Барберы, игры, инсайты: как работает подход к бизнесу Алексея Локонцева
— До TOPGUN у вас были провальные проекты. Расскажите о них.
— До 2014 года я держал свадебный бизнес. Все клиенты в нем были «одноразовыми» — люди редко проводят свадьбу во второй раз. Та компания умерла в 2014 году, потому что евро вырос в два раза, а все платья я приобретал в Европе. Закупочные цены выросли, покупательская способность клиентов уменьшилась. В тот момент я решил, что мой следующий бизнес будет таким, чтобы клиенты, которым нравится продукт, стали постоянными — а колебания валютных курсов меня бы не волновали. Тогда я придумал барбершопы TOPGUN.
Открывая свой следующий проект — Colizeum, я хотел избавиться от болячек, которые преследовали меня в TOPGUN. Среди них — высококвалифицированный персонал, который то и дело норовит уколоть тебя, шантажирует увольнением ради повышения зарплаты. Я не люблю, когда сотрудники не ценят то, что я для них делаю, не видят работы по привлечению к ним клиентов.
Так я решил, что мой следующий бизнес не будет требовать квалифицированного персонала, — и нашел для себя Colizeum. Его персонал — это уборщица, администратор, который умеет считать и улыбаться, а также человек, способный настроить игру на компьютере. Больше ничего не нужно: обучение работников занимает не более часа.
Сейчас меня больше всего беспокоят арендодатели, которые норовят изменить условия аренды на ходу, —поэтому я хочу, чтобы следующий бизнес обходился без них. Неприятно, когда тебя могут выгнать по надуманным причинам, хотя ты стабильно платишь, или поднять цену независимо от того, что написано в договоре. Это единственная болезнь, которую я еще не вылечил.
— Вы говорили о снижении покупательской способности в 2014 году. Наверное, она и сейчас упала?
— Могу поспорить. Во-первых, падать у нас некуда. Скажем, пять часов игры в Colizeum стоят 350 рублей — получается, 70 рублей за час. Куда ниже? Это стоимость даже не чашки кофе, а пирожка с капустой в школьной столовой. В Colizeum нет такого, чтобы цены поднялись и клиенты не смогли их потянуть.
Если говорить о TOPGUN, то средний чек здесь — 2300 рублей. Я не думаю, что для людей, которые платят за стрижку не 300 рублей, а больше 2000 рублей, повышение цены до 2500 рублей станет критичным. К тому же мы пока не видим причин поднимать цены. Вместо этого мы поднимаем сервис. Например, сейчас вводим одноразовые щетки-сметки — это будет новый стандарт, который задаст TOPGUN. И еще долго ни у кого таких не будет, потому что это дорого, а мы сделали без повышения стоимости стрижки.
— Как это скажется на бизнес-модели?
— У нас изначально заложены затраты на расходные материалы. Раньше мы закладывали два полотенца, чтобы сметать с клиента волосы. При замене их на щетку удорожание стрижки получается всего на 40 рублей. При среднем чеке в 2300 рублей это погрешность.
Правда, при розничной покупке одна такая щетка обойдется в 160 рублей. Но у нас крупная сеть, мы уже заказали два контейнера, еще два в пути. Для компаний поменьше подобная закупка обошлась бы дороже. Это простая математика, которая позволяет нам создавать нечто выдающееся — то, что будет работать и нужно рынку, и о чем другие даже не задумывались.
— Как вы оцениваете готовность людей тратить деньги в нынешних экономических реалиях?
— Я смотрю на цифры: Colizeum растет от месяца к месяцу. TOPGUN существует девять лет и все это время растет. На это не повлиял ни коронавирус, ни отток людей из страны, ни ослабление рубля. Не думаю, что клиенты, которые пользовались услугами TOPGUN и Colizeum, начнут экономить на наших продуктах из-за внешних обстоятельств.
Возможно, они перестанут покупать дорогие автомобили, но не перестанут стричься. Аудитория TOPGUN — люди с достатком выше среднего. Со статусом, который ты должен поддерживать — а значит, опрятно выглядеть и хорошо пахнуть. Прическа — обязательный атрибут успешного человека. Не думаю, что такой клиент из-за роста доллара перестанет стричься. Я выбрал ниши, защищенные от потрясений.
— Имеет ли тогда смысл открывать TOPGUN в малых городах, где такой публики меньше?
— Первую франшизу TOPGUN я продал в город Егорьевск с населением 70 000 человек. Город находится в 90 км от Москвы и в 60 км от Рязани. Вся молодежь оттуда уехала работать либо в Москву, либо в Рязань, а ведь это наши потенциальные клиенты. И этот TOPGUN до сих пор функционирует, успешен и обгоняет по оборотам многие другие точки.
