Программа-максимум: кто контролирует треть рынка банковского софта
В феврале 2015 года на Тверском бульваре проект «Дуэты мира» выставлял фотографии природных и архитектурных красот. Авторы фотографий — Александр Генцис и Александр Глазков. Этот дуэт более известен на ИТ-рынке — компания «Диасофт», которой управляют Генцис с Глазковым, контролирует треть рынка банковского софта в России. Годовая выручка составляет 3,5 млрд рублей, среди клиентов — ВТБ, Сбербанк, «Русский Стандарт», «Юнистрим». Основной конкурент — компания R-Style Softlab — на рынке тоже уже более двадцати лет, с 2013 года входит в состав европейского холдинга Asseco Group. Как «Диасофт» удерживает свои позиции?
Диалектика бизнеса
Компания «Диасофт» была создана в 1991 году. Партнерами Генциса и Глазкова изначально стали их коллеги по Центру управления полетами Олег Рощупкин, Олег Михалев и Алексей Грошев, а также три выпускника МИРЭА Андрей Дымов, Денис Ольшевский и Сергей Овчинников. Познакомившись в кооперативе «Диалектик», где все подрабатывали программистами, они решили вместе выпускать софт для банков. Первым клиентом стал банк «Югра» в городке Мегион Тюменской области. Этот заказ помог протестировать разработанный отцами-основателями продукт Diasoft Bank и исправить все баги.
Набрать клиентскую базу помог случай. «В августе 1992 года мы заключили с газетой «Известия» договор на размещение рекламы через полгода, тогда и должны были расплатиться, — вспоминает Глазков. — А в феврале с нас списали вместо 8000 рублей 54 000 рублей, это были все наши деньги, даже зарплату платить стало нечем. Но реклама неожиданно сработала, пошли звонки».
«Диасофт» автоматизировал банкам бэк-офисные операции — расчеты по денежным средствам и ценным бумагам, внутренний учет и управленческую отчетность.
«До 1995 года я сам писал код, — вспоминает Глазков. — Один из моих продуктов до сих пор работает в Газпромбанке.
Глава управления внешних связей банка Елизавета Тотунова пояснила, что речь идет о решении Diasoft Bank 4х4, «который используется с начала 90-х по сей день в большинстве филиалов».
Бывший ИТ-директор нескольких федеральных банков Олег Подкопаев помнит, что, когда банковский рынок только формировался, всем, кто приходил на него со своим софтом, места хватало. «Диасофту» расти было просто, конкурентов практически не было», — объясняет он.
«Рынок софта похож на рынок агентств безопасности: кто первый туда попадает, сидит долго», — говорит основатель компании Witology и бывший топ-менеджер российского IBM Сергей Карелов.
Искусство продавать
С самого начала «Диасофт» старался выстраивать с клиентами долгосрочные отношения. Этому способствовали и личные качества основателей. Глазков авторитарен, умеет сплотить вокруг себя команду, увлекается практической психологией. Часто сам ведет курсы по лидерству, мотивации, работе с персоналом. В «Диасофте», как рассказывают бывшие сотрудники, практикуется особый сленг и шифр, понятный только внутри компании. «Но продавать — не моя чашка чая», — признается Глазков.
Зато прирожденным продавцом называют второго человека в компании — Александра Генциса. «В его телефоне контактов раз в десять больше, чем у меня», — улыбается Глазков.
«Клиенты иногда смотрят на Генциса больше, чем на сам продукт», — говорит сотрудник одного из банков.
К началу 2000-х годов клиентами «Диасофта» было уже более 100 банков. В 2005 году компания первой на рынке заключила соглашение с американской IBM. «Диасофт» разрабатывал новую линейку продуктов Flextera на технологических решениях IBM, а концерн поддерживал продажи решений «Диасофта», с которыми отлично шло и «железо» американского вендора.
