих друзей) — он был как раз про часть, такой прямо трансформационный опыт...

Я как раз хотела спросить, как вы изменились. Потому что я знаю, что эти все лидерские программы — это другая история. Типа «напишите свой самый постыдный секрет в Facebook и посмотрите, что будет». И они личность, естественно, как-то трансформируют. Вы как трансформировались, что вам это дало?

Ну наверное, самое явное мое изменение, что я приехал в Стэнфорд экстравертом, а уехал оттуда интровертом.

Интересно.

Да, вот как-то случилось.

Замкнулись? По вам как-то тяжело катком прошел Стэнфорд?

Да нет, это больше все-таки про рефлексию и про умение чувствовать людей. И это очень практичное образование, то есть это никакие не лекции и не «напишите в Facebook что-то». Выдающийся вуз, выдающаяся история. Профессора и программа, которые там есть, предельно практичны, предельно современны. К сожалению, туда из России поступают единицы, но я всем рекомендую.

Ладно, давайте к банковскому бизнесу обратно вернемся. Вы чувствуете конкуренцию или давление со стороны государственных банков?

Я не могу сказать, что мы чувствуем конкуренцию со стороны госбанков или не госбанков. Как я и сказал, есть...

Вы единственный частный банк в этой всей компании.

Мы единственный крупный универсальный частный банк во всей этой компании, есть еще несколько иностранных игроков меньшего размера, но вот 10-12 игроков — неважно, «гос» они или не «гос» — сейчас формируют эту конкуренцию. И то, какой продвинутый клиентский опыт существует сейчас в России, насколько продвинутый банковский рынок в России — во многом благодаря вот этой конкуренции тех нескольких игроков, которые трансформируются, соревнуются, бегут вот этот забег.

То есть все равно там есть конкуренция? А вот недавно Авен в интервью говорил, что новые государственные банки — «Открытие» и эта вся компания — вряд ли кто-то купит. Вы не смотрите на них? Вам это может быть интересно — кто-то из этих банков?

Купить такие банки — очень трудно, потому что они настолько крупные... Если вы посмотрите механику, как выглядит возможность покупки, то для того, чтобы купить такой банк, в капитале у любого банка должно быть (свободных средств) на размер капитала покупаемого банка. Такая вероятность близко к нулю, к сожалению.

Ну, может, какой-то кусочек.

А кусочек никому не интересен, я тут согласен полностью с Петром Олеговичем, что вероятность покупки этих банков стремится к нулю. Ну я принимаю во внимание тот рынок, на котором мы сейчас работаем. А IPO у этих банков более вероятно, но тоже тоже не в перспективе двух-трех лет.

Вы, кстати, очень быстро растете, и агентство Fitch недавно написало, что считает рискованной вашу стратегию по быстрому росту необеспеченного кредитования. Вы согласны с этой оценкой Fitch?

Вообще не согласен.

Почему? Мотивируйте.

Мы идем по пути удвоения нашего бизнеса. Вообще, банковский бизнес — это функция масштаба: расходы растить медленнее, чем растить доходы. Действительно, у нас растет кредитование физических лиц, но, во-первых, оно растет с низкой базы: на нашу клиентскую базу 250 млрд рублей кредитного портфеля — это было ничто. Во-вторых, у нас продвинутая рисковая политика, рисковые модели работают, головастые ребята и полные пользователи искусственного интеллекта и внешних источников данных. Мы принимаем решения вполне себе консервативно.

В-третьих, ипотека, да. Это тоже драйвер роста, там риск близкий к нулю — 0,2%, по-моему. В малом бизнесе наш кредитный портфель растет еще быстрее — не знаю, почему на это не обратил никто внимания. В среднем бизнесе примерно такие же темпы роста. Но ведь не только кредитный портфель растет — растет и клиентская база на 20-25% в год.

Сейчас в среднем бизнесе каждая третья компания в России — клиент Альфа-банка. Вдумайтесь. В среднем бизнесе. В малом бизнесе — достоверных цифр нет, но, скорее всего, мы уже второй банк в России по размеру малого бизнеса.

Вот, кстати, очень модная тема стала про малый бизнес. Я так понимаю, она вдруг стала довольно доходной?