Размер города непринципиален. Чтобы выйти на хорошую прибыль с TOPGUN, нужно всего 500 клиентов. Это уже оборот в 1,15 млн рублей, из которых владелец кладет себе в карман чистыми 350 000 рублей. Покажите мне еще бизнес, который при стоимости открытия в 3,5 млн рублей через год выходит на такие обороты.
— Как нынешняя обстановка отразилась на маржинальности вашего бизнеса?
— Если говорить о Colizeum, то там нет дополнительных ежемесячных затрат. Например, если бы был пищеблок, то из-за подорожания продуктов и доставки наши издержки выросли бы. Но на наш бизнес это не влияет: все компьютеры уже закуплены — по той стоимости доллара, которая была на тот момент.
На текущие процессы в Colizeum курс валют не влияет. Час всегда стоит одну и ту же сумму, клиенты приносят ее ежедневно. Этим и хорош такой бизнес: он не требует ежедневных затрат, не зависит от внешних факторов, а маржа не падает от того, что вырос доллар или кто-то перестал поставлять компьютеры. В TOPGUN тоже все осталось по-прежнему.
— Последние полтора года стали испытанием для тех предпринимателей, что планировали экспансию в Европу. Как изменились ваши планы по выходу на зарубежный рынок?
— Мы продолжаем развиваться и в Европе, и в других регионах. Для разных мест у нас разные бренды. К примеру, если в России и странах СНГ мы сохраняем торговую марку Colizeum, то в Европе мы открываемся под вывеской Cyberium, но с тем же наполнением и в тех же цветах. Если потребуется, мы сможем быстро поменять пару букв и унифицировать названия.
Все наши зарубежные юрлица пользуются имеющимися наработками и рекламными кампаниями, скорректированными с учетом местных реалий. По сути, мы научились адаптироваться под весь мир, оставаясь в России. Самый свежий пример — Стамбул, где мы недавно открыли собственную киберарену. Причина успеха только в том, что наш продукт заслуженно стал лидером индустрии. Он качественный и классный — не поделиться им с миром было бы неправильно.
— Многие зарубежные компании запретили поставлять определенное оборудование в Россию, в то время как у Colizeum довольно технологичная начинка. У вас возникали проблемы с закупкой?
— Ну, приказали они одно, а параллельный импорт никто не запрещал. Разумеется, из-за этого что-то подорожало, но мы смотрим на это спокойно. Просто окупаемость будет чуть подольше, вот и все. Если заложено, например, полтора года, то в текущих реалиях окупаемость наступит через два года. Но это все равно лучше, чем открыть какую-нибудь дорогую пиццерию, которая будет окупаться пять лет. Даже в текущих реалиях наше предложение остается выгодным для франчайзи.
— Три года назад вы говорили, что больше не продаете франшизу TOPGUN. Но новые точки продолжают открываться. Вы изменили свою позицию?
— Нет, не изменил: я по-прежнему не рекламирую франшизу TOPGUN. Она продается только по прямому запросу — если ко мне придет желающий, я готов продать. А вот Colizeum мы продвигаем. Наша цель — 1000 точек, чтобы никто больше не претендовал на этот рынок. Это позволит нам создать самый большой призовой фонд в мире — на него мы выделяем 1% от оборота сети. Мы больше всех в стране вложили в кибертурниры — каждый месяц мы инвестируем в них по 2,5 млн рублей. И чем больше будет Colizeum, тем выше станет призовой фонд, и тем сильнее это будет привлекать геймеров.
В TOPGUN все несколько по-другому. Порой появлялись люди, которые покупали мой бренд, но стригли по-своему, не соблюдая заложенные стандарты. Конечно, мне это не нравилось — так что я три года боролся за качество. Я никогда не тратил деньги на таргетированную рекламу, потому что лучшая реклама — это рекомендации реальных клиентов. Работайте хорошо — и довольный клиент приведет к вам минимум трех друзей. Будете работать плохо — он унесет минимум десять человек.
Так что три года я продавал франшизу нативно. Хотите? Приходите — покупайте, мы ничего не стоим, у нас нет паушального взноса, только роялти. Однако я об этом нигде не кричал. Откровенно говоря, я сам закрыл за этот период более 50 точек. Но теперь я точно могу сказать, что все заведения TOPGUN идеальны — можно прийти в любую точку и получить одинаковое качество.
В целом количество точек сократилось несильно: у нас было 230 заведений, сейчас — 206. Теперь я поставил план, что и у TOPGUN должна быть 1000 точек, потому что на сегодняшний день это лучший бизнес с точки зрения окупаемости и вложений. В Colizeum высокие затраты на старте, но окупается примерно столько же по времени. В октябре мы начнем брать паушальный взнос в размере миллиона рублей, но сейчас открыть TOPGUN можно за 3,5 млн рублей суммарных затрат.
