«Примерно 50% стартапов в Кремниевой долине умрут»: венчурные гуру о мире после кризиса

Николай Усков: Доброго времени суток! Это Николай Усков и программа «Forbes Карантин». Сегодня поговорим о трансформации компаний в эпоху кризиса. Цифровая трансформация, которая идет уже не одно десятилетие, сильно ускорилась. Даже самые упертые компании сегодня вынуждены меняться. С нами на связи Илья Стребулаев —  профессор финансов и венчурного капитала Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета и Виктор Орловский — основатель и управляющий партнер венчурного фонда Fort Ross Ventures, один из авторов книги «От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек». В описании к нашему выпуску вы сможете найти ссылку, пройдя по ней, ознакомиться с этой книгой и приобрести ее. Позднее к нам присоединится Давид Ян, основатель ABBYY, серийный предприниматель в области искусственного интеллекта. Виктор, я бы, наверное, с вас начал.

Вы написали книгу про цифровую трансформацию компаний как о некоем вызове, в котором мы все сегодня живем, но, наверное, вы не предполагали, до какой степени эта книга окажется пророческой. Потому что сегодня мы понимаем, что никакой другой компании, кроме существующей в виртуальном пространстве, быть не может. Не могли бы вы сказать, как изменился ваш взгляд на эту проблематику с тех пор, как произошла пандемия коронавируса?

Виктор Орловский: Конечно, книга оказалась как нельзя кстати, и мы даже немного задержались с ее написанием. Было, естественно, достаточно много мыслей, которые пришлось переформатировать, но книга действительно оказалась как нельзя кстати, вы правы, потому что сейчас трансформация приобретает абсолютно другое значение. Если раньше об этом можно было спорить и обсуждать, действительно ли весь мир уйдет в цифру и нужно ли становиться цифровым, то теперь, мне кажется, нет ни одного человека в бизнесе, который бы сказал, что это полная ерунда и мы должны оставаться аналоговыми.

Вместе с тем такие преобразования всегда легче делать на вершине. То есть когда вы в хорошем статичном состоянии, когда у вас большой доход, когда у вас все хорошо и когда вы можете иметь право на одну или несколько ошибок — в зависимости от состояния вашего бизнеса. Но мы видим, что трансформации, как правило, происходят не в тот момент, когда у компании все хорошо, а когда у компании все плохо или что-то сильно меняется. И это странно, потому что вроде меняться надо, когда ты сильный, когда у тебя есть большой запас, а не когда ты летишь в пропасть. Конечно, цифровая трансформация — это не про то, что текущий аналоговый продукт надо положить на виртуальную полку в онлайн, как многие считают: вот мы сделаем сайт или приложение, и все у нас будет хорошо. Цифровая трансформация — гораздо более глубокая история, цифровой продукт и аналоговый продукт — это совершенно разные вещи.

Чтобы цифровой продукт построить, нужно иметь компанию, которая цифровая изнутри. Она совершенно по-другому устроена, по-другому организована, у нее другие модели управления, другие уровни иерархии, если эта иерархия есть, по-другому построены команды, которые делают цифровые продукты. Как следствие, получается другой продукт от начала и до конца. Мы в своей книге пишем про три типа цифровой трансформации —  это цифровая начинка, цифровая обертка и цифровая приправа.

Чтобы стать цифровым внутри (это про цифровую начинку), нужно поставить компанию с ног на голову или с головы на ноги, как хотите. Но при этом очевидно, что для этого нужна воля всей организация. Эта организация должна находиться в нестабильном состоянии. Я это называю фазовым переходом, то есть твердое состояние должно перейти в жидкое в организации, и это можно сделать только направленным усилием, а для этого как раз нужен кризис. Потому что именно в кризис эта трансформация возможна.

И, очевидно, все начинается с корпоративной культуры. Известное изречение Джека Уэлча, что «корпоративная культура есть стратегия на завтра», мне кажется, приобретает особый смысл в такие моменты, как нынешний кризис.

Николай Усков: Виктор, я как-то давно брал интервью у Германа Грефа. Вы знаете, наверное, его фразу —  когда он пришел в Сбербанк, он сказал: я должен научить слона танцевать. Герман Греф говорил мне тогда, что двигателем реформ является страх. По-видимому, мы сейчас оказались в состоянии такого ужаса, террора и мы не понимаем, куда двигаться. Какие сейчас решения были бы, с вашей точки зрения, ошибочными, потому что это нестабильное психологическое состояние, под ногами земля горит, нужно быстро меняться? Чего не надо делать точно?

Виктор Орловский: Точно не нужно паниковать — паника ни в каком виде не помогает делу. Нужно понять ключевые механизмы преобразования в организации. А это, действительно, происходит помимо воли организации. Ну, то есть если вы из 50 000 сотрудников вынуждены 40 000 отправить работать из дома, то никуда не денешься, у вас поменялось все в организации. Ваши бизнес-процессы работать перестали, в вашей команде перестали взаимодействовать и функционировать. Вам точно не нужно паниковать, нужно дать гораздо больше свободы командам в определении того, как они будут работать дальше. Есть пример из кризиса времен Второй мировой войны: советская экономика и советская промышленность были спасены ровно тем, что дали возможность людям принимать решения на местах. То есть обычно в традиционных компаниях все-таки есть иерархическая система принятия решений. Так вот, чего не надо делать — это принимать решение в иерархическом сценарии в момент кризиса. Нужно дать больше свободы команде.

Николай Усков: То есть больше свободы, иерархизация — это выход в этой ситуации?

Виктор Орловский: Команда легче определит (сама), как ей функционировать локально, чем будет ждать решения руководителя, как ей дальше работать.

Николай Усков: Вы один из самых авторитетных экспертов в венчурном бизнесе, насколько я знаю. Как вы смотрите на происходящее в этой сфере, потому что очень многие стартапы сейчас испытывают не лучшие времена? Все инвесторы всегда обращают внимание на личность фаундера, на важность команды, которая собрана для успеха. Как реагируют сейчас компании, работающие с венчурными деньгами, на происходящее в мире?

Илья Стребулаев: Действительно, с одной стороны, кризис — это непростое время. С другой стороны, у любого кризиса есть положительные черты, у этого кризиса есть даже несколько положительных сторон. Первая положительная сторона — что можно достаточно быстро и легко отличить очень хорошие компании от многих нехороших стартапов. Потому что в обычное время все достаточно медленно течет и меняется. И хотя здесь, в (Кремниевой) долине, где тысячи, может быть, десятки тысяч стартапов, все меняется достаточно быстро — все равно, когда очень хорошие времена и много денег,  может потребоваться достаточно много времени, усилий и денег, чтобы отобрать хорошие стартапы среди плохих стартапов.

