Булат Нуреев, Школа управления СКОЛКОВО: «Репутация управленцев из России укрепилась»
— Вы пришли в Школу управления СКОЛКОВО в 2014 году, что-то новое про бизнес и управление для себя за эти десять лет узнали?
— Начнем с того, что эти десять лет Школа проходила через те же вызовы и испытания, что и наши клиенты. У нас нет государственного финансирования или большого эндаумент-фонда, и это сильно держит в тонусе: как мы заработаем, так и будем жить. И поскольку мы почти всю заработанную прибыль инвестируем в собственное развитие — в программы, профессуру, кампус — наше будущее буквально зависит от нас самих. Поэтому мы очень внимательно смотрим за актуальной повесткой бизнеса в поисках собственного развития, и наши клиенты это чувствуют и выбирают нас за это.
Топ-менеджер, долго находящийся в операционной деятельности в своей роли, принимает решения на основании накопленного опыта, отработанных паттернов поведения. Когда нужно сделать что-то нетривиальное, спроектировать следующий шаг лично для себя или для организации, возникает вопрос о новых знаниях, идеях, инсайтах.
За этим и приходят в школу управления — это другой режим функционирования, в том числе интеллектуального
В процессе обучения ты неизбежно узнаешь что-то новое, даже на свою нынешнюю деятельность начинаешь смотреть с новых ракурсов. Плюс за десять лет несколько ключевых вещей изменилось в России в управленческом знании как таковом.
Первое — трансформация отношения к теме устойчивого развития у российского бизнеса. В 2014 году в Школе управления СКОЛКОВО создавалась лаборатория по устойчивому развитию, и был выбран слоган Sustainability pays back («Устойчивое развитие окупается» — прим. ред.). Для большинства российских компаний тогда это было неочевидно, а сейчас уже никого не нужно убеждать, что устойчивое развитие — это про бизнес, а не про благотворительность, прежде всего — про новые бизнес-модели.
Второе — цифровизация. Десять лет назад мы обсуждали эту тему в режиме «посмотрите, как космические корабли бороздят просторы», приводя в примеры практики компаний Boeing, Apple. Сейчас уже все поняли, что «цифра» бессмысленна, если не менять бизнес- или операционные модели. Из этого появился запрос на создание эффективных систем управления на основе больших данных и искусственного интеллекта.
Третье — новая культурная география. Раньше нам было удобно и комфортно работать с европейскими и американскими школами, как и большинству российского бизнеса. Страны БРИКС были, конечно, тоже частью повестки, но иногда нашего внимания не хватало для активного развития проектов в этом направлении. Сейчас ситуация изменилась, работа со странами глобального Юга становится наиболее притягательной. И за новой экономической географией стоит новая культурная география, поэтому мы сейчас, расширяя собственное присутствие на этих рынках, активнее обсуждаем cultural intelligence — разницу культур и практик делового оборота.
В этом году — мой десятилетний «юбилей» в Школе, а еще 15-летие флагманских дипломных программ MBA и Executive MBA. Этому событию будет посвящено много интересного, в том числе и мероприятия. Следите за обновлениями, будем рады видеть вас в гостях на кампусе.
— В 2020 году вы получили степень Executive MBA в Гонконгском университете науки и технологий (HKUST). На международной программе запросы студентов из России и из других стран сильно отличались тогда? И отличается ли сейчас повестка?
— На тот момент сильных отличий не было. Лица незнакомые, но вопросы и дискуссии в учебных классах были похожими. Сейчас, думаю, разница большая и будет дальше расти. По однокурсникам, с которыми поддерживаю отношения, вижу, что репутация российского управленца в мире за последние два года заметно укрепилась: мы проживаем гораздо быстрее большинство процессов и справляемся со многими вызовами.
Например, мало кто в мире с такой скоростью перестраивал цепочки поставок. Я состою в нескольких чатах alumni (выпускников — прим. ред.) Школы управления СКОЛКОВО, в том числе в чате логистов. Полгода после введения санкций против России читал его как триллер (Смеется). Набор и сложность задач, которые наши выпускники помогали решать друг другу, поражали и все еще поражают воображение. Alumni — это сообщество, в котором сформировано доверие друг к другу. Набор запросов и то, как быстро конструировались в обсуждениях решения, — одно из самых ярких моих впечатлений.
