Макс Крайнов (Aviasales): «Я очень люблю заниматься неинтересными вещами»

В новой постоянной рубрике Forbes — интервью с интернет-предпринимателями.

Герой нового интервью блога «Рунетологии» на Forbes — Макс Крайнов, CEO компании Aviasales. Начатый в качестве блога, за десять лет сервис превратился в заметный бизнес, а в 2014 году получил $10 млн от фонда iTech Capital. В конце 2016 года основатель проекта Константин Калинов отошел от операционного управления им, а весной 2017 года компания закрыла часть направлений и ее руководство бросило силы на российский рынок.

Вместе с тем, по словам Крайнова, Aviasales сохраняет устойчивость и обещает стать более прибыльным. Глава российского поисковика авиабилетов рассказал также: из-за чего Aviasales в 2015–2016 годах не дали инвестиций ни на родине, ни за рубежом, продолжается ли конфликт между основателем компании и ее акционерами и как работает менеджмент российского интернет-бизнеса, когда его штаб-квартира — в Таиланде, а гендиректор — в Австралии?

ДОСЬЕ НА ГОСТЯ

Родился в 1980 году.

В 2001 году окончил Самарский государственный университет по специальности «прикладная математика».

В 2012 году получил MBA in General Management от школы Chifley (Мельбурн).

С 1997 по 1999 год работал в госструктурах (морг, ГУВД Самарской области).

С 1999 по 2001 год — программист в одном из первых российских Forex-стартапов Alphanet.

В 2002 году переехал в Нью-Йорк и работал программистом в финансовом секторе (AIG, S&P, Citigroup).

Параллельно развивал свой стартап в сфере мобильного контента — Unwiredtec.

В 2006 году продал Unwiredtec австралийской компании Mobile Messenger, где проработал до 2009 года, и переехал в Сидней.

В 2010 году отвечал за линейку продуктов, связанных с монетизацией мобильных данных, в австралийском операторе Optus.

С 2011 года — CEO Aviasales.

Живет и работает в Сиднее.

— Как ты ухитряешься руководить компанией со штаб-квартирой в другой стране, более того — в другом полушарии?

— Я бы соврал, если бы сказал, что это просто. Просто было шесть лет назад, когда я пришел в компанию. Кстати, я сотрудник №9.

На текущий момент я отдал много старых своих обязанностей людям, которые справляются с ними намного лучше меня. А сам определяю вектор развития компании и помогаю с распределением ресурсов. В остальном отошел в сторону и не мешаю коллегам работать.

— Ты доволен тем, что сейчас происходит в Aviasales?

— Да. Несмотря на определенное паблисити (здесь: нежелательный интерес со стороны общественности, связанный с выступлением основателя Aviasales Константином Калиновым. — Forbes) в марте [2017 года].

— У вас обстановка фазового перехода?

— Точно. Последние два года мы занимались развитием нашего зарубежного проекта под названием Jetradar Asia, в котором сумели достичь хороших результатов с точки зрения продукта. Но, чтобы доработать платформу и завоевать рынок, нам потребовалось бы дикое количество денег — около $30 млн на полтора года. Нам их никто не дал.

— Зачем понадобилось дорабатывать платформу под Jetradar? Это не копия Aviasales?

— Не совсем, в том-то и сложность. В Азии метапоиск авиабилетов в чистом виде существовать не может. У наших конкурентов много трафика от экспатов и людей из Великобритании и США, которые знают их бренды. И продолжают пользоваться сервисами под этими брендами, находясь за рубежом.

Другое дело локальные пользователи: их у большинства игроков нет. Исключение — разве что Traveloka, индонезийская компания с огромными инвестициями.

Мы поняли, что важно обеспечить не только возможность поиска, но и возможность выписки авиабилета. В том же Таиланде для покупки билета зачастую недостаточно кредитки: она есть едва ли у 40% жителей, которые могут заплатить в интернете. Зато распространены переводы из банка в банк. Или добреди до магазина 7-Eleven, которые там на каждом углу, заплати кешем, получи номер подтверждения. Или используй какой-нибудь электронный кошелек. Обеспечить беспрерывный процесс покупки тяжело. Сам метапоиск — а мы оставались метапоиском везде, кроме Азии, — проблемы не решал: не было агентств, способных сделать так, чтобы пользователь не чувствовал себя идиотом. А для нас это очень важно. В то же время conversion rate — конверсия из перехода в продажу — у нас был самым высоким в Азии.

— Вы расписались в неудаче?

