Началось все с обсуждения состояния благотворительности в России и ее специфики. К 2022 году российский некоммерческий сектор оказался не в самой лучшей финансовой ситуации. По данным опроса Агентства социальной информации (АСИ) и Центра исследования гражданского общества и некоммерческого сектора НИУ ВШЭ, у половины организаций в пандемию снизились доходы. Объем частных пожертвований уменьшился у 28% НКО, о снижении пожертвований от крупных доноров столько же опрошенных. Однако часть НКО за последние годы сумела сформировать «подушку безопасности», что было сложно представить еще совсем недавно, отмечает директор АСИ и председатель комиссии по развитию некоммерческого сектора и поддержке социально ориентированных НКО в Общественной палате РФ Елена Тополева. «За последние годы российские НКО нарастили профессионализм, — говорит Тополева. — Благотворительные фонды научились привлекать пожертвования, диверсифицировать источники финансирования, а кое-кто создал даже целевые капиталы. У сектора в целом накопился запас прочности. Сегодня важно понять, какие решения помогут нам сохранить накопленное и продолжать работать в новых условиях».
Директор благотворительного фонда Алишера Усманова «Искусство, наука и спорт» Фатима Мухомеджан оценивает влияние внешних трендов на традиционную благотворительность: «Мы все сейчас оказались в новых условиях. И в этих новых условиях нас может удержать от каких-то неправильных, резких, необдуманных поступков только нравственная основа и духовность, которая в нас есть. Она позволит нам сохранить человеческие лица. Напомню, что фонд не менял свою деятельность в пандемию, это была установка основателя фонда, Алишера Бурхановича Усманова. В те нелегкие времена фонд продолжал придерживаться своей миссии, это и есть традиционная благотворительность! Также и сейчас, в этот непростой период, мы продолжаем реализовывать свои проекты и оказывать меценатскую поддержку. Ведь культура сохранилась до настоящего времени благодаря тому, что были меценаты, готовые вкладывать в эту сферу и развивать ее в любых условиях».
Стратегия как фундамент
Как сохранить финансовую устойчивость и эффективность организации — этому сегодня хотят научиться многие НКО, говорит Анна Скоробогатова, директор благотворительного фонда «Абсолют-Помощь». За 20 лет работы фонд, оставаясь в теме уязвимого детства, от прямой адресной помощи детям и медицинским учреждениям пришел к грантовой поддержке проектов в сфере детства: системные изменения НКО дают больший эффект. Но для достижения серьезных эффектов нужна устойчивость как отдельных организаций, так и сектора в целом. Критерий устойчивости НКО важен не только донорам, но и экспертам: в 2022 году финансовая устойчивость вошла в систему оценки благотворительных фондов российских бизнесменов для рейтинга Forbes, отмечает его составитель Ольга Павлова, главный редактор журнала «Филантроп» (сайт «Филантроп» — проект Благотворительного фонда развития филантропии, признанного российским юридическим лицом, выполняющим функции иностранного агента).
Что помогает НКО пережить время перемен и сохранить себя? «Если НКО, прошедшие кризис 2020 года, перестроили свою фандрайзинговую стратегию, диверсифицировали источники финансирования, научились работать с бизнесом, то они и сейчас окажутся более устойчивыми», — уверена Анна Скоробогатова.
По мнению директора благотворительного фонда помощи взрослым «Живой» Виктории Агаджановой, в пандемию выиграли НКО, которые сумели быстро перестроить работу, сократив неактуальные направления и освоив новые. «Главное, что мы поняли в пандемию, — важность внедрения планирования, — говорит Агаджанова. — Нужно понимать, что я сделаю через три месяца, через восемь, во втором полугодии 2022 года. В пандемию 34% российских НКО занялись стратегическим планированием. Это достаточно большая цифра для нашей страны и особенно для региональных НКО, не столь мобильных».