Традиционно, да, у нас не только растет кредитный портфель, не только растет клиентская база, у нас растет транзакционный портфель. Рост год к году — 20%,  и это говорит о том, что, во-первых, клиенты к нам приходят, а во-вторых, мы все больше становимся для них расчетным каждодневным банком. Вот такие результаты, и мне кажется, сейчас про цифровую трансформацию профессионально говорить могут восемь спикеров из девяти. Все поездили по конференциям, все книжек почитали, все взяли тренеров публичных выступлений. И как соловьи, все поют про цифровую трансформацию, а реально делать могут единицы. И у нас получается.

А кто, кроме вас, еще может делать цифровую трансформацию?

Как я и сказал, есть 10-12 игроков, которые как-то двигают конкуренцию. На мой взгляд, так же успешно, как мы цифровую трансформацию буквально пару игроков в России двигают.

Ну кто?

Я не хотел бы ни критиковать, ни хвалить конкурентов.

Тинькофф Банк?

Время покажет. Как я и говорю, главное — это счет на табло в конце.

А Тинькофф Банк — это все-таки цифровой бизнес или банковский?

Банковский, конечно. Ну, давайте так: может ли любой цифровой банк работать без банковской лицензии?

Нет, конечно.

Это ответ на ваш вопрос.

А вы не думали его купить вообще?

Тинькофф Банк?

Да. Я слышала он продается. Ну, он всегда продавался.

Любой бизнесмен всегда продает свой бизнес, это вопрос цены. Мы растем, у нас за один год более чем на 1 млн активных клиентов приросла клиентская база, причем настоящих активных клиентов — не просто клиентских записей. Сейчас все жонглируют данными. Мы говорим про настоящих транзакционных активных клиентов. Плюс 1-1,2 млн за год. Покупка любого цифрового игрока нам не даст такого роста, который мы путем внутренней трансформации сейчас получаем. Мы по стратегии удвоения бизнеса идем уже третий год.

Вы не опасаетесь кризиса на рынке потребительского кредитования? Все-таки об этом говорят уже какой год. И при таком быстром росте не выйдет ли это боком вам, если вдруг случится кризис?

Мы ведем кредитную политику, близкую к консервативной. И если два года назад мы одобряли более 50% беззалоговых кредитов за год, то сейчас эта цифра ниже 40%. То есть мы реально шести клиентам из десяти не выдаем кредит, потому что мы не загоняем семьи в кабалу. Потому что это вначале хорошо всем, а в итоге плохо также всем — и клиенту, и банку. Это раз. Два — ипотека, которая сейчас локомотив нашего роста, это залоговый, то есть обеспеченный кредит.

Ну и, действительно, разные банки имеют разную ситуацию. Закредитованность растет — я думаю, она уже близка к каким-то историческим показателям. С учетом инфляции, без учета инфляции — можно по-разному на это смотреть. Но пока мы не видим, что происходит какой-то резкий обвал, кризис и неплатежи. Потихоньку снижается шаг за шагом, процент за процентом платежеспособность населения, в первую очередь страдают массовые сегменты, банки, которые занимаются потребительским кредитованием, POS-кредитованием. Сильные игроки, игроки с сильной экспертизой в анализе данных и ипотеке и ипотечные игроки слабее подвержены рискам. Поэтому я за нас спокоен.

Но там же проблема, насколько я понимаю, что нет новых качественных заемщиков. Те, что сейчас приходят за кредитом — это люди, которые приходят перекредитовываться. Где вы берете новых качественных заемщиков, да еще и в таком количестве?

Ну, во-первых, на рынке действительно работает рефинансирование, но рефинансирование оно же может как работать? Ты из одного банка переводишь кредит в другой, снижая свой платеж таким образом. Клиент из какого-то банка пришел в «Альфа», мы его оттуда переманили целиком, при этом его кредитная нагрузка еще и снизилась. Поэтому для нас это абсолютно новый клиент с хорошей платежеспособностью. Плюс все-таки я бы тут не рисовал картину какого-то Армагеддона. Нет, у нас большая часть населения все еще может брать кредиты и платить по ним дисциплинированно, и так это и происходит. Просто закредитованность по чуть-чуть растет, и качество платежеспособности, качество кредитного портфеля в среднем по системе по чуть-чуть снижается.