Чтобы открыть Colizeum, понадобится по меньшей мере 7 млн рублей — и это в случае точки на 20 компьютеров. Более масштабный проект потребует больше. Так что пока по вложениям и окупаемости на первом месте TOPGUN. Но у него есть болезнь, которую я исключил в Colizeum, — квалифицированный персонал. Каждый барбер — уникальная творческая личность, и работать с такими бывает тяжело.
— Как вы решаете проблему уходящих барберов?
— За девять лет мы научились минимизировать последствия. В TOPGUN выработалась довольно простая и понятная формула успеха, которой другие почему-то не пользуются: на пяти креслах должны работать девять барберов. У большинства сетей за каждым мастером закрепляется свое кресло. Но если у барбера выходной, то кто будет работать на его месте? Кто его оплачивает? Это кресло не барбера, а барбершопа, и на нем каждый день должен кто-то стричь. Простая математика позволяет избежать простоя.
Следующий этап: лучшие специалисты начинают верить, что у них есть собственные клиенты, — и увольняются. На деле клиент приходит не только за стрижкой, но также за хорошим кофе и классным сервисом. Он приходит к бренду — и скорее будет искать здесь нового барбера, чем пойдет за ушедшим.
Когда лучшие барберы уходят, они обычно забирают с собой кого-то из новичков. В итоге бизнес остается с двумя мастерами вместо пяти. Поэтому их изначально должно быть девять: три-четыре высшего уровня, три среднего и два начинающих. Если уходят лучшие, то нужно просто повысить тех, кто остался, — каждого. Теперь задача сразу упрощается: барбершопу не хватает всего двух-трех начинающих мастеров. В итоге мы ничего не теряем и просто ищем новых людей, обучаем их и отправляем на работу. Это и есть решение, которое логично и понятно. Но почему-то рынок не спешит перенимать этот подход — большинство так и держит на четырех креслах четырех барберов.
— Вы сами обучаете персонал?
— Да. У меня есть своя академия для барберов, также есть курсы для владельцев франшизы, которые ведут наши лучшие франчайзи.
— У вас не возникало желания передать управление бизнесом наемному менеджеру и уделять больше времени семье и себе?
— Нет. Как только крупный бизнесмен находит себе замену, она заменяет самого бизнесмена. Стоит уйти от управления, как вы перестанете знать, что происходит внутри сети, и потеряете все, что у вас было. Компания разрушится. В каждом TOPGUN на доске потребителя висит мой портрет, на каждом экране крутится реклама: если вы чем-то недовольны или хотите внести предложение, пишите лично Алексею в социальных сетях. И на каждое сообщение, что мне пишут, я отвечаю лично.
Найти номер моего телефона и связаться может любой желающий. Даже если вы позвоните по поводу франшизы TOPGUN по указанному на сайте телефону, отвечу я, потому что у нас просто нет отдела продаж. Лучше меня мой продукт никто не продаст. В Colizeum немного иначе, потому что на два продукта меня бы не хватило. В Colizeum есть отдел продаж, огромный вклад вносят партнеры, а в TOPGUN я один.
При этом мне хватает времени на семью, отпуск и все личные дела. Существенную часть задач я решаю удаленно — по телефону вполне можно управлять компанией.
***
«Массовый отъезд россиян из страны создал для бизнеса новые возможности»
— Довольно быстро мы начали продавать франшизу Colizeum за рубеж, но сперва концентрировались на странах СНГ: Белоруссии, Казахстане, Кыргызстане и других. Несколько лет назад сделали попытку выйти в Европу, но это направление оказалось очень сложным. Во-первых, огромное количество правил по предельной емкости рабочей недели и ограничение часов работы лишало проект рентабельности. Во-вторых, там довольно инертная аудитория — довести геймера до компьютерного клуба в Европе намного тяжелее, чем в России.
Новые возможности для бизнеса неожиданно создал массовый отъезд россиян из страны в 2022–2023 годах. Наши соотечественники, которые успели познакомиться с Colizeum у себя в городах, переехали в новые страны и увидели, что местный рынок свободен. Во множестве мест просто нет сетевых компьютерных клубов. Поэтому за последние полтора года мы продали франшизы множеству релокантов-предпринимателей, которые открыли Colizeum в Турции, ОАЭ, Таиланде. Сейчас ведем переговоры с партнером в Саудовской Аравии.
В целом Ближний Восток открывает больше всего возможностей, так как в странах Залива много молодого мужского населения, а их выбор досуга ограничен. Там запрещен алкоголь, нет ночных клубов — у аудитории элементарно меньше вариантов развлечений. В такой ситуации сегмент киберспорта способен показывать взрывной рост. Думаю, впереди у нас еще много новых Colizeum в странах Ближнего Востока и остальных государствах, куда переезжают наши предприимчивые соотечественники.
А самый необычный партнер находится в Монголии. Население этой страны — всего 3 млн человек, но наш партнер выкупил мастер-франшизу с правом перепродавать ее другим монгольским бизнесменам.