Собственно говоря, чем чаще фонд проводит стратегические сессии, тем он устойчивее, считает эксперт по организационному развитию, соучредитель фонда «Нужна помощь» Анна Морозова. «У основателей фонда обычно есть грандиозные планы и никакого понимания, как их реализовать, — говорит Морозова. — Мы вырабатываем стратегию, определяя нашу целевую аудиторию и наши ценности. Через полгода мы понимаем, что не туда свернули, и перестраиваем планы, стратегия становится другой. А еще через полгода осознаем, что еще нужно изменить. Мне кажется, сектору необходимо понимание, что это большая и важная часть постоянной работы любой организации. Тогда он начнет хорошо развиваться».
Участники форума обсудили направления, которые сегодня актуальны для выработки стратегии в любой некоммерческой организации.
Понять и удержать донора
Казалось бы, если сборы падают, точкой роста должен стать поиск новых доноров. Однако, по мнению директора фонда «Абсолют-Помощь» Анны Скоробогатовой, в первую очередь работать нужно на то, чтобы удержать имеющихся жертвователей. «Любой маркетолог скажет, что бизнесу дешевле удерживать текущего клиента, чем искать нового, — говорит Скоробогатова. — Если сборы падают, это значит, что мы потеряли старых благотворителей, нужно с этой позиции смотреть на проблему. Количество людей и юридических лиц, которые готовы поддержать сектор, ограниченно. И каждый раз, когда мы тратим гигантские усилия на привлечение новых доноров, особенно юридических лиц, отток традиционно бывает достаточно большим. Говорю это как практик, в прошлом директор крупного фандрайзингового фонда».
По ее мнению, и к бизнесу, и к людям, и к грантодающим фондам стоит относиться не как к денежному мешку, а как к партнерам: искать общие ценности, объяснять, зачем вкладываться в проект и каких результатов ждать, придумывать, как лучше взаимодействовать с пользой для всех. «На днях мы собрали крупнейшие НКО, наших грантополучателей, работающих с детьми с ментальными особенностями, — рассказывает Скоробогатова. — У меня к каждому было три простых вопроса: какие проблемы сейчас у целевой аудитории, какие проблемы у НКО и как мы можем помочь — что мы можем сделать, чтобы наши программы были нужны всем сторонам, то есть были реально партнерскими».
Найти общий язык
Долгое время для благотворительной и волонтерской помощи хватало языка и концепций гуманитарной сферы. Но чем профессиональнее становится некоммерческий сектор, чем дольше он взаимодействует с государством и бизнесом, тем больше появляется новых терминов и подходов вроде ESG (Environmental, Social, and Corporate Governance), ЦУР (Цели в области устойчивого развития), корпоративной социальной ответственности (КСО), говорит руководитель Центра управления социальных инноваций GrantRafting Эльвира Алейниченко.
Термины и критерии устойчивого развития помогают бизнесу понять представителей НКО, оценить их работу и — что самое главное — включиться в нее. «Концепция устойчивого развития — это философия, путь, в котором важна не столько сиюминутная отчетность по каким-то показателям, сколько выстраивание определенных бизнес- процессов внутри, — объясняет директор департамента устойчивого развития УК «Металлоинвест» Кирилл Цикун. — В этом состоит глобальный переход от восприятия компании как создателя рабочих мест и добросовестного налогоплательщика к более комплексному пониманию того, что мы делаем, как мы развиваемся, на что мы влияем и какую ответственность мы как бизнес несем».
