Победитель Голливуда: как Рид Хастингс сделал Netflix одной из самых преуспевающих компаний в мире
Человек, отвечающий за то, чтобы миру не было скучно, сегодня занимается своими делами, сидя за экраном компьютера в скромной детской комнате своего сына. Для 59-летнего Рида Хастингса, основателя Netflix и гендиректора компании, совершившей настоящую революцию в сфере развлечений, это идеальная обстановка. В то время как Голливуд судит об офисах понятиями тщеславия и роскоши, для прагматичного Хастингса практичность остается превыше каких-либо атрибутов.
Сейчас масштабы деятельности Netflix по всем параметрам достигают мирового уровня. Пока пандемия переворачивает вверх дном другие корпорации развлекательной отрасли, ― а это и Disney с пустующими тематическими парками, и Warner Bros., откладывающий громкие премьеры, и сеть закрытых на карантин кинотеатров AMC, ― Netflix переживает звездный час. Во-первых, компания обрела престиж: к настоящему времени видеопродукция стримингового сервиса удостоилась рекордных 160 номинаций «Эмми», оставив позади господствовавший некогда HBO, и имеет больше перспектив на «Оскар», чем любой другой медиахолдинг. Во-вторых, за первые шесть месяцев 2020 года у сервиса появилось столько же новых подписчиков, сколько за весь 2019-й, ― сегодня платформой пользуются почти 200 млн человек в 190 странах. В-третьих, Netflix улучшает финансовые показатели: объем продаж по сравнению с прошлым годом вырос на 25%, прибыль подскочили более чем вдвое, а курс акций повысился на 50%, ― и все это параллельно с тем, как бóльшая часть рынка пытается выкарабкаться хотя бы в точку окупаемости. Что касается капитализации стримингового гиганта, в последние дни показатель колеблется на уровне $213,3 млрд.
Высокая эффективность бизнеса Netflix основана на идеальном симбиозе Голливуда и Кремниевой долины, при котором выдача контента происходит в результате глубокого анализа предпочтений пользователя. «Прежде всего мы хотим опережать конкурентов и создавать такие истории, о которых людям хочется говорить и которые хочется смотреть», ― говорит Хастингс Forbes.
Конкуренты не заставили долго себя ждать, и на борьбу с Netflix были брошены миллиарды долларов. Disney запустил быстро набирающий популярность сервис Disney+, WarnerMedia явил зрителю HBO Max, который пока только встает на ноги, а NBCUniversal продвигает новую стриминговую площадку под названием Peacock. Хастингс пожимает плечами: «Люди забывают, что конкуренция была жесткой всегда. Я имею в виду, что Amazon занялся стримингом в одно время с нами, в 2007-м, так что с ними мы конкурируем уже 13 лет».
С этим не поспорить, хотя в Amazon стриминг всегда был убыточным направлением, нужным только для продвижения Prime, особой подписки на более выгодную покупку товаров. Для Джеффа Безоса развлечения навсегда останутся побочным заработком. Между тем, управленцы из Голливуда могут распоряжаться своими каталогами контента и приобретенными ноу-хау как заблагорассудится, но Netflix на этом фоне выгодно отличает то, что кажется почти невозможным для компаний, построенных на тщеславии и внешнем лоске: культура беспристрастия и прозрачности в сочетании с постоянным и стремительным совершенствованием бизнеса.
«Путь Netflix»
Если создается впечатление, что в хаосе 2020 года Хастингс чувствует себя слишком уж непринужденно, то, вероятно, это потому, что в подобных кризисных условиях была закалена культура компании. В 2001 году только появившийся Netflix пережил трудности с финансированием в результате краха доткомов. Потом произошел теракт 11 сентября. К концу того ужасного года Хастингсу пришлось сократить треть штата Netflix.
Чтобы справиться с непростой задачей, он вместе с Пэтти Маккорд, директором Netflix по талантам, тщательно искал самых эффективных работников, которых условно называли «ценными кадрами». В преддверии болезненной чистки рядов Хастингс был буквально на грани и опасался, что из-за того, что работы для оставшихся сотрудников будет больше, боевой дух в компании совсем пропадет.
Но случилось совсем наоборот. После отстранения малокомпетентных сотрудников офис преобразился и «гудел от энтузиазма, энергии и свежих идей». Трудный процесс увольнений Хастингс называет «дорогой к прозрению», моментом, который изменил его понимание мотивации сотрудников и сути лидерства. Впоследствии все это стало основой для особой корпоративной культуры, «пути Netflix». Он пришел на смену так называемому «пути HP», новаторскому менеджерскому подходу Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда, который дал миру одну из первых в Кремниевой долине историй успеха в формате «из гаража в большой бизнес».
