Ограничения трансграничных перемещений, вызванные пандемией, нанесли огромный урон авиационной отрасли. Однако проблемы возникли и на более глубоком уровне: практически полностью разрушены системы управления доходами авиакомпаний, выстраивавшиеся десятилетиями. Что же произошло?
Задача коммерческого департамента авиакомпании — максимизировать доходы, то есть управлять ценой билетов и загрузкой самолетов так, чтобы получить максимальную выручку с каждого рейса. Компания может, например, продать бóльшую часть мест ниже себестоимости, но некоторое количество дорогих билетов сделают этот рейс рентабельным. Оптимальная цена обычно рассчитывается на основе большого массива накопленных за многие годы данных. В пассажирской авиации, как и в других индустриях, стоимость услуги не фиксирована и зависит от множества факторов (так называемое динамическое ценообразование), с учетом спроса, сезонности, цен конкурентов, прошлых продаж и так далее. Однако из-за приостановки полетных программ и резкой смены потребительских привычек исторические данные сегодня бесполезны — прежние модели спроса и бронирования сломались. По сути, аналитикам приходится устанавливать цены практически вслепую, не имея привычных ориентиров и помощи IT-систем. В результате многие авиакомпании недополучают выручку.
Чтобы оценить тяжесть проблемы, давайте посмотрим, как устроено управление доходами в авиационной отрасли.
Дорогие билеты, полупустые самолеты и уход лоукостеров: как мы будем летать после пандемии
Расчетный курс
Фундаментальный принцип ценообразования на воздушном транспорте таков: каждое место в самолете является «скоропортящимся продуктом», то есть рейс улетит по расписанию вне зависимости от загрузки. Второй важный момент: не все пассажиры равны — почти всегда есть люди, которым нужно улететь именно сейчас, и они готовы заплатить практически любую сумму. Соответственно, перевозчик преследует две цели: он должен продать пассажиру билет по максимальной цене, которую тот готов заплатить, и при этом полностью загрузить рейс. Совокупно эти два принципа приводят к тому, что значительная часть билетов (до 70-80%) продается ниже себестоимости.
Авиакомпании начали серьезно развивать сферу управления доходами еще в 1970-е годы. Чтобы дифференцировать цены на один и тот же рейс для разных типов пассажиров, они стали использовать несколько тарифов вместо одного. Тариф, выставляемый в продажу, зависел от числа оставшихся мест, количества дней до вылета и/или типа пассажира.
Последний фактор определяли косвенно — анализировали, как люди бронируют билеты. Например, турист обычно ищет билеты заранее, остается в пункте назначения более пяти дней, в том числе на выходные, и цена для него самый важный фактор при выборе перевозчика. В то же время бизнесмен покупает билет в одну сторону менее чем за неделю до вылета и часто остается лишь на несколько рабочих дней. Такому типу пассажиров можно предлагать более дорогой тариф.
В 1990-е годы появились автоматизированные системы управления доходами. На базе накопленных статистических данных программы прогнозировали ожидаемое количество пассажиров в каждом классе бронирования, то есть в каждом тарифе, а также определяли, сколько мест выставить на продажу в каждом из классов. Сначала распродавали самые дешевые тарифы, потом открывали более дорогие и т. д. Этот механизм позволял максимизировать доход от каждого рейса.
В 2000-х появились программы с более сложными алгоритмами прогнозирования спроса — они уже учитывали не только один рейс, но и весь маршрут пассажира от начала и до конца. Такое новшество дало компаниям возможность развивать транзитные потоки (например, когда пассажир делает пересадку в одном из аэропортов). Сейчас авиакомпании внедряют IT-системы, которые позволяют корректировать прогнозы, основываясь на актуальных данных о загрузке еще не улетевших рейсов, и при этом учитывать текущие цены конкурентов. Однако основой для расчетов по-прежнему служат исторические данные о продажах самой авиакомпании.
Эффективное управление доходами вызвало взрывной рост объема авиаперевозок, поскольку воздушный транспорт стал доступным для большего количества людей. Однако COVID-19 обрушил выстраиваемую годами систему и откинул область управления доходами на десятки лет в прошлое.
Ценовая драма
Несколько месяцев после начала пандемии, пока авиакомпании не выполняли свою полетную программу, IT-системы не получали никаких новых данных. Кроме того, за это время кардинально изменилось поведение пассажиров. В совокупности эти два фактора привели к тому, что системы управления доходами теперь не могут корректно прогнозировать ожидаемый спрос и выдавать рекомендации по оптимальным ценам. По сути, COVID-19 сбил многие ориентиры, необходимые для эффективной работы коммерческих департаментов авиакомпаний.