С другой стороны, новые термины требуют от начинающих небольших НКО специального обучения, иначе они даже не могут грамотно оформить заявку на получение гранта. Даже в крупных благотворительных организациях сотрудники не всегда находят общий язык с представителями других секторов экономики. Президент благотворительного фонда «Линия жизни» Фаина Захарова рассказала, как недавно попросила партнеров из бизнес-среды помочь сформулировать и развернуть медицинские проекты фонда таким образом, чтобы они помогли компаниям соответствовать ЦУР и ESG-критериям. Ответ, несмотря на весь свой опыт, она не сразу поняла: «рассчитать две подзадачи верхнеуровневого эффекта и параметры методики рейтингов при оценке благотворительности». Хорошо, что партнеры пообещали расшифровать предложение и даже провести совместную стратегическую сессию для фонда. Центральный банк России издал осенью 2021 года специальный «Глоссарий терминов в области устойчивого развития». Он помогает сотрудникам НКО овладеть терминологией для общения с бизнесом. Как говорит директор «Благосферы» Наталья Каминарская, «если для партнерства с бизнесом надо перевести себя на какой-то другой язык, мы перестроимся. Это не влияет на наши ценности, на то, что мы транслируем и как помогаем людям. Хотелось бы, правда, чтобы и бизнес был готов овладеть языком благотворительности, чтобы отношения оказались по-настоящему партнерскими».
Оценить эффективность
Для диалога с бизнесом и властью НКО важно уметь посчитать и показать свою эффективность. Как показывает опыт фондов, пользу приносят не только внешние рейтинги, но и методики оценки, разработанные фондом под себя и свою специфику. Например, благотворительный фонд «Даунсайд Ап», который помогает развитию детей с синдромом Дауна и их семьям, решил выстроить собственную систему измерения социальных результатов. «Во-первых, чтобы наладить лучший контакт с донором, во- вторых, понять для себя, что мы делаем для решения проблем, а в-третьих, мотивировать сотрудников, которые могут выгорать, не видя быстрых изменений при работе с детьми с синдромом Дауна», — объясняет цели директор фонда Анна Португалова.
Хотя система оценки разработана не до конца, анализ потребностей благополучателей, формулирование социальных результатов, к которым стремится фонд, и выстраивание иерархии между ними уже дают эффект. «Мы стали сами лучше понимать, доносить и обосновывать донорам и благополучателям, каким образом мы выстраиваем программы поддержки семьям, — говорит Португалова. — Мы улучшаем дизайн наших программ на основании выстроенной рамки социальных результатов и обратной связи от благополучателей. Все это дало нам дополнительное финансирование, позволило принимать более взвешенные управленческие решения и помогло повысить сознательность родителей, которые водят детей на наши занятия». Кроме того, ставший регулярным мониторинг потребностей благополучателей позволяет фонду адаптироваться к их изменениям.
Благотворительный фонд «Провидение», который спасает слепнущих детей от полной потери зрения, столкнулся с невозможностью оценить социальную эффективность психологической помощи родителям. Но ему удалось в цифрах рассчитать социальный эффект от вложенных в лечение денег. «С 2018 года мы провели 90 операций, которые спасли зрение детям с ретинопатией недоношенных, и потратили на их лечение 18 млн рублей. Теперь они видят, — говорит генеральный директор фонда Елена Осипова. — Если бы они стали слепыми, государство за 18 лет их жизни потратило бы 583 200 000 на пособия по инвалидности и 810 млн рублей на реабилитацию. Итого 1 393 200 000 рублей. Сравнив цифры, мы можем сказать, что каждый пожертвованный рубль дает социальную эффективность в 77 рублей. И это мы еще не рассматривали другие важные критерии, например, потерю для государства работающей матери».
Публичные результаты внутренней оценки могут стать одним из критериев составителей внешних рейтингов. Так, среди обновленных в 2022 году критериев рейтинга благотворительных фондов российских бизнесменов Forbes есть результаты внешней и внутренней оценки. Кроме того, эксперты оценивают, насколько активно сотрудники фонда обсуждают результаты оценки с донорами, грантодателями и профессиональным сообществом. «В этом году мы существенно продвинулись в том, чтобы уточнить критерии и превратить их в единую систему показателей, — говорит один из экспертов, директор Благотворительного фонда развития филантропии (включен в реестр НКО- иноагентов) Мария Черток. — Мне кажется, детальные критерии помогут сделать рейтинг более надежным и дать фондам ориентиры для развития их работы».