Новые вызовы
Но на меняющиеся потребности рынка «Диасофт» реагировал медленнее, чем более юные компании-конкуренты. Так, в 2007-2008 годах банки переживали всплеск розничного кредитования и появление новых каналов продаж. От разработчиков ждали решений для автоматизации бизнес-процессов и фронт-офисов — подразделения, обслуживающего клиентов.
Западный банкинг такие решения использовал уже давно, а российским лидерам, которые хорошо зарабатывали на привычной автоматизации операций и бэк-офисов, нечего было предложить своим клиентам. Единственным игроком, увидевшем в потребностях рынка реальную возможность первым застолбить место, стала московская компания ВSS, которая специализировалась на решениях для дополнительного банковского обслуживания (ДБО). Она и вывела на рынок легкое коробочное решение для автоматизации фронт-офиса CORREQTS. «Написано оно было, что называется, на коленке, но ряд банков CORREQTS быстро купили, — помнит Евгений Соколов из IBM. — Это было то, что бизнесу нравится, и то, что ему хотелось видеть».
«Если для «Диасофта» фронт-офис — точка личного взаимодействия банка с клиентом, в операционной кассе банка например, то для BSS – это канал дистанционного обслуживания», — объясняет разницу подходов руководитель управления маркетинга BSS Екатерина Королькова. В 2014 году компания заняла 57,7% рынка решений для управления дистанционными каналами работы с клиентами (интернет-банкинг и особенно мобильный банкинг). Более крупные «Диасофт» и ЦФТ оказались в роли догоняющих.
Отдельное решение «Диасофта» «Flextera Фронт-офис» на платформе Framework, в которое компания за несколько лет инвестировала порядка 300 млн рублей, готово на 70%. «Сотни людей сидели и несколько лет что-то программировали.
Было жутко жаль денег, хотя тратиться было необходимо.
Ну и прибыль мы пока не зарабатываем», — признается Глазков.
Оставшиеся доработки идут за деньги клиентов. Для России это обычная практика, но в данном случае желающих купить решение пока немного. Среди покупателей — Альфа-Банк, «Открытие», «Русский Стандарт».
Это был не первый случай, когда «Диасофту» пришлось отступить перед более мелкой компанией.
Расчет в кубе
В 2011 году «Диасофт» первым на рынке предложил идею компонентной архитектуры — с независимостью от ядра, разделением по коду и базам данных. «Мы вывели систему, компоненты и сервисы которой взаимосвязаны, объединены в единое целое и легко могут быть проинтегрированы в зависимости от задачи, — говорит Глазков. — То есть строить новую ИТ-архитектуру можно поэтапно, выбирая подходящие компоненты для решения проблем в «узких местах».
Как донести эту мысль до клиентов? На конференции Ассоциации региональных банков России в 2012 году в Сочи участникам раздали пиво и пригласили в зал. На сцене — управляющий директор Дмитрий Зубарев, все заинтригованно смотрят на гигантский куб из папье-маше за его спиной. Куб сложен из множества небольших кубиков, которые можно складывать в нужной последовательности: так в «Диасофте» объясняли клиентам преимущества компонентной архитектуры.
Глазков настаивает на том, что остальные игроки рынка под видом компонентной архитектуры продают разбитый на мелкие части функционал. «Это, наверное, про нас, — предполагает собеседник Forbes в компании ЦФТ, продвигающий «Каталог приложений», из которого можно собрать продукты. — Стратегии и маркетинговые посылы у всех разные, главное — итог».
В итоге «Диасофт» не смог в полной мере воспользоваться преимуществом своей архитектуры. «Идея заинтриговала и привлекла внимание IT-директоров, а не бизнеса — клиентов банка, которые и приносят ему прибыль», — говорит Олег Подкопаев, в прошлом ИТ-директор ряда федеральных банков.
