Не хватило ресурса: почему гендиректор «Почты России» не вписался в поворот

Когда замена руководителя «Почты России» стала реальностью, ее теперь уже бывший гендиректор Дмитрий Страшнов дал интервью РБК, в котором изложил причины своего кадрового поражения. По его мнению, на отставку решающее значение оказало отсутствие сильной политической поддержки. «Не удалось встретиться с Путиным», «Не получилось принять решение о приватизации», «Не был принят закон о почтовой связи» и в конечном счете «Не хватало политического спонсорства» — на эти причины жаловался Страшнов.

Таким образом, публике была предложена следующая версия: Страшнов — очень эффективный менеджер, но слабый джиарщик. Ведь в балансе успеха крупных компаний работа с государственными органами дает не менее 50%. Собственно, организовывать думские слушания, лоббировать поддержку первых лиц государства, обеспечивать политический ресурс поддержки — это такая же профессиональная задача, как и операционное управление самим активом. В отличие от массы сервисов GR — это не та функция, которая может быть просто делегирована профильному подразделению, это — ключевая компетенция первого лица.

Бизнес без GR-функции, особенно в России, — нонсенс. В первую очередь это справедливо в отношении активов, которые обладают символическим капиталом, то есть не просто зарабатывают деньги, но формируют структуру социальных связей. А «Почта России», пронизывая своей инфраструктурой всю страну и формируя огромный народный трафик, относится к таким компаниям. Это не просто бизнес — это функция, которая обеспечивает единство территорий и является составляющей национального бренда, как и РЖД, «Аэрофлот», Сбербанк. Вторая сторона этой масштабной роли состоит в том, что почта — это огромный объем недвижимости под контролем местных начальников, которые слабо контролируются из Москвы.

В своей ролевой функции Страшнов выступил в качестве технократа: он решал задачу быстрой модернизации актива, но не особо брал в расчет весь этот символизм. Бизнес как бизнес, с тяжелой и инертной средой, слабо поддающейся реформированию, — на эти свойства корпоративной культуры любит обращать внимание прогрессивный менеджмент. В этом, кстати, в значительной роли скрыта природа бонусного скандала Страшнова: он исходит из чисто менеджерской логики, по которой совершенно неважно, сколько получает в среднем работник почтового отделения и какая дистанция в доходах возникает между обычным работником и руководителем компании. Потому что руководитель здесь не почтальон, а «прогрессор». Он совсем в другой плоскости деятельности — не мимикрирует под среду, а меняет структуру всего актива, проводит его радикальную перезагрузку.

Это мотивирует, помимо прочего, не идентифицировать себя с текущим положением бизнеса, смотреть на него как на сырье, материал, из которого надо сделать что-то совершенно новое, например аналог китайского ретейлера Alibaba. Ну или как минимум грефовский Сбербанк. В такой оптике совершенно теряются из вида тысячи людей, работающих за небольшую зарплату в деревнях и райцентрах, в допотопных почтовых офисах, от которых московское руководство требует выполнять все эти HR-мантры про вовлеченность, корпоративную верность, общие ценности и до которых доходят слухи о фантастическом, по их меркам, бонусе руководителя.

С точки зрения силовиков, выдвинувших свои претензии Страшнову, статус руководителя «Почты России» мог выглядеть совсем иначе: ему была доверена символическая ценность, и его задача — стать интегрированной частью этой структуры, быть почтальоном всех почтальонов. В такой логике руководитель должен был брать на себя все сложности и тяготы положения и уж точно не получать бонусы на уровне директора успешной коммерческой структуры, но при этом за счет государственных дотаций.

Страшнов совершенно справедливо говорит, что для переформатирования актива ему нужен был мощный политический ресурс, который закрывал бы все эти вопросы и освобождал бы поле для управленческого азарта. Ему не на кого было опереться в этой игре. Опрошенные эксперты по GR из Российской ассоциации по связям с общественностью связывают политический ресурс Страшнова с именами Аркадия Дворковича и косвенно — Дмитрия Медведева.

В нынешней ситуации слабеющего правительства возможностей Дворковича и министра связи Николая Никифорова было недостаточно, чтобы обеспечить реформатору серьезное политическое прикрытие и тем более — прямой контакт с Владимиром Путиным. Должен был найтись человек из ближнего круга президента, который напрямую мог бы интерпретировать главе государства действия реформатора. А вот прицепиться к такой фигуре, что стало бы стратегическим решением проблемы, Страшнов не сумел, да и вряд ли собирался. Скорее, он смотрел на эту ситуацию по-технократически высокомерно: «Чего вы от меня хотите, я делаю свою работу, это вы во мне заинтересованы».

Вполне возможно, еще одним инструментом решения проблемы стала бы практика постоянных улучшений социальной среды за счет ресурса «Почты России». Это дало бы козырь, который можно предъявлять как ресурс электорального влияния. Иными словами, использовать тот трафик населения, который формирует компания, для более качественной организации социального пространства, «включить» ту же стратегию управления социальным пространством, которую демонстрируют Сбербанк, крупные торговые сети или РЖД. Тогда бы «Почта России» стала уже фактором внутренней политики.

Но такая задача потребовала бы от Страшнова еще большего — включенности в политический контекст, осознанного повышения собственного веса в линейке бизнес-лидеров. В развилке — прицепиться к локомотиву или, что гораздо сложнее, самому попытаться стать им — Страшнов не выбрал ни одного варианта, поэтому просто оказался отставленным менеджером с репутацией человека, у которого большие бонусы на фоне мизерных зарплат его подчиненных.