Владимир Корчагов, «Аскона»: «Трансформация в нашей компании не заканчивается»

Несмотря на стремительный рост e-commerce, далеко не для всех рынков развитые онлайн-каналы критично важны. Например, интернет-магазин мебели кажется не самой актуальной идеей — потребители предпочитают выбирать такие товары в торговом зале. Учитывать реалии нужно, но еще важнее прогнозировать будущее и готовиться к неизбежным переменам. Именно поэтому в «Асконе» несколько лет назад начали строить удобный онлайн-магазин товаров для сна. Для этого пришлось сначала совершить управленческую революцию, а затем посмотреть на все процессы глазами потребителей и собственных сотрудников.

— Что подтолкнуло компанию к переменам? 

— Были веские внутренние причины. «Аскона» привыкла расти двузначными темпами, причем увеличение оборота сопровождалось еще большим ростом EBITDA. В 2019 году мы неожиданно уперлись в потолок. Думали, анализировали, каких драйверов не хватает. В поисках выхода наш CEO поехал на встречу с Ицхаком Адизесом, ведущим экспертом в повышении эффективности управления. Потом команда топ-менеджеров встречалась с ведущими консультантами института Адизеса. Там нас пропитали культурой перемен. Поскольку у любых изменений должны быть проводники, начали с управленческой трансформации. С этого началась сложная история, полностью изменившая все. 

— Если разделить эту историю на этапы, то какими были задачи и результаты?

— На первом этапе мы проводили диагностику: выписывали ограничения, обсуждали их, намечали пути решения. Важным моментом стало написание краткосрочной (на ближайшие три-четыре года) и долгосрочной (до 2030 года) стратегии. Мы впервые положили на бумагу четкий план действий: сформулировали новые цели, финансовые показатели, способы достижения. Затем началась структурная перестройка процесса принятия решений, кросс-функционального взаимодействия, мотивации. Например, раньше задачи спускались сверху. Сейчас ситуация кардинально другая. Что самое интересное и неожиданное: специалисты, способные эффективно доработать процесс, всегда находятся внизу. Конечно, проявлять инициативу сотрудники стали не сразу. Но когда каждый видит, как много от него зависит, глаза загораются и появляется желание быть созидателем. Даже бюджет теперь формируется снизу вверх: ребята защищают собственные инициативы и берут на себя ответственность. Потом изменилась корпоративная культура. Раньше многое делалось с нажимом: поставлена задача — выполняем и не думаем, какими ресурсами это дается, выгорают ли люди. Сейчас одной из главных ценностей стал человек. Про финансовые показатели, разумеется, никто не забывает, но NPS и eNPS — уровень удовлетворенности покупателей и сотрудников — не менее важны. При принятии решения обязательно оценивается не только, сколько денег мы заработаем, но и как отреагируют сотрудники и потребители. Бирюзовой компанией «Аскона» не стала: в вертикально интегрированных холдингах необходимо формализованное управление. Но все же теперь у нас культура открытости, доверия и взаимодействия.

— Несмотря на всю привлекательность новых идей, их внедрение — болезненный процесс. Как показывает опыт других компаний, быстро перестроиться на новую парадигму очень трудно…  

— Если скажу, что у нас внедрение шло легко, это, конечно, будет лукавство. Консультанты предупреждали нас, что может сохраниться не вся команда. Почему? Ограничения в любой компании в основном внутренние, это мое глубокое убеждение. Однако самое сложное — принять перемены, даже если их необходимость очевидна. Ведь это колоссальная перестройка.

— Что помогало преодолевать эти ментальные препятствия?

— В институте Адизеса нам нарисовали образ топ-менеджера, который идет к своей цели, не замечая ничего на своем пути. В эпоху трансформации нужны лидеры с другими качествами. Менеджеры высшего звена начали с себя и своими поступками доказывали, что верят в перемены, готовы давать полномочия. Если сотрудники видят результаты — процесс полетит. Если нет — все застопорится. Иногда заходили в тупик, спорили. Консультанты института Адизеса дали ценный совет: начните с маленьких и быстрых побед. Мы следовали этому, поэтому серьезных кадровых замен и конфликтов не возникало. Были перестановки: тогдашний СЕО стал президентом компании, а должность СЕО занял человек с компетенциями не только предпринимателя, но и интегратора, которые были очень важны на тот момент. Собственных знаний порой не хватало, поэтому привлекали из других секторов менеджеров с опытом трансформации. «Аскона» становилась точкой притяжения. Пройдя через несколько сложных этапов, мы поняли: трансформация никогда не заканчивается. Мы всегда будем находиться в этом процессе. 

— Параллельно с управленческой трансформацией была запущена омниканальная. Почему в компании решили одновременно реализовывать два сложнейших проекта?