— Да, это неудача. У нее две причины. Во-первых, мы недооценили долю лоукостеров, а она оказалась больше 70%. Ты тратишь деньги на привлечение клиента, а с таких низкобюджетных перевозчиков ничего не получаешь. И надеешься, что спустя полтора-три года он к тебе придет напрямую купить билет нормального регулярного перевозчика. Можно быть таким наивным, но только когда у тебя куча денег.

Во-вторых, кое-что произошло на рынке. В ноябре 2016 года китайский Ctrip купил нашего конкурента Skyscanner (детали сделки — здесь. — Forbes), а в январе 2017 года The Priceline Group, которая владеет другим нашим конкурентом, Kayak, объявила о желании приобрести Momondo Group, еще одного нашего конкурента, за $550 млн (подробнее о событии — здесь. - Forbes). Мы поняли, что произойдет дальше: Россия — жирный рынок [для них].

Тут два пути. Либо привлекать деньги, чтобы удержаться в Азии, либо перестать заниматься ерундой и бросить все ресурсы на удержание и усиление позиций на основном своем рынке — в России и СНГ. В конце концов, на 80% трафик Aviasales российский. Мы выбрали второй вариант.

— Решение приняли инвесторы?

— Совет директоров. В нем два представителя инвесторов, Костя Калинов и еще пять операционных сотрудников, включая меня.

— Разовьем тему чуть позже. Теперь — о тебе. Ты был известен в Сети как блогер. Но со временем ты стал писать заметно реже.

— Существует масса вопросов, которые я не могу задать публично. И таких, ответы на которые не могу обнародовать. Бывает, по постам, по их последовательности становится понятно, что происходило в компании. То, что я пишу теперь раз в месяц, больше связано с самоцензурой.

— Сегодня многие компании, наоборот, открыто делятся информацией о себе: о деньгах, конверсиях, клиентской базе.
— Конечно, нет. Мы тоже рассказываем, о чем возможно. Иногда даже хвалимся. В том духе, что ежедневно заполняем пассажирами сто «боингов-737» последней модификации, [помогаем продать] пять миллионов билетов в год.

Я имею в виду структурирование сделок или планы компании. Вообще, я очень люблю заниматься неинтересными вещами — пытаюсь разобраться в том, что другие обходят стороной. А такие неинтересные вещи как раз и обладают наибольшей предиктивной силой. Когда ты ими начинаешь заниматься и говоришь про них, люди сразу понимают, чего ты стараешься добиться.

— Во флешмобе #меняневзяли ты писал, что тебя не взяли в ФСБ. Что это за история?

— Я работал в информотделе ГУВД Самарской области. В феврале 1999 года сгорело здание ГУВД, и там погибло несколько моих друзей. Я в тот день ушел с работы пораньше. На меня девятнадцатилетнего это произвело неизгладимое впечатление. Больше не мог там работать. Куда пойти? Программистских контор в городе — одна-две. Подумал, почему бы не в силовые структуры. Обратился к своим старым сотрудникам, которые тогда по похожей причине ушли в отдел «К». Они сказали, что места для меня нет, но я могу стать их штатным свидетелем. Я отказался.

— Как ты перебрался в США и чем там занимался до открытия собственного бизнеса?

— В 2002 году я переехал в Нью-Йорк. Почти сразу после вуза. Поначалу жил в каморке три на три со встроенным шкафом, полутораспальной кроватью и картонной коробкой, на которой стоял компьютер. Если бы у меня была собака, она бы там махала хвостом вверх-вниз, а не влево-вправо. Российский бодишоп меня захомутал и решил продать Lehman Brothers — не получилось. Я посидел какое-то время без работы, потом меня продали в AIG.

— Почему «продали»? Словно ты вещь.

— Когда ты хочешь переселиться из Самары в Нью-Йорк, ты вещь. Тебе делают рабочую визу, платят $55 тыс. в год, а продают тебя за $100 тыс. Маркетплейс.

Делать мне было особо нечего. И мне пришла в голову мысль написать маленькую библиотеку на Java для того, чтобы создавать или преобразовывать рингтоны для мобильных телефонов. Надо заметить, в Европе и в России люди уже врубались, что это. А в Штатах была тишь и пустота. Я сделал первую версию, и люди вдруг начали ее покупать. Пошли деньги. В следующем году я нанял первого сотрудника, Сергея Хенкина, который сейчас работает в Google. К концу 2005 года нас было с десяток. Мы сделали тогда еще одну вещь, которую никто раньше не делал, — платформу для автоматического преобразования мобильного контента. У нас было около сотни клиентов по всему миру. И один, Mobile Messenger из Австралии, захотел нас купить.

— Много заплатил?