Второй момент — сейчас у меня есть целый ряд слушателей, которые задают себе вопрос, не звучавший никогда раньше: «А чего мне хотеть?». Ушли глобальные конкуренты, бизнес за год вырос в 6 раз, расти ли еще в том же темпе или это разорвет операционную модель? Актуальность вопросов про управление взрывным ростом — то, что сейчас дифференцирует нас от многих школ и регионов.
Антикризисное управление — тоже в повестке. Да и ситуация с кадрами — само пространство кадровых стратегий сейчас не во всех странах мира обсуждается с такой остротой. А хорошая школа управления всегда идет за контекстом слушателей.
— Вы перестраивали программы MBA и EMBA. Какова логика изменений и что нового появилось?
— Во-первых, в пандемию, работая в онлайн, мы стали гораздо вдумчивее выстраивать клиентский путь и управлять им. Актуализировали представление о том, как учится взрослый человек: он не учится впрок, ему важно иметь материал для закрепления, либо материал, который он тут же опробует в работе. Если у него нет под рукой релевантного опыта, то его нужно сначала создать: либо через симуляции, либо через деловые игры. Спасибо буму онлайн-обучения во время пандемии — мы много чего подсмотрели у сильных онлайн-платформ и адаптировали наши образовательные подходы.
Во-вторых, мы привлекли и предоставили возможность для роста большому количеству профессоров с бизнес-практикой. Это те, кто изначально двигался по бизнес-траектории, достиг уровней СЕО и СЕО-1, а потом решил изменить профессиональный путь. Средний цикл подготовки такого человека к академической карьере — 3–5 лет. Это специалисты, которые уже вышли из операционной позиции, выбрав для себя академическую карьеру, при этом они, как правило, консультируют и входят в советы директоров компаний.
В-третьих, следующей осенью мы впервые за последние годы запускаем новую полностью международную программу из пяти модулей: один — в Школе СКОЛКОВО, остальные — в глобальных школах Азии и Африки. Она называется Global AMP, создана для управленцев высокого уровня, которые по-прежнему интересуются глобальными практиками управления и лидерскими моделями.
— Мне казалось, достаточно много программ в Школе управления СКОЛКОВО, которые на этот запрос уже отвечают.
— Это не то же самое, что уже есть. Создавая эту программу на различных кампусах, находящихся на нескольких континентах, мы предлагаем сконструировать другую перспективу на себя и собственный бизнес из тех географических точек, которые, по всем прогнозам, и будут расти на горизонте следующих 30–50 лет. Открытость к другому опыту для нас предельно важна, мы убеждены, что это одно из главных качеств любого серьезного бизнес-лидера.
— Да, этого сильно не хватает. Про африканские бизнес-школы можете чуть подробнее рассказать?
— Там очень интересный образовательный ландшафт. Даже если бы там не было школ управления, мы все равно думали бы про модуль там, потому что очевидно, что следующие регионы кратного роста — это Индия и Африка.
ЮАР — удачно подходящий хаб для первого соприкосновения с африканским рынком, там находится несколько школ, входящих в мировой топ-50
Может быть, с такими темпами развития континента через несколько лет мы окажемся сразу в нескольких африканских странах.
— Как в принципе география ваших партнерств с бизнес-школами изменилась?
— Из того, что уже проработано: ведущие бизнес-школы в Китае, Бразилии, Индии, на Ближнем Востоке. Уже в ближайшее время могут появиться Сингапур, Южная Африка и Южная Корея.
— На EMBA студенты раньше делали предпринимательский проект на глобальном рынке. Что сейчас?
— Российские управленцы и предприниматели, которые работают на международных рынках, не просто освоили этот тип действия, но и в целом адаптировались к новым условиям работы в глобальной среде. Поэтому нашу новую миссию в этой части мы видим в обучении наших студентов тому, как делать импакт-проекты, то есть бизнес, который, помимо коммерческих, решает еще социальные или экологические задачи. Мы верим в то, что забота о среде, в которой существует твой бизнес — важная современная составляющая предпринимательства. И мы видим, что российский управленческий класс дозрел до такой постановки вопроса.
— А по контенту программ что-то менялось?