— Мы долго думали, потянем или не потянем столь масштабные преобразования — управленческая трансформация отнимала много ресурсов. Но и медлить не могли. В «Асконе» есть правило: ездить по миру и изучать передовой опыт других компаний и отраслей. В 2019 году команда была в Китае, где уже тогда e-commerce сделал огромный рывок вперед и доля онлайн-продаж составляла 25% (сейчас больше 40%). Мы понимали, что это когда-то придет в Россию. Омниканальность впервые прозвучала в «Асконе» более 10 лет назад. Все говорили «круто», но ничего не менялось. Чтобы сдвинуться с мертвой точки, привлекли внешних консультантов. По итогам консультаций и переговоров остановились на EY как на ведущих экспертах по омнитрансформации. Самые значительные перемены прошли за девять месяцев.

Первое открытие — забыть про слово «омникальность».

Мы строили бесшовный клиентский опыт, чтобы клиенту было удобно покупать и получать сервис в любой точке контакта с компанией. Сформировали омниканальный комитет, который поначалу курировали специалисты EY. Потом в каждом ключевом подразделении — продажи, логистика, сервис, маркетинг, центр обратной связи — появились свои лидеры. Создали институт продуктовых команд, куда, помимо IT-специалистов, вошли представили бизнес-подразделений. Наконец, посмотрели на процесс покупки глазами покупателя и исходя из этого снимали клиентские боли и преграды. Да, это явное опережение. Потребители были к этому не готовы, коллегии по мебельному рынку часто спрашивали: что за дикость выбирать диван или кухню на экране? Для меня было очевидным, что диваны, матрасы, подушки будут покупать из дома, причем преимущественно с мобильного телефона.

— Сравнительно небольшой процент россиян используют онлайн-каналы, когда ищут товары для сна. Это специфика категории или онлайн-каналы предлагают недостаточно удобный пользовательский опыт?

— Оба фактора имеют значение. Покупатели консервативны, хотя пандемия заставила всех пережить мощную трансформацию. Оказавшись запертыми дома, мы покупали онлайн, несмотря на плохой сервис. Это сформировало новые привычки. Теперь многие недоумевают, зачем идти в магазин за продуктами или бытовой техникой. С точки зрения покупки мебели и товаров для сна онлайн-каналам предстоит многое доработать. Например, в нашем интернет-магазине пользователи выбирали товары самостоятельно из большого ассортимента, и это было неудобно. Чтобы облегчить задачу, мы разработали электронного подборщика матрасов. Ответив на несколько вопросов (кто ищет матрас, сколько ему лет, какой образ жизни он ведет, в каком положении спит), пользователь получает пять-шесть рекомендаций. Конверсия выросла до 13%.

Кроме того, клиентский путь активно меняют маркетплейсы. Крупнейшие площадки начинали с книг, музыки, а сейчас предлагают широчайший ассортимент. Да, мебель к популярным категориям не относится, но ее продажи в этом канале растут кратно.

— Что еще пришлось изменить, когда вы изменили подход к покупателю?

— Процесс принятия решений. Раньше менеджеры придумывали идеи, внедряли их и часто ошибались: покупателям это было не нужно. Когда спрашиваешь у клиента, процесс в корне меняется. Выявляются потребности, на уровне MVP предлагается решение. Собрав обратную связь, решаем, что дорабатывать. Очень важны скорость изменений и скорость их внедрения. Оба показателя входят в наши ключевые метрики. Подход стал клиентоцентричным. Несколько лет назад мы реагировали на недовольство встречными возражениями, штат юристов обосновывал позицию компании. Сейчас мы идем навстречу, даже если клиент неправ с юридической точки зрения. Вручаем подарки, когда нам сообщают о проблеме. В итоге довольные покупатели рассказывают о позитивном опыте другим.

В 2019 году лишь 16% покупателей делали у нас повторные покупки после претензии или жалобы. В 2021 году их число выросло до 46%.

— Часто создается впечатление, что для многих компаний отзывы клиентов превратились в формальность. Иногда трудно найти форму обратной связи, чтобы поделиться своими предложениями или сказать спасибо. Как вы собираете и обрабатываете обратную связь?