— Около $1 млн.

— И выдернул тебя из США в Австралию?

— Да. Мне очень сильно повезло, что я попал в Mobile Messenger: до определенного времени это была совершенно прекрасная компания. Я попал в среду людей, которых можно было просто слушать. Слушать и записывать сказанное ими на подкорку. Когда я развивал Aviasales, я делал это по образцу Mobile Messenger.

— Как ты познакомился с основателем Aviasales Костей Калиновым?

— Я писал в своём блоге про бизнес, про финансовое моделирование. За Aviasales наблюдал, наверное, с 2009 года. Ко мне пришёл Костя: проект как раз выстрелил. Вокруг него тогда вились странные люди с непонятными целями, включая тех, кто просто хотел его обобрать. Предлагали за половину компании смешные деньги, убеждая его в необходимости таких инвестиций. Тогда мы построили маленькую модель того, как будет расти бизнес. И она показала: чувак, через два года у тебя бизнес будет такой, что тебе вообще не надо будет никаких рыб-прилипал. Но пока придётся немножко поесть лапши.

Бизнес у Aviasales рос, в конце 2010 года они перебрались в Таиланд, и я ошалел от того, настолько просто было принято такое важное решение. Потом мы снова сотрудничали на уровне консалтинга. Я ещё работал в мобильном операторе, но захотел спрыгнуть с этого корабля. Попробовал в Google. В Google посчитали, что я недостаточно хорош для них. А Костя посчитал, что я достаточно хорош. Мы ударили по рукам. Я хотел прийти в компанию операционным директором, но он предложил: «У меня есть идея получше. Давай я буду заниматься только продуктом, а ты всем неинтересным. Как CEO». — «Давай».

— Вы изначально договорились, что ты будешь работать дистанционно?

— Да. Когда компания маленькая, это легко.

— Чем ты занимался в Aviasales на старте, и как менялись твои приоритеты?

— Сначала моей главной задачей было направить менеджеров так, чтобы они знали, что им делать. Постепенно наладили техническое направление, потом маркетинг встал под контроль, долго делали бизнес-девелопмент. Берёшь какую-то одну область на уровне руководства и развиваешь её.

Когда компания разрослась человек до пятидесяти, стало понятно, что дальше невозможно общаться с каждым индивидуально. Нужна в том числе субординация. И начала складываться эта «ёлочка». Сейчас у нас 128 человек — и организовано всё совсем не как вначале. Менеджеры автономны. Так, Антон Байцур — глава продуктового направления, но де-факто он операционный директор, и многое завязано на нём. У нас относительно самостоятельный маркетинг. Совершенно автономно организованы бизнес-девелопмент и работа с поставщиками.

— Насколько сильно ты загружен сейчас?

— Сильно. В основном тем, что разгружаю людей, у которых возникают затыки. Иногда кровь из носу надо сделать контракт и требуется пачка документов. Хлоп — и три часа улетело. Но делегировать задачу — значило бы затянуть дело. Приходится самому.

Огромный объём работы — разбираться с тем, кому какие ресурсы добавить в плане приоритизации. Финансы я официально отдал три года назад, но до сих пор внимательно слежу за расходами: мне обязательно нужно знать, сколько в компании кэша, где и когда планируются какие-то траты. Так, на маркетинг у нас уходят сотни тысяч долларов в месяц. Не то чтобы контроль осуществлялся в ручном режиме, но близко к тому. Много времени занимает анализ текущей ситуации: всё ли в порядке, какие «красные флаги», какие «жёлтые флаги».

— Получается, ты продолжаешь заниматься, по твоему выражению, неинтересными задачами. А интересных не появляется? Например, в стратегии развития.

— Это общий процесс. В Aviasales каждые три месяца проводятся личные операционные совещания с менеджментом. Плюс у нас очень активный совет директоров. Собираемся минимум раз в месяц. Для таких заседаний требуется колоссальная подготовительная работа, анализ, общение с конкурентами. Это тоже делаю я.

— Кто определяет стратегию компании — ты или совет директоров?

— Совет директоров. Каждый член совета директоров имеет право внести предложение. Естественно, многие исходят от меня. Условно: «Давайте закроем всё непрофильное». А по поводу рекламы, например, выдвигать инициатив.

— Aviasales выглядит уникальной формацией с самых разных точек зрения. Так, она ассоциируется с ярким провокационным маркетингом. Откуда у него растут ноги?

— Исключительно от Кости Калинова. Мы с ним, кстати, долгое время друг друга не понимали как раз поэтому. Чтобы это дело провернуть, требуется яркий темперамент, каким я не обладаю.

