Как реализуются трансформационные проекты в российских университетах

В сфере высшего образования в России назрели перемены — об этом говорит хотя бы тот факт, что с каждым годом все меньше выпускников школ желают поступать в университеты, а вузовские дипломы, по мнению молодежи, теряют свою ценность. Во многом это происходит потому, что методы, приемы, а главное результаты образовательных процессов не соответствуют ни ожиданиям поступающих, ни требованиям времени.

Университеты сталкиваются с нарастающим числом вызовов и не всегда оказываются к этому готовы — как произошло, к примеру, в 2020 году с началом пандемии Covid-19, когда дистанционные технологии, отложенные на потом, внедрялись с космической скоростью со всем объемом ошибок и недоработок. Помимо очевидной потребности в цифровизации образования, существует масса иных причин, толкающих вузы на путь изменений: это и популярность концепции lifelong learning (растягивается возрастной диапазон студенчества), и развитие третьей миссии университета, заставляющей вузы активней взаимодействовать с внешним контуром, а также ESG-повестка, которая не может не затрагивать сферу образования.

Вносит свою лепту и государство. Минобрнауки переходит от прямого регулирования деятельности университетов к использованию различных показателей эффективности и распределению дополнительного финансирования на конкурсной основе — в том числе с учетом проводимой модернизации. Вузы получают больше самостоятельности (и ответственности) и аналогично сами пытаются децентрализовать управление, предоставляя больше свободы своим подразделениям и одновременно повышая планку требований к ним.

Так или иначе все это говорит о назревшей необходимости перемен — для кого-то добровольных, для кого-то вынужденных. Руководители вузов в большинстве своем ее осознают и пытаются внедрять инновации, перестраивая схемы, работавшие десятилетиями, но сегодня полностью себя изжившие. Было бы странно, если бы в процессе преобразований не возникали определенные трудности. Этим трудностям, а также успехам на пути глобальных изменений посвящено исследование, проведенное Центром трансформации образования Школы управления «Сколково», — «Идея в действии: судьба университетских проектов». В его основу легли интервью с выпускниками «Школы ректоров», сообщество которых на сегодняшний день насчитывает свыше 1300 участников.

Реформы или революция?

На первом этапе исследования специалисты распределили все проекты по трем группам:

• оптимизационные — связанные с пошаговыми улучшениями, налаживанием и совершенствованием существующих процессов (например, внедрение новых методик и технологий преподавания);
• переходные — изменения с четко определенной финальной точкой преобразований, выстроенной схемой и спрогнозированным результатом (реорганизация университетской структуры, объединение институтов или факультетов, внедрение электронного документооборота и т. п.);
  
• трансформационные — наиболее радикальные, требующие перестроения не только процессов, но и образа мышления сотрудников, а также не имеющие точно очерченной конечной цели, которая планомерно вырисовывается уже в ходе внедрения проекта (к примеру, переход от отраслевого вуза к многопрофильной мультидисциплинарной модели).
  

Схемы трансформационных изменений в процессе исследования в свою очередь тоже были классифицированы — по формату:

• Параллельные — предпочтительный в большинстве случаев вариант, когда новая и старая модели существуют одновременно и не пересекаются между собой, пока не будут проработаны все детали;
• Системные — более отчаянный шаг, когда проект внедряется сразу, обширно и комплексно, охватывая различные структуры и процессы;
  
• Анклавы, или гринфилды — эксперименты на относительно безопасной и частично изолированной от общеуниверситетской деятельности территории — скажем, в одном подразделении.
  

Работа авторов исследования главным образом сосредоточилась именно на трансформационных проектах как наиболее масштабных, затрагивающих все направления деятельности вуза и по итогу самых перспективных с точки зрения осовременивания системы высшего образования. 

Результаты и статистика

Изначально абсолютное большинство замыслов лежало в трансформационной плоскости — 61%. Планы, нацеленные на переходные изменения и оптимизацию, встречались значительно реже — 22% и 17% соответственно.

Максимальная доля полностью реализованных проектов пришлась на оптимизационные — 18,5% от общего их числа. Что в целом логично, ведь корректировать уже имеющиеся сценарии гораздо проще, чем переписывать их заново. Однако и процент проектов, так и оставшихся на бумаге, у этого типа тоже оказался самым высоким — 7,4% против 5,7% для трансформационных и 3% для переходных. Это можно объяснить низкой значимостью предложенных схем оптимизации или их нецелесообразностью с точки зрения руководства.

Выяснилось, что более половины всего объема трансформационных проектов все еще находятся на стадии реализации, но уже претерпели значительные изменения. В первую очередь это связано с самой сутью трансформаций, их комплексностью, потребностью в высоком уровне вовлеченности коллектива, необходимостью дополнительной проработки деталей, а еще сложностью интеграции в стандартные процессы.

С какими же именно проблемами столкнулись создатели, претворяя свои идеи в жизнь? Об этом в ходе исследования рассказали сами авторы проектов — как несостоявшихся, так и благополучно реализованных.

Главными причинами отказа от осуществления всего проекта или его части оказались: изменение внешних условий, из-за которого запланированные перемены теряли актуальность, неназначение главного, ответственного за них сотрудника, обладающего достаточными полномочиями, а также отсутствие содействия со стороны вузовского руководства.

Недостаточную поддержку начальства наряду с сопротивлением со стороны сотрудников и нехваткой разного рода ресурсов отмечали и авторы более или менее успешных проектов, отвечая на вопрос о факторах риска при реализации программ.

Формулы успеха

В третьей, заключительной части исследования специалисты собрали мнения лидеров трансформационных проектов об аспектах деятельности, положительно повлиявших на конечный результат, — решениях, находках, ноу-хау, которые в дальнейшем могли бы пригодиться при реализации других программ. Все утверждения обезличены и приводятся в виде цитат — чтобы проще было рассматривать их без привязки к конкретному проекту и руководителю.

В этом разделе раскрывается множество деталей, заслуживающих внимания на разных этапах работы: формирования команды, оценки устойчивости, корректировки курса, интеграции замысла в университетскую деятельность и, конечно, взаимодействия с внешним контуром — экспертами, представителями индустрии, инвесторами и др.

Респонденты, к примеру, делятся, как именно им удалось наладить контакт с бизнесом и привлечь дополнительные средства, собрать квалифицированную команду из числа сотрудников вуза и новых кадров, наладить коммуникации и делегировать обязанности внутри нее, задействовать студенческое сообщество и избежать конфликтов с преподавательским составом, соблюсти нормативные требования, синхронизировать деятельность университета с мировыми трендами и интересами государства.

Безусловно, не все изменения производят положительный эффект — и это нормально, ведь не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Самые масштабные планы обычно оказываются и наиболее сложными в реализации — к примеру, подходы и приемы, используемые для внедрения оптимизационных и переходных проектов, нередко не работают для трансформационных, поэтому иногда изменения, задуманные как глобальные, пересматриваются по типу и/или реализуются лишь частично либо растягиваются на значительно более долгий срок, чем предполагалось изначально.

Однако с уверенностью можно сказать, что и среди участников образовательного процесса (студентов и преподавателей), и среди руководителей вузов растет интерес к модернизации высшего образования в целом и отдельным трансформационным проектам в частности. Исследование, результаты которого будут более подробно представлены 20 июня на вебинаре, — один из способов взглянуть на процесс изменений изнутри и вынести для себя практические рекомендации для успешного управления трансформационными проектами.