Вторая положительная сторона кризиса — что можно будет на такое же количество усилий и количество денег получить гораздо больший выхлоп. Третья положительная сторона кризиса — про то, о чем Виктор пишет в своей книжке про принятие решений на местах в иерархических организациях в цифровой экономике. Здесь происходит то же самое: в венчурном бизнесе решение принимают отдельные люди — например, партнеры в венчурных фондах. И во время кризиса надо принимать решение гораздо быстрее.

Многие из тех решений, которые будут приняты во время кризиса, окажутся гораздо более важными, приведут к гораздо более важным последствиям. Я изучал предыдущие кризисы в Кремниевой долине — в мире стартапов — за последние 20-25 лет. И оказалось, что самые интересные стартапы зародились и получили финансирование именно во времена кризиса. Поэтому я не удивлюсь, если 2020 год станет временем, когда появится множество новых цифровых единорогов, а может, и не только цифровых, про которых мы все будем говорить через 5-10 лет.

Николай Усков: В каких областях, как вы считаете?

Илья Стребулаев: Многие из этих областей еще не имеют даже названия. Если 20 лет тому назад кто-то сказал бы вам про социальные сети, то многие рассмеялись бы. Если бы 20 лет тому назад кто-то сказал бы вам, что будет iPhone или роботизация, то многие рассмеялись бы. Поэтому любая область, которую я вам назову, по определению уже будет устаревшая.

Виктор Орловский: Кризис, например, 2008-2009 годов породил такую известную компанию, как Airbnb, которая сейчас, конечно, испытывает некоторые проблемы, потому что тревел-индустрия в целом страдает больше, чем все остальные индустрии. Но именно в 2008-2009 годах, когда случился кризис на рынке ипотечных облигаций в США и большое количество людей были поставлены перед выбором: либо сохранять недвижимость какими-то невероятными усилиями, либо отказываться от нее… И люди, таким образом, начали пускать посторонних к себе в дома жить. Люди, которые путешествовали, естественным образом хотели сэкономить — у них тоже не было денег на отели. И очень много было попыток создать похожий бизнес, потому что он был достаточно очевиден, но до 2009 года этот бизнес не взлетал. Он взлетел ровно благодаря кризису.

Сейчас этот бизнес кажется абсолютно естественным, но до 2009 года он был неестественным, потому что сам паттерн — пустить кого-то жить в свою квартиру или дом временно —  был совершенно невозможен. И я согласен с Ильей, что в этом кризисе будут какие-то свои находки, которые мы сейчас пытаемся предугадать. Но я бы тем не менее назвал несколько областей, которые, на мой взгляд, получат очень хороший boost в развитии. Первая — это все, что касается малой или легкой автоматизации. Это так называемые процессы robotic process automation. Вторая — это средства удаленной командной работы, такие как Zoom, Slack, но только новые и другие средства функционирования команды. Третья — безусловно, это мы уже видим как сложившийся тренд индустрии, которая раньше была в зачаточном состоянии или почти не существовала, — это телемедицина, которая сейчас получила признание на государственном уровне практически в каждой стране. Этот тренд не будет изменен, то есть люди, безусловно, начнут очень активно пользоваться сервисами телемедицины.

Четвертая — это технологии Smart City, «умных городов», которые тоже получат определенный boost. И пятая — это все, что касается роботизации доставки и производства. У нас в портфеле есть несколько компаний. Люди и компании всегда задавались вопросом, зачем нужны роботы. То есть у нас есть склад, на нем работают люди, роботы пока дороже людей — давайте мы подождем, пока роботы не станут дешевле, чем люди. Сейчас так вопрос не стоит. Сейчас склад нужно автоматизировать, потому что физически на нем нет людей или там очень ограниченное количество людей. Поэтому сейчас вопросы автоматизации доставки, автоматизации простых операций точно получат очень большую поддержку бизнеса и будут развиваться.

Николай Усков: Илья, могли бы вы прокомментировать этот список, который дал Виктор? В нем странным образом для меня отсутствуют, скажем, игры и развлечения, а также life science. Вы считаете, эти две сферы заслуженно лишены внимания или все-таки они тоже будут востребованы в ближайшее время?

Илья Стребулаев: Я отвечу на этот вопрос, но сначала я дополню Виктора в другом. На мой взгляд, самым большим изменением в результате этого кризиса будет не какая-то конкретная область, а подход к процессу принятия решений или к тому, как смотреть на разные инновации. Я уже много лет занимаюсь прорывными корпоративными инновациями и тем, каким образом большие корпорации могут подойти к инновациям такого типа. Вы упомянули Германа Грефа и Сбербанк — это одна из тех компаний в России, с которыми я активно сотрудничаю многие годы — именно по поводу корпоративных инноваций. И одна из самых больших проблем, которую крупные корпорации по всему миру испытывают, — это то, что в них сложилась определенная структура принятия решений, определенные бизнес-процессы, определенная иерархия. И когда происходит прорывная инновация — нужно много что сразу менять. Дело не в том, что мы занимались одной областью, а теперь переходим в другую область. Дело в том, что какая бы область ни пришла, конкуренция будет извне.

Новые технологии придут извне индустрии. Новые прорывы, которые могут поставить под сомнение само существование компании, придут, скорее всего, извне. И очень многие руководители к этому не готовы. Я думаю, этот кризис и его последствия будут принципиальными для больших компаний. Мое основное предсказание — очень многие крупные компании мира не выживут, и не потому, что непосредственно этот кризис на них повлияет, а потому, что этот кризис необычайным образом подтолкнет инновации. И что в последующие 5-10 лет прорывное инновационное развитие будет на порядок быстрее, чем в предыдущие 10 лет. Очень многие компании будут к этому не готовы.

Я изучал сотни компаний, работал с десятками крупных компаний, и многие из них четко это понимают, руководители осознают и пытаются что-то сделать. Таким образом работают, например, венчурные инвестиции — то, чем занимается Виктор на практике каждый день. Так работают корпоративные инновации. Но многие руководители этого не понимают. Я думаю, многие компании не выживут. Ваш вопрос был про области. Если бы мы точно могли предсказать, какие области будут самыми важными в течение следующих 50 лет, то скорее всего, эти области уже были бы развиты до такой степени, что они были бы неинтересны.