Провокационный — понятно почему. Маркетинг обязан вызывать эмоции, иначе это не маркетинг, а трата времени, на чём Костя всегда и стоял. Если твоё сообщение не заставляет человека вздрогнуть, ты не на своём месте: сократить!

— А коллектив Aviasales тоже отражение личности Кости Калинова?

— Коллектив чуть более сдержанный. Всё-таки у сотрудников есть рамки поведения, в отличие от основателя, для которого рамок не существует и, наверное, существовать не должно. Люди у нас, конечно, сумасшедшие. Говорю это с большой любовью. У нас другие в маркетинге не приживаются. Причём, чтобы руководить маркетингом в Aviasales, надо быть человеком спокойным, вменяемым и структурным, но ни в коем случае не гасить сумасшествия подчинённых. Паша Распутин, к счастью, ровно такой человек.

— Со стороны ваш коллектив похож на команду пиратского корабля.

— Очень точная аналогия.

— Каких людей предпочитаете брать на борт? Даже чтобы, будучи состоявшимся профессионалом, переехать в Таиланд, нужно быть склонным к авантюризму.

— Да, во многом это авантюристы. Но ни в коем случае не климатические мигранты. Таких мы сразу отсекаем. Наш тип людей — не те, кто привык работать в офисе с восьми до пяти, потом покупать упаковку чипсов, банку пива и смотреть сериалы. Наш типаж: — «А давайте на выходных рванём в Малайзию». — «А давайте». Хотя это тысяча или полторы тысячи километров в один конец. Такое доброе сумасшествие.

Бывает, человек ну всем хорош, но что-то не так. Чутьё подсказывает. Для себя я это формулирую следующим образом: «Человек будет заботиться о себе больше, чем о своей работе». Мы дважды или трижды нанимали таких людей. Но ни один из них сейчас с нами не работает.

— Вернёмся к злободневному. Почему всё-таки вам не дали новых инвестиций и как объясняли, что не дадут?

— Представь, что к тебе приходит представитель известной компании и говорит: «У нас есть дойная корова под названием Россия, которая сейчас спонсирует другие направления. Нам нужно $30–35 млн, чтобы развить другой бизнес в другом регионе. Мы тратим там деньги и пока в минусе. Но уверены, что через два-три года всех порвём». Как сахарной пудрой ни посыпай, сухой остаток такой. Да, у нас там traction (динамика развития, «сцепка» с отраслью. — Forbes), у нас там рост. Но ближайшие деньги будут через два-три года. В 2015–2016 годах все ожидали «доллара под двести», и тут компания из travel-сегмента, который, как многие думали, разнесёт на кусочки, просит дикое количество денег, и даже не для того, чтобы выжить в регионе. Люди в это не очень верили. Хотя мы сами верили.

— Говорили только с российскими инвесторами?

— С крупными зарубежными тоже. Но с ними другая история. Все знают, что в Азии есть Ctrip, и боятся его. И та же Traveloka, у которой на тот момент было около $100 млн венчурных денег. Мы просили меньше, и у людей возникал вопрос: «Ребята, а вы что, умнее, что ли?»

— Вы закрыли историю с фандрайзингом?

— Да. Это было моё злое решение. Сказал: «Ребята, я не буду сидеть на двух стульях. У меня когнитивный диссонанс».

— Увольнение части команды было необходимостью? Нельзя было переориентировать её на задачи, касающиеся российского рынка?

— У нас достаточно людей по российскому направлению.

— Дополнительные кадры не усилили бы ваши позиции здесь?

— Нет. Естественно, мы искали возможности [решить вопрос наименее болезненно]. Проработка сценария того, что произойдёт, и анализ «кого куда» заняли у нас месяц. Неформально решение было принято где-то 15 февраля, формально — 2 марта, обнародовано — 27 марта. Всё это время мы судорожно пытались найти работу всем сотрудникам. Кстати, два-три человека сказали: «Ребята, классно, мы бы остались, но хочется чего-то кроме Пхукета». Это честный ответ, мы такую позицию понимаем и уважаем. Для нас главное, чтобы люди понимали, что к ним отнеслись по-человечески, несмотря на то что пришлось что-то закрыть. Не люди плохие. Просто не нашлось места по их профилю.

— Вы заметно сократили расходы?

— Конечно. Мы высвободили немало денег. Не скрываем — и наши конкуренты знают, — что мы готовимся к конкурентной борьбе и не собираемся никому отдавать российский рынок. Хотим его развить. Сделать это можем и знаем как. Фокус у нас на том, чтобы стать для большего количества пользователей точкой входа в travel.

