«Каждый раз все говорят, что наш бизнес должен умереть»: президент «Азбуки вкуса» — о пандемии, IPO и фуд-хакинге
Президент «Азбуки вкуса» Денис Сологуб в этом году впервые вошел в рейтинг 20 директоров-капиталистов Forbes. Ему принадлежит 0,6823% акций компании, Forbes оценивает этот пакет в $2,2 млн. Сологуб рассказал, как он относится к программам долгосрочной мотивации, почему ретейлер не планирует выходить на IPO, а сам топ-менеджер считает «Азбуку вкуса» экосистемой питания.
— Программа долгосрочной мотивации была запущена «Азбукой вкуса» в 2006 году. Кем она была инициирована и какие дала результаты?
— Это была идея акционеров (на тот момент «Азбукой Вкуса» владели Максим Кощеенко, Олег Лыткин, Сергей Верещагин и Олег Трыкин. — Forbes). В нее были включены 15 топ-менеджеров, восемь из них до сих пор работают в компании на тех или иных позициях.
— У вас 0,6823% акций компании. Насколько вас это мотивирует и позволяет ли вам чувствовать компанию своей?
— Это некий кредит доверия, которое было оказано мне на тот момент. Я понимаю, что есть определенные сложности с реализацией долей в непубличных компаниях, но у меня действительно появилось ощущение того, что компания является частично моей. С другой стороны, это повышает ответственность, и моя мотивация не ограничена мои трехлетним контрактом. В любом случае опцион — это игра вдолгую.
— Раньше звучали идеи относительно IPO «Азбуки вкуса». В последнее время рынок заметно оживился, успешно разместился Ozon. Вы не думали вернуться к этой идее?
— Мы об этом думали, но на сегодняшний момент целесообразности выхода на биржу для себя не видим. Плюс непубличности в том, что это позволяет реализовывать идеи не про доходность, а те, которые имеют более долгий стратегический прицел. Когда компания обременена инвесторами, которые требует сиюминутную прибыль, это часто усложняет работу.
— Программа долгосрочной мотивации, в рамках которой вы получили свой пакет, завершилась в 2013 году. Планирует ли компания новую?
— Долгосрочная мотивация должна быть. Вопрос в том, что она не будет прямым аналогом программы 2006 года, все-таки обладание реальным пакетом акций влечет за собой определенные сложности с его оформлением, участием в разного рода собраниях для принятия решений и т. д. Но есть и другие механизмы, над которыми мы сейчас думаем.
— В 2016 году у «Азбуки вкуса» появились новые акционеры — Millhouse Романа Абрамовича и Invest AG Александра Абрамова и Александра Фролова. Как новые акционеры относятся к программам долгосрочной мотивации? Насколько они в целом вовлечены в работу «Азбуки»? Общаетесь ли вы с ними?
— Они относятся очень позитивно и считают это правильным инструментом. С ними лично я не встречаюсь. У нас есть в составе совета директоров их представители, они принимают участие во всех заседаниях совета директоров и способствуют стратегическому развитию компании. Принципиальных разногласий с фондами Абрамовича и Абрамова у нас нет, так или иначе мы всегда приходим к некоему консенсусу.
— Вы работаете в «Азбуке вкуса» с 2001 года, что довольно нестандартно для российского ретейла. Что вас удерживает и мотивирует?
— Мне просто нравилось работать в этой компании, она мне всегда была очень близка по духу, по идеологии. И мне всегда удавалось, так или иначе, самореализовываться в ней и при этом постоянно расти. Это не часто совпадает, поэтому, наверное, люди и меняют работу.
— Конкуренты переманить вас не пытались?
— Переманивать, естественно, пытались, и когда я был директором по IT, и когда исполнительным директором, и даже когда стал президентом. Но это нормально, это работа хедхантеров. Я никогда с ними не вступал в какие-либо обсуждения вариантов, потому что у меня всегда были определенные обязательства перед акционерами. Но с хедхантерами было полезно встретиться и познакомиться просто для того, чтобы потом наиболее настойчивых и интересных из них привлекать уже к формированию своей команды.
— Как «Азбука вкуса» переживает пандемию? И как на ваших показателях отражается падение доходов населения?
— Только на моей памяти это третий из серьезных кризисов, которые проходит компания. И каждый раз все говорят, что наши доходы должны очень сильно упасть и что наш бизнес должен умереть. Однако и кризис 2008 года, и 2014-2015 годов мы проходили достаточно неплохо, лучше, чем конкуренты. Мы отличаемся не только и не столько ценой, сколько качеством, гарантией безопасности, широтой ассортимента и сервисом. И мы делаем все возможное для того, чтобы даже в самые сложные периоды эти факторы, которые дифференцируют нас от рынка, не изменялись. И люди абсолютно естественным образом на это откликаются. Играет роль и то, что в кризис снижаются возможности тратить деньги на развлечения, путешествия. А вкусная еда — возможность себя порадовать за достаточно небольшие деньги. А радость и эмоции — это то, что и позволяет человеку в кризис чувствовать себя человеком.