Естественно, сейчас в Кремниевой долине, вы правы, все говорят про life science — это связано в основном с революцией, которая произошла в течение предыдущих 3-4 лет. Вы, наверное, слышали про технологии, которые называются CRISPR (инструментарий для редактирования генома. —Forbes). Это действительно изменит  человечество — наверное, гораздо больше, чем коронавирус. То, чего эволюция достигла за десятки или сотни миллионов лет, постепенно меняя ДНК, мы теперь можем сделать в течение миллисекунд. Очень быстро, и главное, очень дешево и очень четко. Путем изменения ДНК и каким-то образом, например, многие болезни… Просто, в качестве примера, многие болезни, которые связаны с неправильной работой конкретного гена, уйдут в прошлое. Точно так же, как ушли в прошлое чума, черная оспа и тому подобное.

Действительно, если мы посмотрим на венчурные инвестиции за последние 2 года, то life sciences переживают необычайный рост. Наверное, вы правы, и, с одной стороны, нужно было бы упомянуть life sciences. Но, с другой стороны, я не думаю, что life sciences как индустрия будет самой интересной в течение следующих 10 лет — именно потому, что в нее уже сделаны необычайные инвестиции. Если мы посмотрим на историю, самой интересной областью через год будет то, во что мы вкладываем сейчас. А самой интересной областью в инновациях через 10-15 лет будет то, про что сейчас еще никто не думает. Может быть, Виктор, который встречается с тысячами предпринимателей, встретил одного бизнесмена, который думает о чем-то, что будет через 10 лет — случайно или потому, что это гений или предсказатель. Но таких очень, очень мало.

Николай Усков: Виктор, вы встретили такого человека? Или нескольких людей.

Виктор Орловский: Как правильно говорит Илья, мы об этом узнаем через 10 лет. Я думаю, да, потому что я видел очень много людей. Но кто из них сделает прорыв, построит следующий Google или Facebook — мы, к сожалению, можем только гадать. Но наши гадания не на кофейной гуще, мы «гадаем» деньгами. То есть мы в принципе анализируем, ставим (деньги), что называется, на такого рода антрепренеров.

Я намеренно не включил мобильный entertainment в список, потому что мы делим паттерны на три категории — паттерны как корпоративные, так и личностные. И я абсолютно согласен с Ильей — действительно, в акселерации инноваций потребность была всегда, но сейчас эта потребность стала необходимостью для выживания компаний. Поэтому внедрение инновации будет ускорено — это будет самым важным, наверное, в развитии компаний элементом. И многие компании как не были к этому готовы, так и не готовы сейчас. Просто теперь это не вопрос 10 лет — это вопрос нескольких лет, когда эти компании уйдут с рынка. Потому что остальным действительно придется очень быстро меняться.

Так вот, назад к паттернам. Есть три типа паттернов, которые мы пытаемся проанализировать — как корпоративных, так и личностных: что люди перестанут делать — это раз; что люди будут делать регулярно, как чистить зубы, условно говоря; и третий паттерн, самый сложный — это какие паттерны сегодня не известны и (вскоре) появятся. Я сейчас боюсь спекулировать на третью тему — появление новых паттернов, потому что мы не очень долго пока живем в эпоху самоизоляции. Но они точно появятся. Паттерны, которые закрепятся, — это, например, телемедицина или роботизация. Это просто станет must, что называется.

А вот паттерн мобильные игры и entertainment — на мой взгляд, не закрепится. То есть люди сейчас смотрят Netflix и не ходят в кинотеатры. Вопрос — пойдут ли они в кинотеатры (после эпидемии)? И будут ли они плавать на круизных лайнерах в результате. На мой взгляд, ответ однозначный — да, люди, как только им разрешат, выйдут на улицу и пойдут в кинотеатры. А не будут сидеть дома и не заменят кинотеатр Netflix или любым другим онлайн-кинотеатром. И люди будут продолжать путешествовать.

Например, в путешествиях я вижу очень интересный паттерн. Люди перестанут путешествовать для бизнеса. То есть я с очень многими людьми разговариваю, и они удивляются сами себе. Они спрашивают сами себя, а зачем я еду каждый квартал в Нью-Йорк или Лондон на board (совет директоров. — Forbes), когда оказывается, board можно замечательно проводить в онлайне. А для тревела, как вы знаете, больше 25% дохода авиакомпаний — это бизнес. А бизнес — он потому и бизнес, что там летают люди, которые летят по делам — в деловую поездку. Для авиакомпаний это означает потерю большой доли дохода. И это тоже нужно прогнозировать. При этом люди, повторю, не перестанут развлекаться вне дома. Поэтому мобильные игры — это просто времяпрепровождение сейчас, в отсутствие возможности выйти.

Так же, как, например, у нас есть компания eToro в портфеле, которая сделала историческую прибыль, — это торговая площадка, у нее исторический доход за 20 дней февраля. Это не значит, что все люди будут всю оставшуюся жизнь торговать на бирже. Просто сейчас волатильное время, и люди торгуют. Но волатильное время пройдет, и люди перестанут так активно торговать. Поэтому есть индустрии, которые вернутся в свое русло, назад. Так же, как я не верю, что люди перестанут ходит в магазины. Ну, то есть они сейчас естественным образом покупают все в онлайне. Но шопинг в магазине — это культурологическая штука. Люди идут в магазин не для того, чтобы купить себе вещь, а чтобы поднять настроение. И покупка в онлайне не поднимает так настроение, как поход в магазин. Поэтому, очевидно, офлайновая торговля тоже не исчезнет, хотя онлайновая и приобретет некоторых новых пользователей.

Николай Усков: Ну да. Собственно, мы сейчас берем много интервью у ретейлеров. Они говорят — да, те 7-8%, на которые выросла онлайн-продажа, не покрывают наших потерь, потому это не сопоставимо с офлайн-продажами. Потому что большинство людей все равно хотят вернуться в магазины. То же самое с ресторанами: ты можешь, конечно, получать «мишленовские» сеты в пластмассовой посуде, но все равно тебе хочется прийти в ресторан, посидеть там. Даже если это не «Мишлен», а просто кабачок. Но это не телемедицина, в которой закрепится очень большое количество пользователей, как мне кажется.

Виктор Орловский: Это культурологическая история. Поэтому сейчас этим компаниям надо ловить момент. Пока есть возможность, нужно как можно больше лояльных пользователей — какое-то их количество закрепится.