Когда вся компания фокусируется на одном клиенте, в нашем случае на российском, результат намного лучше. У тебя и продукт лучше, и ошибок меньше, и процесс поиска лучше. А когда одной ногой здесь, другой в Азии, пусть даже делаешь там что-то хорошее и важное, выпадает из фокуса ключевой потребитель. Процентов пятьдесят времени у меня самого уходило на то, чтобы помогать ребятам с Азией.

— По состоянию на конец 2016 года имел место конфликт, который артикулировал Костя Калинов. Это был его конфликт с акционерами, с инвесторами?

— С инвесторами, не с акционерами.

— Какую роль он играет сейчас в компании?

— Он активный участник совета директоров. Раза два-три в неделю участвует с предложениями и комментариями в нашем руководящем чате. У него очень хороший взгляд на вещи, которые мы привыкли игнорировать. Сейчас он выступает, наверное, чуть больше как аутсайдер. Это здорово: мы слишком глубоко погружены в то, что делаем. А ему проще увидеть многие косяки. Думаю, мы нашли баланс присутствия Кости [в управлении Aviasales]. Костя был прав. Действительно, он очень сильно устал, и было бы нечестно его мучить.

— Он подтверждает принципиальную готовность расстаться со своей долей компании — был бы покупатель. Ты ожидаешь такого расставания?

— Не ожидаю. Когда компания растёт, какой смысл её продавать? А с тем, что всегда надо быть готовым продать компанию, я полностью согласен — и говорил так ещё много лет назад.

Часть моей работы и заключается в том, чтобы в компании не было косяков, которые надо было бы судорожно устранять. Компания в любой момент представляет собой очень стабильную структуру. Это не колосс на глиняных ногах, а крепкий дом на сваях. Так было всегда, и это по-прежнему так.

— В интервью Олегу Тинькову Костя сказал, что Aviasales стоит $250 млн (Forbes с опорой на данные компании и экспертные мнения оценил Aviasales  в $99 млн — Forbes). В какую сумму оцениваешь компанию ты?

— Я бы воздержался высказывать своё мнение. Для стратега она может стоить $250 млн. Другие обстоятельства — другие суммы. Единого принципа ценообразования при сделках не существует. Цена всегда отражает интерес покупающей стороны.

— Каким ты видишь акционерное будущее компании? Не планирует ли фонд iTech Capital выйти из Aviasales?

— За iTech я говорить не могу: у них свои люди, которые принимают решения. Скажу, что у нас сознательный курс на прибыльный рост. Чуть более прибыльный, чем раньше. Это позволит нам существовать как компании, условно говоря, бесконечно с расширением наших стратегических возможностей. Есть компании, которые я очень уважаю, и я был бы не против поработать с ними на акционерном уровне. Но в настоящее время у Aviasales нет такой необходимости. Это будет не «Пожалуйста, возьмите нас, мы такие несчастные», а разговор на равных. Причём не так уж много компаний, с которыми можно вести разговор на равных.

Одно из моих открытий в 2016 году: «Макс, оставь акционеров в покое. Пусть они сами разбираются со своими делами. Не лезь со своими советами». Отпустить тяжело, но я сейчас живу по такому принципу. Есть компания, которая должна расти. Есть ответственность перед сотрудниками. Есть ответственность перед акционерами. Есть ответственность перед клиентами: наш продукт всегда должен улучшаться.

— Ты тоже акционер?

— Конечно. Но я не веду свою игру в этом направлении. Мне интереснее увеличить стоимость своей доли посредством того, что я могу контролировать, и работать на рост компании.

— Намечено ли что-то радикально новое, способное сильно повлиять на темпы развития Aviasales?

— Российские регионы — очень важная часть нашей маркетинговой стратегии на 2017 год. Понятное дело, есть дружественные страны: Украина, Белоруссия, Казахстан. Но наибольший потенциал в том, чтобы рыть глубже в России. Плюс мы еще не сделали множество вещей в мобайле. Мы и так сейчас стоим примерно на каждом пятом iPhone в России. Можно залезть на каждый третий. В Android вообще поле непаханое. Кроме того, мы будем интегрировать отели и авиабилеты в одно приложение, в общий пользовательский интерфейс. Это большая работа.

Интервью выходит в рамках спецпроекта Forbes и аналитической программы «Рунетология». Предприниматель и основатель компании  «Нетология Групп» Максим Спиридонов беседует с руководителями интернет-проектов о том, какие бизнес-модели в Рунете могут позволить стартапу стать следующим «единорогом», и в целом о том, как технологии  меняют наш мир