По словам главного редактора Forbes.Life и Forbes.Woman Юлии Варшавской, этот рейтинг, как и другие рейтинги Forbes, отражает намерение журналистов исследовать новые и самые важные тренды в бизнесе. «Нам кажется чрезвычайно важным стимулировать развитие этих трендов в российском бизнесе разного уровня, — говорит Варшавская. — Потому что в конечном итоге польза доходит до конкретных людей. Насколько я знаю, для участников этого рейтинга он действительно является стимулом для развития и вложения денег». Ольга Павлова, главный редактор журнала «Филантроп» (сайт «Филантроп» — проект Благотворительного фонда развития филантропии, признанного российским юридическим лицом, выполняющим функции иностранного агента), добавляет, что рейтинг Forbes для частных благотворительных фондов — отчасти образовательная история: «Мы с каждым годом повышаем планку, работаем над методикой, делаем ее более прозрачной, потому что рейтинг — это тоже своего рода инструмент развития благотворительности, и за эти годы мы увидели, что он работает».
Совет и контроль
Многие участники форума отметили, что внедрение бизнес-процессов и создание функций, характерных для корпораций, могут сильно повлиять на эффективность и устойчивость НКО. Директор фонда «Нужна помощь» Софья Жукова рассказала, почему в их фонде недавно возник внешний совет директоров. В 2020 году фонд пережил не только пандемию, но и уход директора. В организации, где работали более ста человек, большинство решений стал принимать один человек — учредитель Митя Алешковский. Это оказалось непростой для всех ситуацией: сотрудники не всегда успевали за визионерской мыслью и не всегда понимали, кто за что отвечает. Команда фонда решила, что нужен внешний совет: его участники не должны работать в организации, но должны быть заинтересованы в развитии некоммерческого сектора. «Нам было важно, чтобы этому совету доверял в том числе наш учредитель, — продолжает Софья. — Поэтому мы очень долго к этому шли и написали огромное количество бюрократических бумажек. Я лично писала положение о работе совета фонда, чтобы точно определить, кто что может и не может делать». В конце 2021 года в совет вошли два внешних эксперта: Дмитрий Савва из Московской школы филантропии и инвестор Николай Шестаков.
По мнению Анны Скоробогатовой из фонда «Абсолют-Помощь», такой орган может быть очень эффективен в корпоративном управлении, стратегическом планировании и даже в привлечении крупных доноров. У фонда «Живой» даже два совета: попечительский и совет фонда. «Конкретные решения, включая трансформацию и даже закрытие программ, я принимаю самостоятельно, — делится директор Виктория Агаджанова, — а общая стратегия составляется с учетом мнений всех, кто входит в советы».
Еще важнее создания советов сегодня для более устойчивой работы НКО — четко проработанные бизнес-процессы по всем направлениям работы, от планирования бюджета до контроля за эффективностью сотрудников. «Для дистантной работы очень важна техническая база, CRM-система, контроли рисков и контроль сотрудников, — говорит Елена Осипова, учредитель и генеральный директор благотворительного фонда помощи детям и их семьям «Провидение». — Регулярно, например, в конце каждого месяца, руководитель должен смотреть процент выполненных задач, а до этого — вкладываться в их постановку. Я лично столкнулась с тем, что сотрудники НКО не всегда понимают, насколько важно выполнить поставленную задачу. Но чем сильнее техническая база, обеспечивающая удаленную работу и контроль, тем устойчивее фонд».
По мнению исполнительного директора благотворительного фонда «Социальный навигатор» Татьяны Задирако, в 2022 году НКО из бизнес-подходов очень пригодятся управление рисками и формирование краткосрочных стратегий.
Но в целом, по мнению участников форума, сегодня важно успокоиться, а потом, взвешивая все новые факты и обстоятельства, спокойно строить и реализовывать планы, исходя из стратегии и миссии организации. Многие участники форума заявили, что наученные опытом пандемии не видят причин опускать руки и готовы работать в новой сложной ситуации.
Материал подготовлен по итогам конференции «Форум благотворителей и меценатов. Новая волна»