Илья Стребулаев: Я согласен с Виктором. Вы спрашивали Виктора про гениев, давайте я вам приведу пример по поводу того, как сложно это определить. Один из моих лучших друзей — венчурный капиталист, его фонд стал первым инвестором в Zoom. И почему этот фонд и мой друг вложились в Zoom? Не из-за того, что они считали, что это будет будущее. Они не могли это предсказать. А потому, что они были достаточно впечатлены человеком, который эту компанию основал, который смог обосновать, почему это интересно и как это может разрешить проблемы людей. Сотни студентов, которых я встречаю в Стэнфорде, разрабатывают очень интересные идеи. Половина из них совершенно сумасшедшие. То есть если я вам сейчас начну перечислять все эти идеи, то 90% из них заведомо неудобоваримые и, скорее всего, останутся неудобоваримыми. Проблема в том, что 10%, а может, и меньше, которые сейчас кажутся неудобоваримыми, потом, через 10-15 лет, станут совершенно очевидными. И мы будем говорить: почему же мы об этом раньше не подумали?

Николай Усков: К нам подключился Давид Ян. Давид, добрый день! Основная тема, которую мне хотелось бы сегодня обсудить, — это трансформация крупных компаний, это agile, элементы удаленной работы, проектная работа. Эта трансформация началась не сегодня, но, очевидно, кризис ускорит трансформацию корпоративной культуры и вообще всего бизнеса. Как ты считаешь, что самое важное сейчас? И какими выйдут корпорации из этого кризиса?

Давид Ян: Самое важное, что сейчас происходит, — это переосмысление всего: как люди работали, что люди делали, какую ценность они доносили своим потребителям. Помните этот мем в интернете: сидят в переговорке люди, и начальник говорит: «Какая трансформация? Да она придет еще через несколько лет». А за окном гигантская гиря с надписью COVID уже отклонена, а значит, она сейчас разрушит все это здание. Ситуация с мировой пандемией сдвинула все человечество на много лет вперед в области цифровой трансформации. И люди поняли несколько вещей. Они поняли, что самый главный актив остался неизменным — это люди. Есть такой известный аналитик в области HR, самый известный, наверное, в мире — Джордж Берсон. Это HR в IBM. Недавно был вебинар, и там сказали такую фразу: «Если в кризис 2008 года, бизнес компании был спасен финансовыми директорами, то в кризис 2020 года нас спасут директора HR».

Они неслучайно об этом говорят. Дело в том, что когда люди перешли на удаленную работу, все выявилось: как люди принимали решения, как они коллаборировались, кто был неформальным лидером, кто был формальным лидером. Наше исследование, например, показывает, что 3% сотрудников организации принимают 84% решений и влияют более чем на 80% остальных сотрудников. Группа из этих 3% называется «неформальные лидеры». И она не совпадает в полной мере с группой под названием «формальные лидеры». Она с ними немножко пересекается, но это вообще другая группа. Вот кто эти люди? Систематическое использование технологий, которые выявляют этих людей, вовлекают в работу. Это создает горизонтальные связи, создает компанию, которая сама учится работать динамично, которая не полагается на строгую вертикаль «начальник сказал — остальные сделали». Вот это сейчас самое главное.

Николай Усков: Скажи, пожалуйста, а что происходит с лидерством сегодня? Как ты думаешь, чем будет отличаться лидер второй половины 2020 года от лидера января 2020 года?

Давид Ян: Есть такая расхожая фраза в Кремниевой долине: «Leadership is not about control. Leadership is about empowerment». Я не знаю, как точно на русский переводится слово empowerment. Я пытался несколько раз найти правильный перевод, но так и не нашел. В общем, смысл этой фразы в том, что современное лидерство — это не про контроль, не про вертикаль. Современное лидерство — это про то, чтобы создать команду, в которой каждый человек будет чувствовать себя в какой-то мере лидером, в которой люди будут брать на себя ответственность и правильно ею пользоваться. Создание такой атмосферы, такого духа, где люди вовлечены в работу, — это отличает современный способ управления.

Николай Усков: Сейчас очень многие говорят о том, что кризис прежде всего коснется малого и среднего бизнеса, но я от нескольких экспертов довольно высокого уровня слышал такую странную мысль, что кризис сейчас опаснее всего для больших корпораций, потому что они очень не готовы к изменениям. Ты согласен с этой точкой зрения?

Давид Ян: Мне кажется, так и есть. Небольшие организации более динамичны в этом смысле. Крупные организации должны были физически подписывать документы, переносить их с 5-го этажа на 18-й, ждать у кого-то в приемной кого-то. Сейчас никакой приемной не существует. И, на самом деле, после того как кризис закончится и вирус пропадет, половины организаций с этими приемными уже и не будет, слава Богу. В общем, многие крупные организации оказались не готовы к таким быстрым цифровым трансформациям. Но! Тут уж, знаете, клин клином. Уже ничего не поделаешь, ты вынужден провести цифровую трансформацию. Теперь это с болью, с кровью иногда, но люди выйдут, трансформированные цифровым образом.

Николай Усков: Слушай, ты основал где-то, по-моему, 12 компаний? В принципе, насколько я знаю, ты работал удаленно уже давно. Для тебя, в общем, не новость все эти техники, которыми сейчас пользуется мир. Как давно ты понял, что это эффективный способ организации взаимодействия? Как началась трансформация твоих компаний? Когда это произошло?

Давид Ян: Когда ты занимаешься международным бизнесом не только с точки зрения ценностей, которые дает компания, но и с точки зрения тех людей, которые эту ценность производят — у тебя нет другого выхода. Люди находятся в разных странах и часовых поясах. Ты вынужден использовать цифровые методы коллаборации, цифровые методы принятия решений, доведения ценностей до своих потребителей. То есть у тебя нет другого физического выхода. Ты изначально планируешь в качестве средства коммуникации корпоративные мессенджеры. Почта уже недостаточно динамична для того, чтобы принимать решения, обсуждать что-то. Телефонная связь динамична, но у нее есть другая проблема: во-первых, она не решает проблему временных зон, а во-вторых, она не создает форум для обсуждения. Она позволяет контакты «один на один». Не поучаствовал в разговоре — ничего не знаешь.