— В наших программах постоянно что-нибудь меняется, это живой организм, построенный вокруг ядра нашей ключевой профессуры. Профессор всегда адаптирует свой контент под контекст и аудиторию. Да, стало меньше международных профессоров, но у нас выросли собственные звезды, ни в чем не уступающие ведущей мировой профессуре.
— Вы уже говорили о том, чем сейчас запросы российских управленцев отличаются от запросов топ-менеджеров в других странах. Что еще изменилось у слушателей?
— Я почувствовал в разных группах, что люди начали приходить гораздо более собранными. Поскольку пространство очевидных решений схлопнулось, резко обострился запрос на нетривиальное, на новые идеи, на то, чтобы обсуждать все это с кем-то таким же, как ты, но из другой индустрии. Представьте класс из 50 человек, которые полтора года каждый месяц приезжают сюда на несколько дней и проходят вместе достаточно тяжелый интеллектуальный и физический опыт. Нигде больше такого доверия друг к другу вы не сформируете. Выпускник EMBA-37 понимает, что выпускник EMBA-19 прошел сопоставимый опыт, поэтому дистанция доверия между нашими выпускниками кратно короче, чем «в среднем по больнице» в стране.
— Группу подбираете как-то специально?
— Мы стараемся следить за тем, чтобы участники группы были на одном этапе жизненного пути, прошли примерно через один и тот же набор вызовов и драм, и при этом имеют очень разный опыт. Например, когда мы на EMBA некоторое время назад начали бесплатно учить руководителей ведущих благотворительных фондов, это обогатило опыт всего класса: они видят управленцев, которые встречаются с похожими вызовами, но занимаются совершенно иными вещами и немного иначе мотивированы.
Научение друг от друга не менее важно, чем обучение у профессоров
Поэтому адмиссия — существенная часть моей работы, я все время этот процесс совершенствую. И мы придумали классную вещь — теперь выпускники становятся полноправным членом адмиссионной команды и помогают нам отобрать таких же, ценностно похожих.
— Бывают ли случаи, когда во время отбора выясняется, что человек не совсем готов к обучению EMBA?
— Конечно, бывают. Если мы видим, что человек еще не совсем готов к именно такому обучению, но в целом он на нашей траектории, мы предлагаем другие программы, с помощью которых он сможет так или иначе решить свои задачи. Если человек ценностно не наш, отказываем.
— А что мотивирует идти учиться? По-прежнему нетворкинг важен?
— Персональные мотивирующие факторы практически не меняются. Во-первых, конечно, люди идут за социальным капиталом. Во-вторых, за знаниями и идеями. В-третьих, за трансформационным опытом. Средний возраст на EMBA — примерно 40 лет, на MBA — в районе 30. Это разные возраста, с разными вызовами, с разным личным и управленческим багажом. Управленческое образование — один из способов «пересборки» самого себя, причем в отличие от многих других практик ты думаешь одновременно и про себя, и про бизнес.
Когда я проходил адмиссию на программу HKUST, директор программы спрашивал, посоветовался ли я с женой и поддерживает ли она мое решение. Когда ты проходишь трансформационные изменения, важно в безопасном контексте держать не только бизнес, но и семью. Давняя шутка про MBA, даже некое правило: в ходе программы никого не увольняйте, не разводитесь, не принимайте радикальных решений.
— Дилетантский вопрос. Чем MBA отличается от EMBA?
— MBA в существенной степени нацелена на вертикальный взлет, слушатели же EMBA к 40 годам уже обычно достигают того, куда стремится слушатель MBA. У них совершенно другие вопросы на повестке дня. При этом и на EMBA есть те, чей бизнес на вертикальном взлете, но у них другой жизненный и управленческий опыт.
Контент различается, конечно, тоже. Дисциплины могут быть названы по-разному. Например, в дисциплине «Принятие решений» на MBA будут много заниматься, собственно, принятием решений на основе данных, в какой-то момент могут и в Python залезть. EMBA же скорее будет изучать психологические искажения при принятии решений. И так фактически в любой дисциплине.
MBA — более инструментальная программа, EMBA больше заточена под мировоззренческие вопросы
Но помимо различий важно одно ключевое сходство. Сложность вопросов, с которыми сталкивается современный управленец растет кратно и очень быстро. Развивать компанию, не развиваясь самому, на долгосрочном горизонте невозможно. Масштаб любого бизнеса зависит от масштаба того, кто им управляет.