«Путь Netflix» начинается с формирования отборного коллектива талантливых сотрудников. В новой книге «Никаких правил. Уникальная культура Netflix» Хастингс сравнивает обстановку в своей компании с порядками в профессиональных спортивных командах ― в ней все работают и выручают друг друга, но не льют слезы, если от коллеги приходится избавляться ради развития компании. Для нескончаемой череды достижений требуется постоянно привлекать к работе самые эффективные кадры.
Что же это означает применительно к тому, как стриминговый гигант выстраивает свою работу? Прежде всего, для удержания талантливых сотрудников компания платит им по высшему разряду. Такая практика началась в 2003 году, когда Netflix стал конкурировать с Google, Apple, а потом и с Facebook за «рок-звезд» ― так называли суперпрофессионалов, занимающихся программированием, составлением алгоритмов и устранением системным багов. Щедрые выплаты распространялись и на представителей творческой индустрии, работавших в Голливуде — в том числе на визионеров в лице Шонды Раймс, Джоэла и Итана Коэнов, а также Мартина Скорсезе. Разумеется, из-за крупных чеков стриминг вышел из разряда скучных видеосвалок и поистине стал творческим раем для харизматичных режиссеров. Первыми проектами с оглушительным успехом стали такие сериалы как «Карточный домик» и «Оранжевый ― хит сезона». Вскоре начала расти и аудитория.
«Поначалу нам удалось привлечь бунтарей, тех, кому было некомфортно в обстановке привычных киностудий или кто просто еще не успел сломаться под натиском системы, ― объясняет Маккорд. ― Мы просто выписывали крупные чеки в духе: «Понимаю, что звучит безумно. Я знаю, что вам не нужен личный помощник и отдельное место на парковке. А как насчет большой кучи денег?»
И деньги даются без нареканий. Вознаграждения в компании существуют исключительно в виде зарплаты, но еще можно брать любое количество акций. В эффективность бонусов Netflix не верит, ― Хастингс считает, что ими могут поощряться совсем ненужные вещи.
Отсюда важный вывод: все эти звезды со своими звездными зарплатами должны и дальше доказывать свой звездный статус. Ни в одном отделе компании не терпят почивающих на лаврах. «Должная продуктивность означает щедрое выходное пособие», ― писали Хастингс и Маккорд о культуре Netflix в 129-страничной презентации SlideShare, которая 10 лет назад наделала в интернете много шума и с которой до сих пор можно ознакомиться на сайте сервиса.
Если проводить аналогию со спортом, эта команда постоянно повышает качество игры, так как ее участники-профессионалы полагаются на исключительные навыки друг друга и взаимодействуют между собой. В некоторой степени подобная модель организации бизнеса похожа на небезызвестные «принципы» бескомпромиссной прозрачности Рэя Далио в Bridgewater Associates, крупнейшем в мире хедж-фонде. И такое подходит не каждому. Один из бывших управленцев Netflix называет рабочую остановку в компании «культурой страха», где «все друг друга вечно презирают из-за получаемой похвалы». Ежегодный процесс оценки под названием «360» завершается обедами, на которых небольшие группы сотрудников собираются, чтобы дать конструктивную обратную связь коллегам.
«Каждый высказывает о человеке собственное заключение, вживую и в присутствии всех остальных, ― утверждает бывший руководитель, пожелавший остаться неизвестным. ― Очередь доходит до каждого, и такие собрания длятся часами. Некоторых вообще доводят до слез. А потом нужно сказать: «Спасибо. Теперь я стану лучше».
Для Хастингса такие оценки необходимы из-за другого элемента «пути Netflix»: огромной степени свободы. Словно тренер, который позволяет своей команде проявлять на пути к победе собственную инициативу, а не пытается контролировать каждый шаг подопечных, глава стриминговой платформы поощряет в подчиненных самостоятельность принимаемых решений на благо компании.
Опять-таки это может приводить в замешательство. Соруководитель Netflix Тед Сарандос вспоминает об одной беседе с Хастингсом за чашкой кофе в достриминговую эру. Тогда он еще был директором по контенту и ему нужно было решить, закупать 60 копий нового фильма о пришельцах или 600. Сарандос спросил совета у Хастингса, и тот ответил: «Не знаю, мне кажется, фильм будет не сильно популярен. Закажи совсем немного».
Через месяц спрос на фильм значительно подскочил, и клиенты все разобрали. Хастингс спросил у Сарандоса, почему тот не заказал больше дисков фильма. «Потому что ты мне так сказал!» ― парировал Сарандос. Хастингс тут же оборвал разговор, напоследок заявив: «Нельзя позволять мне сбрасывать компанию с обрыва!»
«Для меня тот случай был наглядным уроком, ― рассказывает Сарандос. ― Вместе с полномочиями в принятии решений появляется и ответственность… Рид моделирует такой подход снова и снова, позволяя сотрудникам не только гордиться собственными победами, но и заставляя нести груз поражения»
«Обычные компании концентрируются на эффективности и устранении ошибок, однако это ведет к закостенелости, ― рассуждает Хастингс. ― Мы творческая организация и, по-нашему, лучше всего исходить из соображений гибкости и мириться с хаосом».
Молодость гика
Хастингс переборол страх перед неудачами благодаря своему воспитанию. Его прадед по матери Альфред Ли Лумис был биржевым магнатом, который предвидел надвигающийся крах фондового рынка в 1929 году и обратил внимание на сферу науки. Так он начал финансировать лабораторию, в которой работали Альберт Эйнштейн, Энрико Ферми и Эрнест Лоуренс. Будущий гендиректор Netflix вырос в богатом пригороде Бостона. Его родители познакомились в студенческие годы: отец учился в Гарвардском университете, а мать ― в колледже Уэллсли. Сам Хастингс получал образование в частных школах, поступив затем в Боудуин-колледж в соседнем штате Мэн. Кроме того, он два года проработал в качестве члена Корпуса мира, преподавая математику старшеклассникам в Свазиленде, и получил степень магистра информатики в Стэнфорде.
В 1991 году Хастингс учредил свою первую компанию под названием Pure Software, специализировавшуюся на программах для измерения качества программного обеспечения. В те годы он был «всем гикам гик» и после изнуряющей смены за написанием кода мог заснуть прямо на полу в офисе. «Когда я приходила утром, говорила Риду: «Дружок, если снова будешь спать на полу, то хотя бы почисти зубы с утра и убери мусор из бороды», ― делится Маккорд, которая тоже работала в Pure Software перед тем, как они вместе сформировали корпоративную культуру Netflix.
Хастингс взрослел и становился настоящим лидером у Маккорд на глазах. Она помнит, как одним вечером отыскала коллегу в его кабинете и увидела, что вместо подготовки к завтрашнему совещанию он сидит перед экраном компьютера и исправляет очередные баги системы. «Рид, серьезно тебе говорю, если хочешь, чтобы за тобой кто-то шел ― веди их», ― вспоминает Маккорд свои слова. ― И потом я захлопнула дверь. На следующий день он выступил с речью, и ему аплодировали стоя. Наверное, он даже не знал, что способен на такое. Теперь он понял: его задача заключается в том, чтобы вдохновлять на работу остальных, а не выполнять все самому».
В 1995 году Pure Software вышла на фондовый рынок. В 1996-м ее ожидало слияние с Atria Software, малоизвестной фирмой из Массачусетса, и впоследствии предприятие было поглощено компанией Rational Software. Ту сделку PitchBook оценила в $700 млн. Это был невероятный успех, который, однако, подорвал брак бизнесмена.
По меркам Кремниевой долины Pure Software вышла из бизнеса довольно удачно. Как бы там ни было, Хастингс по-прежнему тяготился какой-то неудовлетворенностью. На заре своего существования его компания создавала инновации. По мере взросления, как и любое другое предприятие, она делала все ради искоренения ошибок в принципе, вместо того, чтобы грамотно рисковать. Хастингс жалеет о том, что в конечном счете фирма давала повышение тем, «кто хорошо раскрашивал, не заходя за контуры», тогда как по-настоящему творческие люди разочаровывались и уходили в другие организации.
В подобном русле Хастингс мыслил до одного судьбоносного момента, когда ему предъявили штраф на $40 за несвоевременный возврат фильма «Аполлон-13» в сервис киноаренды Blockbuster. «А что, если бы никаких штрафов за просрочку не было?» ― задумался он, и, вуаля ― сформировалась готовая идея для Netflix.
«Это отличная история, ― говорит сооснователь стриминговой платформы Марк Рэндольф, который работал вместе с Хастингсом в Pure Software. ― И Netflix ― именно про то, чтобы рассказывать отличные истории».
С албанским жетоном на шее
История об истоках сервиса несколько сложнее, чем ее обычно преподносят. Компания стала результатом бесчисленных мозговых штурмов в штаб-квартире Pure Software в калифорнийском Саннивейле, на которые Хастингс и Рэндольф ездили через горы Санта-Круз.
Netflix был основан в 1997 году и прославился красными конвертами, в которых диски отправлялись по почте, ― по сравнению с моделью аренды от Blockbuster, при которой нужно было посещать магазин, это было новшеством. По словам Рэндольфа, изначально Netflix получал большую часть выручки с продажи DVD-дисков. Это делало молодой стартап возможным конкурентом Amazon.
Однако в 1999 году Netflix снова все поменял — стал работать по модели подписки: клиенты теперь могли арендовать по три фильма сразу, не опасаясь просрочки возврата или каких-либо штрафов. Еще заманчивее ― а для компании затратнее, ― предложение стало после появления бесплатного пробного периода в один месяц. Рэндольф помнит, как однажды летал вместе с Хастингсом в Даллас, чтобы убедить генерального директора Blockbuster Джона Антиоко выкупить их сервис за $50 млн. Глава корпорации, тогдашнего гиганта в сфере домашних развлечений с капитализацией порядка $6 млрд, без раздумий отверг предложение.
«Что мы могли предложить им, что они не сделали бы сами, причем более эффективно?» ― размышляет Хастингс.
После перезапуска в 2001 году Netflix стал полноправным игроком рынка и активно развивал свой бизнес. В ходе первичного размещения акций на бирже в 2002 году компания привлекла $82,5 млн. Со временем бизнес разросся, и подписчики имели возможность выбирать DVD-диски из всеобъемлющего каталога Netflix.
Затем в 2007-м с распространением широкополосного интернета появилась перспектива потокового воспроизведения видео. Твердо решив укрепить позиции Netflix и избежать участи Blockbuster, Хастингс начал собирать средства и инженерные кадры на реализацию услуги, которая для существовавших клиентов сервиса фактически шла бесплатным бонусом. Это был судьбоносный момент. Старомодная бизнес-модель предлагала почти неограниченный выбор, ― однако фильма могло не быть в наличии в момент заказа, кроме того, доставка занимала время. С приходом стриминга желаемое давалось клиенту мгновенно. Тем не менее, Netflix не мог претендовать на обширный каталог материалов из-за телевизионных сделок Голливуда. Впервые в жизни Хастингсу требовалось разобраться во вкусах зрителей и предложить наиболее интересные варианты.
«Когда кто-то садится перед телевизором, чтобы посмотреть Netflix, для нас наступает момент истины. Пара минут, а может, даже 30 секунд, за которые мы должны привлечь внимание зрителя чем-то стоящим», ― объясняет бывший директор по продукту Нил Хант, который привлек к решению этой задачи огромный коллектив из 2 000 сотрудников. Многие из них работали независимо друг от друга, как раз в духе корпоративной культуры.
Кроме того, сервису необходимо было найти способ взимать плату за одноразовые просмотры, особенно когда на стриминг по лицензиям компания начала тратить столько же, сколько в свое время шло на покупку DVD-дисков.
Попытки заработать на развитии стриминга привели к самой большой ошибке в истории компании. В 2011 году было решено вынести устаревающий бизнес по аренде DVD в отдельную компанию Qwikster. Многие раскритиковали идею, а в вечернем телешоу Saturday Night Live даже спародировали видео Хастингса на YouTube, где он извиняется за допущенный промах. Фиаско обошлось сервису в миллионы подписчиков и стало причиной падения биржевых котировок Netflix более чем на 75%.
Спустя несколько месяцев во время совместных выходных с руководством основатель слезно просил прощения за нанесенный компании ущерб. Оказалось, что опасения насчет Qwikster были у десятков управленцев, но дурное предчувствие все держали при себе. После этого Хастингс на корпоративном уровне закрепил практику активного поиска возражений перед запуском любых новых проектов.
Главы некоторых киностудий потешались над конкурентоспособностью Netflix еще до громкого провала. «Перспективы такие же, как у албанской армии завоевать весь мир, ― сомневался в одном из интервью в 2010 году генеральный директор Time Warner Джефф Бьюкс. ― То есть весьма призрачные».
«В критически важный период, в 2010-2015 годы Бьюкс думал, что в интернете можно только повалять дурака и что цены там курам на смех, ― говорит Хастингс, отдельно отмечая, что у него до сих пор хранится солдатский жетон албанской армии, который он носил на шее для мотивации. ― Так он игнорировал новые реалии, пока не стало слишком поздно».
К моменту, когда Голливуд понял, что к чему, Netflix начал финансировать производство собственных оригинальных сериалов. Началось с того, что в 2011 году Сарандос выделил $100 млн на политический триллер Дэвида Финчера под названием «Карточный домик». «В то время многие считали, что сервис сильно переплачивает за подобный контент. Но руководство Netflix отлично понимало, сколько такой проект стоит и чего с ним можно достичь», ― заявляет опытный интернет-бизнесмен и генеральный директор Tinder Джим Ланзон, в те годы занимавший должность директора по цифровым технологиям в CBS.
«Смена курса предполагает инвестиции и риски, которые могут сократить объем прибыли в текущем году, ― пишет Хастингс в своей книге. ― При этом может понизиться стоимость акций. Какой руководитель пойдет на такое?» В отличие от управленцев в Голливуде, чьи бонусы привязаны непосредственно к операционной прибыли, Хастингс освобождает своих подчиненных от беспокойства по поводу финансов при принятии каких-либо рисков.
Пандемия COVID-19 стала для инновационной культуры Netflix жестким испытанием на прочность. Когда весной в Нью-Йорке и Голливуде кино- и телесъемки приостановились, глобальная машина по производству контента Netflix начала вновь возвращаться к жизни. Как и во многих крупных компаниях, рабочие собрания продолжились в гостиных, спальнях, на кухнях, сценаристы встречались в виртуальных комнатах, а аниматоры перешли на дистанционную работу. Автономность в удаленном режиме была далеко не единственным навыком, которым пришлось овладеть сотрудникам Netflix. Благодаря тому, что в последние десять лет Хастингс особенно активно работает с зарубежными партнерами, съемки относительно быстро возобновились в таких странах как Исландия и Южная Корея, которые проводят интенсивное тестирование и эффективно отслеживают распространение инфекции.
Тем временем конкуренты не могу дать в эфир свои ключевые шоу — например, откладывается воссоединении «Друзей» на HBO Max, в силу известных причин отложились и Летние Олимпийские игры в Токио, главный козырь стриминговой площадки Peacock от NBCUniversal. А Netflix живет как ни в чем не бывало, выдавая в эфир шоу в духе времени, будь то абсурдный «Король тигров: Убийство, хаос и безумие», нелепое реалити «Пол ― это лава», основанное на одноименной детской игре, или зашкаливающий адреналином экшн-боевик «Тайлер Рейк: Операция по спасению» с Крисом Хемсвортом в главной роли.
Разумеется, этим шоу повезло. Но Netflix располагает и ресурсами, и необходимыми данными, чтобы «подстроить» такой успех. «Очень многие не понимают, что мы работаем сверх некой общей планки индустрии, так как запускаем все свои сериалы, все эпизоды одновременно, ― рассказывал Сарандос инвесторам в апреле. ― И мы так же по полной выкладываемся в других странах».
Кажется, мир воспринял подобный подход. Кинотеатры закрыты, спортивные состязания приостановлены, то, что показывают по кабельному телевидению, напоминает подогретые остатки — а на Netflix за первый месяц с начала пандемии подписались около 1 млн человек в США и Канаде и еще 2 млн по всему миру. Коронавирус, который ускорил столько различных процессов, неизбежно приведет и к тому, что стриминг станет основным форматом для подачи развлекательного контента.
Сейчас на рынке доминирует Netflix: по данным Parks Associates, распространенность сервиса в домах американцев с широкополосным подключением составляет 56%. Однако конкуренцию подогревает Disney, который совокупно не дает заскучать более 100 млн подписчиков на трех своих платформах — Disney+, ESPN+ и Hulu. Глава Disney Боб Айгер задействовал полный арсенал своих брендов в сфере развлечений (Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment и франшиза «Звездные войны»), чтобы привлечь пользователей на Disney+. При этом он сделал смелые ставки в духе Netflix, наиболее примечательная среди которых ― инвестиции в размере $75 млн на экранизацию популярного бродвейского мюзикла «Гамильтон» по заказу стриминговой платформы.
Хастингс признает за Disney впечатляющее достижение: сервис конкурента набрал 50 млн подписчиков всего за пять месяцев после запуска. Netflix на преодоление такой планки потребовалось семь лет. Между тем, бизнесмен сосредоточен на следующей вехе в истории площадки ― 200 млн и больше. Это значит больше инвестиций в локальный контент на различных рынках присутствия Netflix, в том числе $400 млн к концу года в Индии. А еще это значит, что нужно и дальше грамотно оценивать талантливые кадры, чтобы и дальше поощрять среди них самостоятельность решений.
«Я уверен, что корпоративная культура поможет нам как можно эффективнее работать на благо подписчиков и найти способы еще более качественного обслуживания клиентов, чем в HBO или в Disney. ― говорит Хастингс. ― Ведь у них столько внутренних формальностей, а это замедляет».
Перевод Антона Бундина