В этом смысле мессенджеры — это такой краеугольный камень удаленной работы, коллективной работы, когда люди могут видеть, что обсуждалось и какая логика принятия решения была в прошлом у других людей. И они могут прокомментировать, поставить эмоджи, «залайкать» и так далее. Это очень правильная граница между инвазивным телефонным разговором и нединамичной почтой. Но мессенджеры — это не единственная вещь. Кроме того, есть и (особый) mindset, который заключается в том, что не просто делегировать, но и… Это тоже палка о двух концах. Я видел людей, которые не делегируют вообще ничего, принимают решение всегда сами. И это не масштабируемо. Есть люди, которые detached leaders — они делегируют все, но ничего не происходит, так как они делегируют тем людям, которые не готовы это делегирование принять — в силу своих ментальных способностей или лидерских качеств либо по своим техническим качествам. И создание вот этой self-empowered команды становится очень важным для любого, кто начинает современный международный бизнес. Я не говорю, что я делаю что-то идеальное. Я все время учусь, мне нужна обратная связь. Это, кстати, еще одна причина, почему мы, собственно говоря, занялись такой технологией, которая дает постоянную обратную связь каждому сотруднику от других сотрудников о том, как можно улучшить лидерские качества, как можно улучшить профессиональные качества.

Николай Усков: Какие настроения среди твоих коллег в долине?

Давид Ян: Говорят очень много про hiking, про то, как можно купить яйца. Реально, у нас в городке, где четыре с половиной тысячи человек живет, в двух крупных магазинах закончились яйца. Ну тут много чего закончилось, это отдельная история. Но у кого-то есть куры. И этот человек на форуме говорит: у меня, значит, есть четыре дюжины яиц, налетай. И через секунду, естественно, там все…

Здесь губернатор Калифорнии первым объявил в США эту изоляцию, карантин — по-моему, 14 марта, как раз месяц назад. Из-за этого Калифорния находится в самом лучшем положении во всей Америке по распространению вируса. По бизнесу — многие говорят, что ничего не изменилось. Они говорят: как мы работали, так и работаем, у нас был офис в Санта-Кларе, у нас был офис в Сан-Франциско, в Пало-Альто, но мы туда не ездили, мы и так общались все время по видеосвязи.

Николай Усков: А как быть с крушением фондового рынка? С падением цен на нефть?

Давид Ян: Экономический кризис существенный, во всей Америке он считается самым крупным после Второй мировой войны. И считается, что он будет больше того, что происходило в Великую депрессию 1929-1999 годов. Происходят массовые сокращения, это да. Считается, что sharing economy, то есть все, что касалось самокатов, велосипедов, машин, будет (развиваться) по-другому после того, как кризис закончится. То есть люди будут более настороженно относиться к вещам, которые до этого использовались другими людьми — не полностью, но тем не менее определенные изменения sharing economy будут претерпевать.

Инвесторы — Sequoia Capital и другие ключевые инвесторы Кремниевой долины — говорят достаточно прямо своим портфельным компаниям: «Если у вас есть наличность, вы должны сделать так, чтобы вашей компании не требовалось дополнительного капитала ближайшие 12-18 месяцев. Даже при условии, что ваши продажи упадут на 75%». Так что те, у кого была финансовая подушка до кризиса, сейчас в более уверенном состоянии. Да, они сократили сейчас расходы, пытаются выжить на своей подушке следующие 12-18 месяцев. А те, у кого не было подушки, кто должен был поднять раунд в этом году — они находятся в очень тяжелом состоянии. Инвесторы пытаются поддерживать свои портфельные компании дополнительными вливаниями, но не всех. Инвесторы твердо говорят, что некоторые компании они не смогут поддержать.

Николай Усков: Как я слышал от многих сейчас, наступает время инвесторов, а время стартаперов уходит. То есть, наверное, посткризисный мир будет миром людей, у которых есть кеш. И стартапы сильно подешевеют, и предложение талантов на рынке будет гораздо выше, чем сейчас. Как ты думаешь, это так?

Давид Ян: Я, честно говоря, не могу прокомментировать, подешевеют ли стартапы. Ну, рынок провалился на 20-30%, все провалилось. Вопрос в том, будет ли это системно. То есть если брать тезис, что после кризиса, в принципе, весь инвестиционный рынок изменит свой характер — честно говоря, не уверен. Наоборот, я считаю, мир за два месяца, за несколько месяцев преодолеет путь, который он бы преодолел за несколько лет — с точки зрения цифровой трансформации. Я считаю, компании — те мастодонты, те динозавры, которые были неповоротливыми и которые были не очень трансформированы — все вынужденно трансформируются, и это откроет гигантское поле для новых технологий, новых парадигм ведения бизнеса.

Николай Усков: Это те самые новые возможности, которые появляются в кризис, да? А что ты еще видишь позитивного в этом кризисе? На любой период можно посмотреть по-разному, можно увидеть только негатив, а можно увидеть и нечто, что меняет мир к лучшему. Вот помимо трансформации…

Давид Ян: Я никогда столько времени не проводил с семьей и с детьми. Я в этом вижу много очень позитивного. А я сейчас подумал, что надо позвонить моим друзьям. У меня есть друзья здесь, две семьи. До коронавируса были слухи о том, что у них что-то не ладится (в отношениях). Одна из этих семей собиралась, может быть, расходиться. Вот ты сейчас сказал, и я прям позвоню сегодня и спрошу, как у них дела. Может быть, наоборот, их сблизила эта ситуация…

Николай Усков: Все-таки какие отрасли, как тебе кажется, могут получить сейчас дополнительный импульс и быть интересыми для инвестирования или для того, чтобы искать там работу?

Давид Ян: Life sciences, biotech — здесь понятно, к ним внимание было достаточно высоким всегда. Но сейчас все вдруг осознали, что дыра в безопасности человечества оказалась какой-то совершенно неимоверной. То есть сейчас люди всерьез задумываются над тем, как эту брешь в безопасности человеческого генома залатать. Технологии, связанные со всевозможными дистанционными делами — они, конечно, тоже достаточно очевидны, но посмотри, что происходит с акциями Zoom на фоне общего падения рынка. Все, что касается связи потребителей и тех, кто эти потребности удовлетворяет, остается ценным.

Это целый класс технологий, которые позволяют обеспечивать то, что называется customer ownership — понимание, что делает потребитель, как он это делает. Технологии, связанные с улучшением внутренних процессов в организации — они делятся на две категории: это категория, связанная с автоматизацией и уменьшением издержек (RPA, robotic process automation), и все, что вокруг нее — process intelligence, content intelligence и так далее. И технологии, которые касаются того, с чего мы начали сегодняшний разговор — человеческого капитала. Стало понятно, что теперь все зависит от того, как наша команда сохранит свой боевой дух и производительность в связи с резко меняющимися ситуациями. Это технологии обратной связи с сотрудниками, понимание их стресса, понимание того, как с ними работать. Все, что касается организации труда — это и раньше было важным, но кризис подчеркнул, что, оказывается, все-таки главным активом организации являются люди.

Вот эти видеокофейни, когда люди вместе проводят время удаленно в нерабочее время, — в общем, все, что касается Performance Management. У нас, например, происходят посиделки, кофейни, бары. То есть после работы в пятницу вечером сотрудники собираются в специальной Zoom-комнате и, в общем, пьют кофе или что-нибудь покрепче. Еще у нас в «мафию» играют, в «крокодила», в «эрудита»…. В общем, вдруг оказалось, что окситоцин с вазопрессином сами по себе не появляются, и люди не работают эффективно, если у них эти гормоны счастья не вырабатываются.  Значит, надо их вырабатывать.

Опять же, в бытовом плане потребительские привычки сильно продвинулись в сторону цифровизации. Взрослое поколение людей — более консервативных, которые не могли себе представить, что можно заказать продукты из соседнего магазина или взять уроки йоги удаленно, поняли, как все это делается, что это не сложно, что это два клика по мобильному приложению. И как-то вдруг барьер исчез.

Николай Усков: Как ты  думаешь, когда откроют границы, когда ты вернешься в Россию?

Давид Ян: Мы пока не знаем, например, удастся ли нам этим летом приехать в Россию. Хотелось бы очень — все скучают. Здесь, в Калифорнии, до 15 мая продлили карантин. Все будет зависеть от того, как люди научатся уменьшать вот этот коэффициент вириальности после того, как первый пик закончится. Ведь иммунитет человечество не приобрело против этого вируса. Переболел мизерный процент от общего количества жителей в каждой стране. Поэтому как вирус распространялся, так он и будет распространяться, если вдруг все открыть.

И в Китае, например, то, что вторая волна пока не появилась — это только благодаря техническим методам. Вот эти зеленые, красные метки в приложении, которые сигнализирует, что если ты общался с кем-то, то тебе надо сидеть дома. Сейчас Apple и еще несколько компаний объединились — они делают это прямо уже совсем в «железе». То есть на Low-energy Bluetooth у тебя появляется возможность отслеживать, и ты сам будешь видеть, что если ты с кем-то общался, а потом выясняется, что этот человек заболел, софт пометит его как заболевшего, и все люди, которые с ним общались в инкубационный период, получат красную метку. Хотя они не будут знать, кто этот человек. Это будет анонимно, но тем не менее я получу красную метку, если мой телефон скажет мне, что, оказывается, две недели назад я общался с человеком, который сейчас заболел. Такого рода технические средства позволят снизить коэффициент вириальности. И будем надеяться, что вторая волна не появится до тех пор, пока не придумают вакцину.

Николай Усков: Тебе не кажется, что такие приложения  —  это путь к тоталитаризму?

Давид Ян: Да, понятно, тут баланс между privacy и качеством жизни. Это же не черное-белое… Мы как-то все привыкли, что мы отдаем cookies, геопозицию Google, Facebook, Apple — 90% людей спокойно это делает, отдает. Почему? Потому что это реально повышает качество жизни. Мы лучше ищем и дешевле покупаем благодаря всему этому. Поэтому я считаю, что люди пересмотрят этот баланс в ту сторону, что они чуть-чуть больше своей privacy отдадут, но в обмен на то, чтобы не было второй волны или в принципе такого рода ситуаций в будущем.

Николай Усков: То есть ты здесь не видишь никакой опасности? Потому что в Москве только и говорят, что эти технологии распознавания лиц, пропуска — все это усиливает контроль государства над личностью и в любой момент может быть использовано против человека.

Давид Ян: Смотри, недавно у нас была беседа, связанная с испанкой прошлого века. И потом после испанки была Великая депрессия. Испанка была в 1915 году, и через 10 лет началась Великая депрессия. Насколько связаны друг с другом эти события — это отдельный вопрос, но сам по себе экономический кризис того времени тоже был глобальным. Тогда же была вся эта история с фашизмом — много чего происходило в Европе, в Америке, в Азии. В общем, по-разному страны преодолели этот кризис и по-разному они воспользовались экономическими сложностями. Вот в Европе это привело к фашизму, а в Америке это не привело к фашизму. Хотя во времена Великой депрессии были голодные марши, и американцы танками буквально расстреливали демонстрантов. Собственно говоря, все-таки мир по-разному вышел, с точки зрения тоталитаризма, из той ситуации. Мне кажется, и здесь будет то же самое. Это испытание общечеловеческое, и результаты его будут разные — в Китае,  России, Америке, Европе.

Николай Усков: Виктор, а можно вас еще спросить, возвращаясь к вашей книге? Вы не могли бы привести примеры трансформации компаний? Когда именно отсутствие перемен в корпоративной культуре, в иерархии, в организационных практиках привело компанию к гибели или, наоборот, из очень плачевного состояния вывело на новый уровень?

Виктор Орловский: Давайте начнем с примеров, которые, может быть, в некоторой степени, хрестоматийные, но тем не менее достаточно интересные. Мы их приводим в книге и разбираем. Это пример компании Nokia, которая была на вершине мира телекома со своими устройствами. И когда появился Apple — имеется в виду iPod, а потом iPhone — никому не казалось, что эта трансформация может быть столь масштабной. При этом не секрет, что и Nokia производила смартфон. То есть Apple победил не наличием лучшего устройства. Apple победил кардинальным изменением бизнес-модели. Потому что устройство Nokia — это хороший телефон, а устройство iPhone — это не просто хороший телефон, это окно в мир информации и в мир развлечений. Это фактически маркетплейс. То есть это полка, на которой лежит бесконечное количество приложений на все случаи жизни. Именно это поменяло индустрию.

И Google, собственно говоря, как и многое из того, что сделала Apple, скопировал прекрасно этот продукт, создав Android и Google Play. Он стал первым игроком. По объему он, конечно, больше, чем Apple, но тем не менее Apple была законодателем моды. Таким образом, трансформировалась вся индустрия. Nokia в тот момент решила объединяться с еще одним не очень успешным гигантом в этой индустрии —  Microsoft. У Microsoft как раз произошли кардинальные изменения за это время. Его можно привести в пример как очень хорошую цифровую трансформацию. Причем в тот момент это было объединение двух лузеров, и ничего хорошего, как мы знаем, из объединения Microsoft и Nokia не получилось.

Пример такой классической цифровой трансформации — это Microsoft, который был когда-то в нашем определении единорогом, потом стал носорогом, потом снова трансформировался в единорога. И трансформировался как раз перед лицом очень большой угрозы — угрозы потери рынка. И все те паттерны трансформации, которые мы в книге определяем — это полное изменение бизнес-процессов, полное изменение подхода к бизнесу, к управлению командами, это скорость создания новых продуктов, которая увеличилась десятикратно, и выведение продуктов на рынок, скорость масштабирования бизнеса — привели к тому, что Microsoft недавно поднялся на первую ступень в стоимости компании. Пример другой трансформации, которая тоже является цифровой, — это небезызвестная компания Naspers, которая владеет большой долей в Tencent, Mail.ru и  других активах. Как вы знаете, это южноамериканская компания, которая когда-то была медиа — выпускала газеты, потом она переквалифицировалась в кабельное телевидение, потом — в холдинговую компанию, которая стала инвестировать в проекты, прежде всего, в Китае. Потому что они поставили на Китай как на самый большой, самый интересный рынок. И первые $100 млн они выбросили, что называется, в мусорное ведро, у них осталось совсем мало денег. И Naspers всегда был семейной компанией. Соответственно, руководство решило вложить последние деньги в то, что теперь стало Tencent. И это был процесс цифровой трансформации.

По сути, цифровая трансформация превращает любую компанию из продуктовой вертикали в холдинг. И сейчас это называется таким современным модным словом «экосистема». Вы знаете, что экосистемы строит Сбербанк, МТС, «Мегафон», Mail.ru, «Яндекс». Практически все большие российские компании и многие китайские строят экосистемы. Почему это происходит? Потому что раньше весь ноу-хау лежал в области продукта. Нужно было потратить много денег, времени, усилий и создать компетенции в области продукта. А потом уже делом техники было привлечь клиента. Теперь создать продукт — это как раз самое простое, а привлечь и удержать клиента — самое сложное. Поэтому если раньше все строилось вокруг логики «я владею продуктом», и это было самым важным, все секреты были на стороне продукта, то теперь все секреты переместились на сторону клиента. И те компании, которые владеют клиентом, строят вокруг этого клиента экосистему.

Очень хороший пример я могу привести из авиаиндустрии — авиакомпании, потом агрегаторы, потом метапоисковики. Метапоисковик — например, Kayak или Skyscanner — это типичный  образец того, что называется дезинтермедиацией, то есть отодвиганием того, кто владеет продуктом, от клиента. То, что сейчас происходит практически в любой индустрии — тот, кто производит продукт и обладает ноу-хау в продукте, отодвигается от клиента. И весь доход получает тот, кто владеет клиентом. Ровно поэтому компании превращаются в холдинги, которые называются экосистемами. Конечно, Сбербанк в России является эталоном модернизации и цифровизации. И я сам много лет проработал в Сбербанке — более семи лет, и пять из этих семи лет я был CTO, то есть отвечал за технологическую часть трансформации. Сбербанк до этого был очень большой компанией, но он никогда не был единорогом и стал таковым благодаря тем же действиям руководства и всей команды, направленным не на покраску дома сверху, а на полную его перестройку, фактически постройку нового дома с нуля.

Еще из позитивных примеров трансформации — есть такая компания Alcoa, производитель алюминия, которая прошла трансформационный путь именно в области цифровизации. Казалось бы, что общего между производством алюминия и «цифрой»? Цифровизация начинается с данных — из того, что компания во главу угла ставит не только клиента и экосистему, но и вторую очень важную составляющую — данные. Данные, которые обрабатываются в режиме онлайн, real-time и которые дают все необходимое для принятия решения. Когда принятие решений, в том числе самых сложных стратегически, роботизируется и становится следствием тех или иных отклонений в данных, которые поступают в режиме реального времени. И если компания в любой индустрии добивается такой эффективности работы с данными — она совершает соответствующий прорыв.

Николай Усков: Вот Илья предрек, что результатом этого кризиса будет гибель многих крупных компаний. Вы с этим согласны? Сейчас все эксперты говорят, что гибнет малый и средний бизнес. Но есть угроза и для больших корпораций. Вы с этим согласны?

Виктор Орловский: У малого бизнеса какой вирус? У него короткий срок жизни, но он быстро модернизируется и быстро меняется. Поэтому малый бизнес, конечно, пострадает быстрее в этот кризис. И стартапы являются малым бизнесом по сути. У стартапа очень мало прав на ошибку. То есть стартапы умирают от всего нескольких ошибок, ровно поэтому они умирают так часто. Что называется, пошел не туда, поставил не на то — и деньги закончились. Поэтому стартапы — это такой же малый бизнес, и мы прогнозируем, что примерно 50% стартапов в Кремниевой долине после этого кризиса перестанут существовать. Но так же быстро малый бизнес и возобновляет свою работу. Как только появится такая возможность, отроются рестораны — они будут новыми, у них будут новые владельцы. Появятся новые стартапы, которые будут пытаться капитализировать те изменения, которые произошли в кризис.

Большие компании так быстро не умирают, у них есть большой запас прочности. Но и трансформировать их гораздо сложнее. Ровно поэтому, как вот Илья говорил, и я это могу только подержать, большим и средним компаниям надо будет меняться с утроенной скоростью. Соответственно, в три раза больше скорость — в три раза больше ошибок. В три раза больше ошибок — в три раза быстрее смертность. Поэтому если раньше смерть неэффективной компании растягивалась на десятилетие, то теперь эта скорость увеличится минимум в три раза. То есть те изменения, которые мы видели за 10 лет, будут происходить за три года — благодаря тем последствиям кризиса, о которых мы говорим.

Николай Усков: А что станет позитивным последствием кризиса? Ну, например, три позитивных последствия и три вещи, которые вас сейчас беспокоят? Я понимаю, сложно об этом говорить, потому что все зависит от того, когда все закончится. Если это закончится через неделю, то это одни последствия, если это закончится через три месяца —  это совершенно другой мир.

Виктор Орловский: Абсолютно согласен с вами. Мы не знаем, как быстро этот кризис (закончится) — он не похож на все остальные хотя бы тем, что он искусственный. В том смысле, что людей просто закрыли дома — не комментирую сейчас, хорошо это или плохо, просто факт — их заперли дома. Индексы и прочее должны были скорректироваться так или иначе. И все говорили, что это произойдет в 2020-2021 годах, поэтому падение индексов не есть подтверждение кризиса. Индексы должны были скорректироваться в любом случае, и они просто ждали какого-то повода для коррекции. Повод, конечно, предугадать никто не мог, и выход из кризиса с таким искусственным происхождением не понятен, потому что все будет зависеть от того, когда выпустят людей.