— Не скрою, часть подобных проблем была характерна и для нас. Отзывы, пожелания и претензии собирали несколько подразделений: маркетинг, логистика, сервис, продажи. Информацию никто не консолидировал, многое терялось. Допускаю, что подразделения скрывали часть информации, направленной против них. Некоторым вещам не придавалось значения, потому что они не входили в зону ответственности. Выходом стало создание контакт-центра, собирающего обратную связь, передающего ее ключевым подразделениям и контролирующего изменения процессов. Обратиться в компанию можно через соцсети, телефон горячей линии, сайт, почту, мессенджеры. Есть один важный маркер. Если раньше клиент не мог достучаться до компании или решить проблему, в соцсетях топ-менеджеров заваливали личными сообщениями. Год назад я получал их несколько раз в неделю, перенаправлял коллегам и лично контролировал исполнение. Сейчас такие обращения приходят максимум раз в квартал. Критичные случаи мы разбираем на уровне топ-команды, всем остальным занимается контакт-центр. В ежедневном формате отслеживаются скорость ответа на претензию, время решения проблемы. За год метрики улучшились в разы.

В конце 2020 года решение по жалобе занимало четыре дня, сейчас — менее одного дня. На закрытие претензии с учетом производственного цикла требовалось больше 20 дней, теперь — максимум 13 дней.

Чтобы проверить удобство клиентского пути, сотрудники компании время от времени его проходят. Я, к примеру, недавно заказал один комплект белья, а получил другой. Хотел описать ситуацию в личном кабинете, но такой опции не было. Собрав разные отзывы, мы доработали функционал. Теперь в личном кабинете хранится история покупок в интернет-магазине и офлайн-точках, данные программы лояльности, есть возможности обратиться в контакт-центр. Благодарность компании или конкретным сотрудникам можно оставить на сайте или на маркетплейсах. Иногда возникает ощущение, что обратной связи уделяется слишком много внимания, но результаты показывают, как благодаря этому растет удовлетворенность в каждой точке касания. 

— Персонализация — очень перспективный тренд, но его внедрение идет очень медленно. Благодаря чему вы формируете персональные предложения покупателям в режиме реального времени?

— Не могу сказать, что мы добились большого прогресса, но благодаря новой CRM-системе отслеживаем ROPO-эффект. В чем суть? Внедрив электронные чеки, мы узнали о клиентах гораздо больше. Пользователь заходит в интернет и оставляет цифровой след. Если покупка сделана в офлайне, все данные терялись. Электронный чек поступает на почту независимо от того, в каком канале приобрели товар. В момент его получения вся цепочка становится прозрачной: видно, какие товары и на каких площадках ищет пользователь. Кого-то это удивит, но e-mail-рассылки остаются самым эффективным каналом коммуникации. Главное, не рассылать все всем подряд. Получив подробные данные, мы понимаем, кому и что предлагать. Электронные чеки выступают и как промоносители. Доля клиентов, совершивших повторную покупку по промокоду из е-чека, выросла до 20,6%. 

— Известно, что в вашей компании топ-менеджеры «ходят в народ» и «работают в полях». Какие плоды это приносит?

— В конце прошлого года 30 топ-менеджеров прошли предварительную подготовку и перед Новым годом отправились в Санкт-Петербург, чтобы изучить последнюю милю. Брали сложные заказы — доставляли диваны, матрасы. Лично я вместе с СЕО занимался сборкой мебели у клиентов. Прежде всего мы ощутили, с чем сталкиваются экспедиторы. Припарковаться рядом с подъездом иногда невозможно. Сначала несешь коробки до подъезда, потом без лифта поднимаешь на нужный этаж. Сталкивались с нестандартными ситуациями: один клиент попросил нас забрать старый диван, хотя услугу «Утилизация» (это наша услуга по вывозу старой мебели) не заказывал. Обычный наш экипаж ему бы отказал, мы пошли навстречу. Клиент был в восторге, тем более что перед уходом мы представились и вручили подарок. 

После такого погружения приходит много полезных идей. Мы описали 80 необходимых изменений. Почему раньше так долго разбирались претензии? Экспедитор приезжал на место, фиксировал жалобу и направлял ее в центр обслуживания профильному специалисту. Сейчас он по видеосвязи общается с центром обслуживания и, если возможно, решает проблему на месте. Мы даем все больше и больше полномочий. Ребятам нравится, что они полноправные участники процесса, созидатели. Второй важный момент: хороший сервис могут обеспечить счастливые люди. Когда мы увидели, сколько бумаг заполняют наши курьеры и экспедиторы, пухлые папки с бумагами заменили на планшеты и терминалы для оплаты. 

Еще один похожий проект — путь дивана. Кросс-функциональная команда проследила за всеми этапами жизни дивана: производство, упаковка, поступление на склад, доставка покупателю. В результате наметили огромное количество изменений. Инициаторами перемен выступают участники процесса: выносят проекты на обсуждение, защищают свои предложения. Очень важно не только поддержать самых активных благодарностью или призами, но и рассказать об их успехах, вовлекая тем самым других. Наша служба внутренних коммуникаций работает очень активно, чтобы обо всех изменениях и наших героях знала вся компания.