Вы же отвечаете не только за розницу, но и за корпоративный бизнес в Альфа Банке?

Да-да, за розницу и за корпоративный бизнес, и за не бизнес тоже.

За все? 

За все.

Но все периодически про это забывают и думают, что вы отвечаете только за розницу. Я хочу вас про корпоративный бизнес спросить. Есть несколько неприятных вопросов, в частности, про Алексея Хотина (владелец рухнувшего банка «Югра». — Forbes). Вы же взыскали его торговый центр, или еще нет?

Я, если можно, не хотел бы вот так детально отвечать на вопросы — не потому что это какой-то там секрет, а потому что это работа, она ведется и должна быть решена в интересах всех сторон. И любая внешняя информация просто может навредить.

Хорошо. А Абызова? Вы арестовали все его активы в Сингапуре? Сколько он вам должен?

Хотите честно? Я вообще не слежу за этой историей. И то, как это подает пресса, не вполне соответствует реальности. Если я скажу сейчас что-то большее — я просто буду дезинформировать вас, потому что я не слежу за этой историей, совершенно честно вам говорю.

Есть еще одна корпоративная история, где «Альфа» подала иск консультанту заемщика, за ней следите?

Слежу, конечно.

В чем идея? Вы думаете, с консультанта можно взыскать долг?

Мы считаем, что все должны ответственно относиться к своей работе, обязательствам, и когда банк на основании отчета консультанта принимает какие-то кредитные решения, то мы исходим из того, что этот отчет профессионален и достоверен. Когда мы на основании этого отчета можем принять решения, которые потом принесут дефолт, и мы понимаем постфактум, что отчет был, мягко говоря, низкого качества, то тут неважно, есть там что c консультанта взыскать или нет. Мы хотели бы, все-таки, чтобы они несли за это ответственность.

То есть наказать просто надо?

Не наказать. Мы относимся с большим уважением к данному слову и выполнению обещаний.

Это и есть ДНК «Альфа», по-моему?

Наверное, да. Но я лично халтуру не приемлю в работе. Вот лично я не приемлю халтуру в работе. Тем более, когда это уважаемая структура. Тем более, когда это большие финансовые решения.

Вам приходилось кого-то увольнять за халтуру? Были случаи?

Да, наверное, да. К счастью, я имею возможность формировать команду, с которой работаю. И меня моя команда всегда радует, устраивает, и мы вместе даем результат.

Вы не планируете в связи с происходящим на Кипре, где отзывают паспорта у россиян, закрыть там свою дочку?

Нет. Я думаю, у каждой истории есть свое объяснение — у кого там какие паспорта отзывают, что закрывают. Мы ведем прозрачный бизнес. Присутствие на Кипре должно быть для того, чтобы мы могли какие-то определенные сделки проводить для наших клиентов. Вот сейчас меня спросили, я первый раз об этом слышу, поэтому даже не думал об этом.

Вы там открыли инвестиционную дочку.

Да-да, это мы сделали ровно для того, чтобы мы могли нашим клиентам представлять набор определенных инвестиционных услуг, которые в российской юрисдикции просто не делаются.

Хорошо, значит, еще у меня есть одна тема — я не знаю, будете про нее говорить или нет, меня она на самом деле очень беспокоит.

Спросите.

История про АСВ и всю эту компанию с посаженным полковником. 

И что за компания?

Полковник Черкалин и прочие.

Ну я, видите, как Шерлок Холмс. Когда ему сказали: как же так, вы не знаете того композитора, он говорит: зато я знаю картотеку преступников, и это мне помогает работу делать. В этом смысле я знаю все, что нужно для своей работы. Не очень слежу за этой всей историей.

Forbes Capital — видеопроект Forbes, гостями которого становятся успешные состоятельные бизнесмены. Как наши герои управляют деньгами? Как с годами меняются их взгляды на состояние? Как бизнес меняет их жизнь?

Интервью в рамках проекта снято в консалтинговой компания RBS | Rights Business Standard, Москва Сити, Башня «Федерация».