— За первые девять месяцев 2020 года выручка «Азбуки» выросла с 45 млрд до 54 млрд рублей по сравнению с аналогичным периодом 2019 года. Благодаря чему это произошло?
— Этому способствовал ряд факторов. Во-первых, границы были закрыты, и многие наши клиенты весь год провели в России. Во-вторых, во время локдауна были закрыты рестораны, и у нас активно росли продажи алкоголя. К примеру, продажи вина выросли в этот период на 50%. Мы открываем новые магазины, новые интересные форматы, мы модифицируем старые магазины, активно работаем над ассортиментом и клиентским опытом.
— В 2018 году вы запустили проект бистро. Что происходит с ним сейчас?
— Из двух бистро сейчас осталось только одно, но мы активно развиваем формат кафетерия — они открыты уже в 130 наших магазинах. Когда нет ограничений, эти зоны очень востребованы.
— Вы одними из первых запустили интернет-доставку, но при этом в пандемию темпы роста этого сегмента у «Азбуки» были несколько скромнее, чем у других представителей рынка. В чем причина?
— Причина простая — они росли от нулевой базы. Но за первые шесть месяцев финансового года, с апреля по сентябрь, мы прибавили около 110%. И я бы отметил, что те конкуренты, которые сейчас активно растут, очень уклончиво отвечают на вопросы по рентабельности этого бизнеса. Сколько им пришлось инвестировать в развитие онлайн-торговли? Мы являемся не такими крупными игроками, как они, поэтому и инвестиции могли позволить себе поменьше. Но стратегически это направление для нас очень интересное, доля интернет-доставки в общей выручке выросла с 3% до пандемии до 6% сейчас.
— У вас был опыт продажи собственных марок через других ретейлеров. Планируете ли вы его масштабировать?
— Это важное для нас направление, на продукцию собственного производства приходится 20% нашего розничного оборота. Они продаются на заправках Shell и в сети «Призма» в Санкт-Петербурге. Кроме того, мы сейчас являемся поставщиками в «Яндекс.Лавка» и «Самокат». Возможно, появятся и новые партнеры, почему нет?
— В мае вы запустили вместе со Сбербанком и VISA магазин без продавцов в «Москва-Сити». Что сейчас с этим проектом происходит и каковы результаты тестовой работы магазина?
— Его открытие пришлось как раз на разгар пандемии, и до сих пор трафик в «Сити» не вернулся к допандемийному уровню. Но мы получили порядка 4500 установок данного приложения, более 2000 покупок, и каждый пятый из покупателей возвращался и совершал больше одной покупки. Для пилотного проекта мы считаем это достаточно успешным. Мы сейчас обсуждаем вариант открытия второго такого магазина. Параллельно развиваем формат Scan’N’Go, когда покупатель может сканировать товар и осуществить покупку без кассы, прямо в магазине, с помощью своего собственного гаджета. В Питере это уже запущено во всех магазинах.
— Как изменится расстановка сил на рынке ретейла в результате пандемии? Вернутся ли покупатели к своему обычному потреблению?
— Сильнее всего пострадали магазины, расположенные в офисных зонах, ТЦ и местах прогулок. Магазины, которые находятся около дома, так или иначе выиграли. Больше людей стали пользоваться услугами покупки через интернет, но офлайновый опыт значительно более эмоционален, более интересен. Мы уверены, он будет развиваться.
— Планируете ли вы закрыть часть магазинов в офисных центрах?
— С некоторыми арендодателями нам удается договориться о снижении аренды в данных локациях. Иногда это способно исправить ситуацию конкретного объекта и компенсировать отток трафика. Если магазин после подобных изменений остается прибыльным, он имеет право на жизнь. Если же арендодатель не проявляет гибкости, приходится принимать непопулярные решения.
— Какие еще форматы планируете запускать?
— Мы продолжаем тестировать формат микромаркетов. Изначально мы планировали их запускать в офисных зонах, но из-за пандемии мы стали ставить их в закрытые жилые комплексы. Сейчас многие себя называют экосистемами, а «Азбуку вкуса» можно назвать экосистемой питания. У нас есть бистро, кафетерии, СТМ, собственное производство готовой еды и собственное хозяйство в Калужской области, супермаркеты разных форматов, доставка. Недавно мы инвестировали в стартап в сфере digital health и осознанного питания. И вообще я верю в то, что будущее за фуд-хакингом.
— Вы сами едите еду, которую производит «Азбука вкуса»?
— Да, и много, к примеру, я не ем пельмени, кроме тех, которые мы делаем на своем производстве.
— А какой ваш любимый продукт?
— Вино.