«Кодекс общежития»: как основатели Skyeng не сломались на старте

Многие российские бизнесы рискуют развалиться в первый же кризис. Причина в том, что предприниматели часто не отдают делу все силы и не подают сотрудникам пример качества и количества работы. Поставил управляющего, приехал в офис на четыре часа – и все, ты бизнесмен.

Мы, четыре фаундера Skyeng, преодолели несколько жесточайших кризисов, в том числе были на грани разорения, из-за скачков курса доллара массово увольняли персонал, физически оказывались без денег с кучей обязательств по выплате зарплат. Маловероятно, что мы бы смогли все это преодолеть и в конечном счете преуспеть, если бы на заре создания Skyeng в студенческом общежитии МФТИ не сформировали модель поведения. Мы следуем ей и сегодня.

Делать ставку на лучших

2012 год. Я уже оканчивал институт. В поисках единомышленников я изучил списки студентов нашего факультета на год младше и старше и выбрал двух, как мне показалось, самых умных ребят. Так, Денис Сметнев был на год старше меня, учился со мной на потоке. Харитон Матвеев – на год младше. Андрей Яунзем был его школьным другом. Это был такой «топчик» – все ребята были отличниками, чемпионами российских и международных олимпиад по физике. Меня также привлекло и то, что парни реально преуспели в той или иной области. Например, Харитон поддерживал сайт нашего факультета и уже занимался своими проектами.

Если бы я набирал новую команду сегодня, то также брал бы на работу самых лучших: сильных спецов-фулстеков, способных и готовых работать автономно в режиме многозадачности 6 дней в неделю по 12 часов. Фулстек – это программист, который может самостоятельно сделать работу от прототипа до минимально жизнеспособного продукта.

60 рабочих часов в неделю

Согласно договоренности, у каждого из фаундеров в неделю должно было быть 60 рабочих часов. Причем рабочими считались только те часы, когда ты работаешь в офисе за компьютером. Обеденный перерыв, как и работа из дома, рабочим временем не считались.

Мы придумали прикольную штуку. Заходя утром в офис, каждый нажимал кнопку старта отсчета времени на персональном таймере. За отработку меньше 60 часов в неделю полагался жесткий штраф – сгорали отгулы, которых у каждого было около десяти в год. А поскольку съездить к родителям хотели все, то строго следили за выполнением своей недельной трудовой нормы.

Кому-то 60 рабочих часов в неделю могут показаться перебором, но для нас вопрос о том, чтобы пахать, не стоял в принципе – мы все из физтеха, а в этом вузе принято много учиться и работать. Много учишься – ты крутой, нет – мудак. Для нас было очевидно, что придется вкалывать. Когда один уставал, трое других быстро возвращали его в тонус: «Ты что? Давай фигарить дальше! Поехали!» Вписать в такой график личную жизнь или хобби было нереально.

Спать хотелось ужасно

Шесть из семи дней в неделю проходили примерно так. Каждый день был дежурный, который отвечал за то, что мы вовремя встанем и доедем до офиса. Спать хотелось ужасно. Дежурный в прямом смысле слова стаскивал всех с кроватей. Мы садились в Daewoo Matiz Харитона и доезжали до институтской столовой, где завтракали. Завтрак тогда стоил 30 рублей. К 9-10 утра шли в офис, который арендовали у нашего преподавателя по физике. 

Работали до 14-15 часов и ехали в институтскую столовую обедать. Обед обходился уже в 100 рублей. Возвращались в офис и работали до ночи. Домой приезжали за полночь – в два, три ночи. Воскресенье было относительным выходным. Мы отсыпались. Те, кто не успевал выполнить норму 60 часов, дорабатывали.

Не зря говорю о ценах на еду. Мы считали каждую копейку. Раз в месяц ездили в «Ашан» закупить еду. Все шкафы были завалены «Дошираками» и «Роллтонами». Ужинали покупными пельменями или котлетами.

У нас была традиция. Раз в один миллион выручки мы ходили в кафе около офиса и шиковали – заказывали обед по 400-500 рублей на человека. Это был настоящий праздник.

Почему мы ссорились

Выдержать такой режим вчетвером, да еще и при условии жизни в одном помещении было очень сложно. Все четверо фаундеров — амбициозные отличники, победители олимпиад со своим видением правильной стратегии. Если все мы одинаково крутые и равные, то почему должны принимать решение кого-то одного? Поэтому поначалу мы очень много ссорились.

Спорили прежде всего о продукте и ключевых стратегических моментах, которые определяют бизнес-модель компании. Какие фичи делать для пользователей? Какую клиентскую аудиторию в первую очередь привлекать – взрослых, детей, корпоратов? Какой канал разрабатывать сначала? Как распределять деньги между преподавателем и компанией? Однако в результате научились принимать совместные решения.

Зоны ответственности разделялись так. Андрей занимался программированием и поддержкой платформы, Харитон взял на себя продуктовые задачи, Денис – поддержку клиентов, позже – маркетинг. Я решал задачи по всему блоку преподавателей – обучение, привлечение, менеджмент, все юридические вопросы, HR.

Почему мы не разбежались

Весь пережитый стресс нас сильно сдружил. Ограничения и трудности сделали нас теми, кем мы являемся сегодня. Мы научились считать деньги, выработали и закрепили пожизненную привычку работать на 100% и даже больше. Первые взлеты Skyeng произошли именно благодаря тому, что сотрудники видели, как выкладываются четыре фаундера, и копировали эту модель поведения.

Однако ничего бы не сработало и мы бы точно сломались и переругались, если бы не горели нашим делом и не верили в него как никто, несмотря на кризисы, трудности и лишения.