Например, возьмем такой важный показатель, как общий объем спроса на рынках присутствия авиакомпании. Исследования IATA (1, 2) показали, что спрос на перевозку между двумя пунктами сегодня во многом зависит от эпидемиологической обстановки, а также от изменения экономической ситуации в обоих регионах. Это означает, что во время пандемии обращаться к историческим данным бесполезно.
Готовьтесь покупать билеты по $100 за 1000 км: почему авиаперелеты подорожают в 2–2,5 раза
Или, скажем, кривая бронирования — среднее количество бронирований за каждый интервал времени до отправки рейса. Судя по статистике, пассажиры стали покупать билеты значительно ближе к дате поездки. Если раньше 50% финальной загрузки на внутренних перелетах формировалось в последние две недели до вылета, то сейчас это происходит менее чем за неделю.
Наконец, поведение пассажиров стало более непредсказуемым — значительно выросло количество отменяемых поездок (cancellation rate) и неявок на рейсы (no-shows). Причины понятны: меняется эпидемиологическая ситуация в стране/городе прибытия, пассажир или кто-то из его близких мог заболеть. Или, скажем, признаки ОРВИ (температура, кашель, насморк) появились перед выездом в аэропорт. В обычных условиях система управления доходами учитывает эти нюансы и выставляет в продажу оптимальное количество кресел в течение всего периода бронирования, но сейчас это сделать гораздо сложнее.
Изменение поведения пассажиров привело к еще одному негативному моменту — авиакомпании упускают доход там, где раньше стабильно зарабатывали. До пандемии перевозчики выставляли оптимальную ценовую разницу между тарифами с разным набором включенных услуг (багаж, возврат билета и т. д.) — ее рассчитывали на основе анализа больших данных и эластичности спроса на каждом маршруте. Однако пандемия поменяла предпочтения клиентов: сегодня они охотнее доплачивают за возможность вернуть или обменять билеты. В итоге прежняя разница между тарифными группами уже не является оптимальной. Иначе говоря, компания могла бы продавать часть билетов дороже и зарабатывать больше.
Даже если случится чудо и пандемия в ближайшие месяцы пойдет на спад во всем мире, негативное влияние COVID-19 на системы управления доходами продлится еще долго. Чтобы система работала корректно и выдавала правильные прогнозы, нужно накапливать данные несколько лет. К тому же ухудшение эпидемиологической ситуации на отдельных рынках может оказать негативный эффект на все сети авиакомпаний. Надо понимать, что в следующем, 2021 году в системах ценообразования точно не будет хороших данных, потому что 2020 год пошел наперекосяк.
Что делать?
Авиакомпании, скорее всего, уже смирились, что в среднесрочной перспективе им придется меньше полагаться на автоматизированные системы управления доходами и больше заниматься процессом вручную, как это было до появления современных IT-программ. Ручное управление тоже может быть эффективным, если принимать решения на базе собственного анализа ключевых параметров.
По сути, системы управления доходами являются быстрыми калькуляторами, которые формулируют свои рекомендации на основе большого количества расчетов. Учитывая, что авиакомпании пока выполняют урезанную полетную программу, а пассажиры склонны резко менять свое поведение, штатные аналитики могут справиться с расчетами не хуже, а иногда и лучше, чем автоматизированные системы.
Для оценки ожидаемых объемов спроса на рынках присутствия авиакомпании можно опираться на исследования IATA, а также изучать актуальную информацию о развитии эпидемии в мире, например, от Университета Джонса Хопкинса. Фактические данные авиакомпании об изменении кривых бронирования на каждом рейсе стоит использовать для создания правил по открытию/закрытию разных классов в продаже. Интерес пассажиров к семействам дорогих тарифов можно монетизировать еще лучше, если протестировать, как изменение цены влияет на долю клиентов, выбравших эти тарифы.
Словом, если взглянуть на ситуацию с позитивной стороны, возможно, она даже окажет положительное влияние на деятельность аналитических отделов авиакомпаний и разработчиков систем управления доходами. Аналитики зачастую видят в современной системе «черный ящик», потому что не всегда понимают, на чем основаны ее рекомендации. Вернувшись на несколько десятков лет в прошлое, специалисты смогут самостоятельно произвести расчет по базовым алгоритмам.
Что касается компаний-разработчиков, которые проектируют системы управления доходами для авиакомпаний, то, вероятно, пандемия заставит их модернизировать программы. В частности, снизить зависимость этих программ от исторических данных и перейти на другие алгоритмы прогнозирования — самообучающиеся. Тогда перевозчики смогут успешнее бороться с кризисами.
Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции