Бумажный стаканчик с кофе, который вы, возможно, купили сегодня утром по пути на работу, представлял для вас определенную ценность: вкусный, горячий, бодрящий напиток в начале холодного дня. У этой ценности есть ценовой эквивалент — сумма, которую вы заплатили. Ваша покупка заняла не более пары минут и не составила особого труда. Но на самом деле стаканчик кофе на вашем столе появился благодаря очень длинной и сложной цепочки действий — так называемой цепочки создания ценности (ЦДС).
Идея ЦСЦ была предложена Майклом Портером в 1985 году в книге «Конкурентное преимущество». Концепция касалась отдельных видов деятельности, влияющих на ценность конечного продукта, которые осуществляются внутри каждого предприятия, и поиска путей повышения их эффективности. Но мы предлагаем взглянуть на ЦСЦ шире — на все ее звенья как внутри компании, так и вовне.
ЦСЦ, ставшая в итоге стаканчиком кофе на вашем столе, началась на далекой жаркой плантации, в сибирских лесах, где было срублено дерево, из которого в конечном итоге был сделанстаканчик, и еще где-нибудь в Татарстане, где начиналась переработка нефтехимического сырья, из которого была изготовлена пластиковая крышечка. В сложном процессе по доставке кофе на ваш стол приняло участие множество компаний и людей, осуществлявших как непосредственные процессы создания ценности (переработка, перевозка и т. д.), так и вспомогательные (учет, аудит, контроль). На каждом этапе создания ценности повышалась и цена, так как каждый участник добавлял к ней свой маржинальный доход. А когда вы расплатились за кофе, ваши деньги (условно, разумеется) двинулись назад по цепочке, и каждый из участников, передавая средства, оставил себе свою часть.
Большинство компаний обычно плохо представляют себе внутреннюю цепочку создания ценности, а из всех участников общей ЦСЦ знают в лучшем случае только «соседей». Но в современном мире, где любые производственные цепочки стремятся к сокращению, анализ ЦСЦ становится насущной задачей.
Например, одна из оптовых компаний после анализа с большим неудовольствием для себя обнаружила, что:
- Она получает наименьшую маржинальную прибыль среди всех участников ЦСЦ. С точки зрения руководства компании, это не соответствовало ее вкладу в общую ценность.
- Компания осознала, что спрос формируется в самом последнем звене ЦСЦ конечным потребителем продукта (в примере с кофе это были вы). При этом компания никак не взаимодействовала с потребителем и не имела представления о его потребностях. Своими клиентами руководители компании ошибочно называли дилеров и мелких оптовиков.
- Даже потребности дилеров компания знала недостаточно хорошо. В частности, компания придавала существенно большее значение бренду продукции (из-за чего тратилась на заказ товаров под своим брендом в Китае), чем ее дилеры, которым по большому счету было все равно.
- Оглядевшись вокруг, компания обнаружила ряд существенных угроз со стороны «соседей» по ЦСЦ. Например, ее дилеры объединялись на специальных интернет-платформах, чтобы закупать товар у ее поставщиков в Китае напрямую.
- Проанализировав внутренние процессы и разделив их на создающие ценность и вспомогательные, менеджмент компании понял, что несет самые большие расходы на процессы, практически не создающие ценности даже для дилеров.
Анализ ЦСЦ позволяет стратегически переосмыслить будущее компании. Запросы потребителя меняются стремительно, и даже самый устойчивый бизнес может внезапно обнаружить, что он стал участником цепочки по созданию ценности, которая больше никому не нужна. Офисы по продажам авиа- и железнодорожных билетов, туристические агентства, пункты приема платежей за мобильные и целые розничные сети либо уже вымерли, либо находятся под угрозой вымирания под давлением новых потребительских ценностей: удобства, экономии времени, возможности покупать все через телефон и т. д. Но для части бизнеса эти сдвиги означают возможности — например, рынок доставки готовой еды растет двузначными темпами.
Но даже компании, создающие ценности и не находящиеся под угрозой исчезновения, должны постоянно думать о том, как и за счет чего они могут максимизировать свою ценность (и, следовательно, маржинальную прибыль). Мы составили список вопросов, которыми полезно заняться во время стратегических сессий:
- Из каких звеньев состоит ЦСЦ, участником которой вы являетесь? Каков хотя бы приблизительно заработок остальных участников?
- В чем заключается ценность конечного потребителя цепочки, а также звеньев, соседних с вашим? Ценность необходимо оценивать не интуитивно, а на основании данных маркетинговых исследований.
- Каковы основные тенденции изменения ценностей? Какие угрозы и возможности для вас они в себе несут?
- Что может ваша компания предпринять для того, чтобы повысить ценность своего продукта для себя и для «соседей» по цепочке? Чтобы повысить свою маржинальность?
- Какие угрозы несет в себе изменение культурного и технологического уклада для вашей цепочки и для отдельных ее звеньев, в первую очередь для вашего? Существует ли риск сокращения цепочки за счет платформенных или иных решений? Кто пострадает от него в первую очередь?
- Какие возможности, наоборот, несет в себе изменяющаяся внешняя среда? Можете ли вы, например, вытеснить других участников цепочки, забрав себе их маржинальную прибыль?
- Сколько стоят с точки зрения понесенных издержек все основные процессы вашей компании (например, закупка, логистика, производство, дистрибуция и т. д.)? Какие из этих процессов влияют на ценность конечного потребителя и следующего звена, а какие нет? Соответствует ли стоимость ключевых процессов их вкладу в конечную ценность продукта? Не тратит ли компания на вспомогательные процессы больше ресурсов, чем на основные? Что именно нужно изменить в подходе компании, чтобы исправить это?
Цепочка создания ценности — это сложное, многоступенчатое множество процессов, часть которых переплетена между собой. Некоторые из этих процессов протекают внутри вашей компании. Системный анализ всех процессов часто помогает найти новые стратегические инсайты и идеи как для развития бизнеса, так и для предотвращения возможных угроз.