Тем не менее я конечно готов назвать три позитивных вещи, но не в глобальном плане, а, может быть, в локальном, потому что я занимаюсь венчурным капиталом. Для нас, для венчурного бизнеса, есть как минимум три позитивных вещи. Первая — это драматическое падение оценок на рынке. Сейчас оценки в среднем упали на 40% к мультипликаторам, которые были на рынке до февраля, притом что падение было в абсолютно всех индустриях. Даже те индустрии, которые получили boost в этом кризисе, потеряли в мультипликаторах 15-20%. Такие индустрии, как TravelTech или PropertyTech упали на 50% и более — до 70%. И, конечно, это открывает дорогу к капиталу, потому что вы можете, вложив деньги в хорошую компанию, больше заработать.

Второе — мы уже об этом говорили — появилось гораздо больше талантов на рынке. Потому что большое количество стартапов умерло, а талантливые люди некуда не делись. Слава Богу, кризис не убивает, по крайней мере, почти не убивает людей. Конечно, есть смерть от кризиса, но мы знаем, что процент не очень большой. Убийство компаний не уводит с рынка людей. Все эти таланты продолжают работать, и это означает, что мы можем пополнить свои стартапы талантливыми людьми, плюс эти талантливые люди начнут какой-то бизнес с нуля. Опять-таки, я могу судить по своему портфелю, мы сократили расходы примерно на 45% в наших стартапах. И, как вы понимаете, основной расход стартапа — это люди.

Третья польза, если можно говорить про пользу от этого кризиса для венчурных индустрий, — это, конечно, появление новых ниш. Мы сейчас тратим очень много времени на то, чтобы определить эти ниши. Но вот телемедицина — одна из ниш, которые мы видим как очень перспективные, интересные и очень недоразвитые пока. То есть потребность высокая, а предложение — пока не особо, поэтому мы видим как минимум в этой индустрии большие возможности. Но, повторю, появятся и другие индустрии, другие вертикали, в которых можно будет очень неплохо заработать. Наконец, мы надеемся на то, что часть наших компаний переживут этот кризис. Потому что, знаете, я пошутил в Facebook — разместил такой пост, что  в начале десятилетия царем был продукт (product is the king). Все это переместилось плавно в channel is the king, то есть канал продаж. Дальше вторая половина десятилетия началась с того, что talant is the king. А где взять таланты? Вроде и продукт создать можем, и каналы построить, теперь вот борьба за таланты. А сейчас все скатилось к cash is the king. Теперь самое главное — это наличие кеша. Если в стартапе есть кеш на 12-18 месяцев, то это неплохо. Если кеш есть на 24 месяца жизни —  это очень хорошо. Конкуренция, как уже Илья говорил, была страшно высокой на рынке. Стартапы, если у кого-то одного получалось, появлялись как грибы после дождя и отнимали долю того стартапа, который впереди бежал. Мы это видим по Uber, Lyft, разным другим индустриям, включая Fintech и Insurance, Property Management и многих других.

В отсутствие денег и при высокой смертности стартапов выжившие получат очень большое конкурентное преимущество, потому что они получат запас (времени) в конкурентной борьбе. То есть будет пустой рынок. Компании Facebook кризис 2008-2009 годов очень помог убежать от конкурентов и стать монополией на рынке социальных сетей. Бизнесу Google очень помог «кризис доткомов» и PayPal. Они смогли убежать и создать монополии в своих рынках. Создание монополии — это прекрасный результат для любого стартапа. Поэтому третье — это очень важная для нас составляющая. Мы надеемся, что часть наших портфельных компаний получат такое преимущество.

Три отрицательных момента кризиса — опять-таки, я не говорю сейчас про человеческие жизни, болезнь и так далее. Я думаю, первое — это ущерб, который нанесен малому бизнесу, мы в Америке это видим. Не буду скрывать, часть наших стартапов в портфеле, конечно, находится под угрозой исчезновения или больших финансовых проблем. Второе — это совершенное непонимание того, когда этот кризис прекратится, когда людей начнут выпускать. Но на самом деле я вот посмотрел 45-минутное интервью Билла Гейтса с NBC. Надеялся услышать от него, что такое должно произойти с вирусом, чтобы люди стали нормально функционировать. Даже он не дал никаких цифр. Он говорит, что количество вновь заболевших должно резко снизиться и оставаться низким в достаточно долгой перспективе. Но что такое «низкий» в цифровом выражении? Что такое «долгая перспектива» в цифровом выражении? Сколько это — неделя, две, месяц или полгода? Это, конечно, большой вопрос. Мы тут разговаривали с нашим главным вирусологом, который отвечает за школьное образование в долине, — он проводил такую же видеоконференцию в Zoom. Вот мы у него спросили, пойдут ли дети в школу в сентябре. Такой достаточно конкретный вопрос. Как вы думаете, какой был конкретный ответ?

Николай Усков: Не понимаю.

Виктор Орловский: Вирусолог сказал: не надейтесь, в сентябре никакой школы не будет. Да и вообще привыкните к тому, что дети учатся из дома. Мы, конечно, были в легком шоке, потому что ожидали любой ответ, но не такой. Получается, ребенок, который у меня сейчас ходит в первый класс, должен, наверное, следующие 11 лет, судя по ответу этого вирусолога, учиться из дома. И мне кажется, что тут (важно), чья версия победит — экономистов, политиков или вирусологов. Политики, наверное, своего мнения не имеют на этот счет либо слушают экономистов или вирусологов. Пока вирусологов поддерживает пресса и общество. Поэтому, думаю, мы так и не узнаем когда… То есть мы узнаем, когда всех выпустят именно по факту, а не в зависимости от цифр. Никто нам не скажет, что должно произойти с динамикой, чтобы люди начали нормально функционировать. Что такое «нормально функционировать» — это тоже вопрос. На этом моменте Гейтс остановился особо — он сказал, что не надо ждать сразу полного нормального функционирования. Что-то будет работать, а что-то — нет. Скорее всего, спортзалы, кинотеатры не будут работать очень долго. А вот предприятия и школы, наверное, заработают раньше. Такая неопределенность, конечно, не вселяет уверенности в сегодняшнем и завтрашнем дне.