Первым продавать модель компонентной архитектуры бизнесу, а не ИТ-подразделениям, стал ЦФТ, он и снял сливки — за последние три года «Диасофт» проиграл ЦФТ немало тендеров, что открыто признает и сам Глазков. Впрочем, это вовсе не свидетельствует о том, что «Диасофт» теряет лидерские позиции.
«Оценить долю любого вендора на банковском рынке сейчас крайне сложно — одни и те же банки используют модули от разных разработчиков», — говорит заместитель предправления ЦФТ Андрей Фомичев. Сам же «Диасофт» ищет новых клиентов не только в России.
Игра в экспансию
В 2011 году Глазков рассказывал, что через четыре года откроет офисы в Лондоне и Шанхае, а 34% выручки компании придется на зарубежные рынки. Для реализации идеи он провел внутреннюю реформу: разделил роли акционеров и операционного менеджмента, передав ему управление проектами (раньше за это отвечали основатели компании).
Чуть ли не год Глазков лично наставлял будущего управляющего директора Дмитрия Зубарева.
Готовились к отъезду настолько тщательно, что на время ввели второе правление с другим составом.
Спустя три года реформа закончилась провалом. «Идеи были правильные, но экспериментировать мы начали не вовремя — нужно было довести новую линейку продуктов Flextera, перестроиться на международные продажи, а не тренировать топ-менеджмент, — признает свои ошибки Глазков. — Уверен, что через пять лет мы вернемся к этой идее — мне интереснее стратегическое развитие, чем операционное управление, где я в каждой бочке затычка».
Что же экспансия? Открыть офисы действительно получилось. Недавно появился первый крупный клиент во Вьетнаме — местный банк Vietnam International Bank. «Диасофт» участвует в тендерах в Монголии, Бангладеш, Шри-Ланке и Малайзии. IBM охотно помогает в продвижении решений на этих рынках. Но несмотря на общие усилия, доля продаж за рубежом далека от когда-то озвученной — сегодня она не превышает 4-5%.
Если в 2011 году в развитие международной экспансии было вложено 100 млн рублей, то в последние пару лет не больше 60 млн.
Вызов облаку
3 марта 2015 года топ-менеджемент «Диасофта» и их клиенты вернулись с выездной конференции из Бирмы. «Десять лет назад «Диасофт» стал первым на рынке корпоративного сошилайзинга», — говорит сотрудник одного из крупных банков. «Их клиентскую базу в самом позитивном смысле можно назвать «большой диасофтовской семьей», — подтверждает и источник в Сбербанке, давно знакомый с компанией. В самом Сбербанке компания автоматизировала казначейство.
В течение пяти-десяти лет мантра сегодняшних лидеров, будто успешность сделок определяется не инновационностью технологий, а креативностью и агрессивностью сейлзов, будет отброшена.
В ближайшее время разрыв в уровне технологичности между российскими и западными банками будет расти, говорят участники рынка.
Причина — развитие банковских технологий при помощи социальных сетей, мобильных приложений и облачных сервисов. Все это вполне может привести к тому, что уже через несколько лет софт для банкинга может оказаться в огромном облаке, откуда клиенты будут «черпать» сервисы.
«Подобная трансформация в России возможна в течение 10-15 лет, но не для всех банков. К примеру, крупнейшие не перейдут в облако, для этого им пришлось бы пойти на слишком болезненные перемены, в частности уволить тысячи сотрудников ИТ-департаментов», — замечает Гвидо Ферриани, директор по технологиям департамента по работе с финансовыми учреждениями российского отделения Accenture. Банки привыкли полагаться на свои собственные суперсложные и очень кастомизированные системы, которые они долго и кропотливо строили. Скорее всего, они просто перейдут на другую «сделанную на заказ» систему, прогнозирует Ферриани.
Для «Диасофта» это хорошая новость. «За счет компонентности системы мы можем поэтапно переводить сервисы в облака, а роли ИТ-специалистов — на наших людей, — говорит Глазков. — Мы уже выходим с такими предложениями на клиентов, но пока это не востребовано».