Как сократить время работы колл-центра над заявкой в шесть раз

Колл-центр необходим каждой компании, у которой есть хотя бы с десяток клиентов и продукт, для использования которого нужен хотя бы минимум специальных знаний. Для технологических же компаний отсутствие колл-центра означает потерю клиентов, а быть может, даже бизнеса. Поскольку колл-центры делятся по типам обслуживания на обработчиков входящих и исходящих звонков и характер работы в каждом из случаев принципиально разный, сразу оговорюсь, что здесь я расскажу о тонкостях организации работы колл-центра для входящих звонков.

Дилетанту может показаться, что самый важный вопрос в организации колл-центра — расчет числа сотрудников. На самом же деле число сотрудников и их потенциальную загрузку можно быстро рассчитать с помощью специальных интернет-сервисов. Сделать так, чтобы клиенты не висели на трубке по полчаса в ожидании ответа, довольно просто. В организации колл-центра есть гораздо более серьезные и менее очевидные проблемы.

Надеюсь, что наши советы пригодятся многим компаниям, технологическим и не только. В организации службы поддержки мы добились больших успехов: за год снизили обработку одной заявки от клиента в службу поддержки в шесть раз — с 600 минут до 100 минут.

Итак, каковы основные принципы правильной организации работы колл-центра?

Первый принцип: колл-центр должен быть «своим». На аутсорсе высокий уровень сервиса реализовать практически невозможно, потому что у вашего партнера всегда будут другие заказчики, он не будет фокусироваться на ваших клиентах и продукте и, конечно же, у него не будет времени и желания тратить время на обучение своих сотрудников работе именно с вашим продуктом.

Второй принцип: не смешивайте колл-центр и службу приема жалоб через сайт. Если сотрудник принимает заявки через сайт вашей компании, ни в коем случае не поручайте ему еще и принимать звонки. Иначе складывается следующая ситуация: сотрудник пытается выявить проблему клиента и пишет ему письмо, в этот момент раздается звонок. Сотрудник отвечает, обещает выполнить просьбу, но переключается на письмо и о просьбе звонившего забывает. Или наоборот, занимается телефонной жалобой, а о письме вспоминает только к вечеру, когда перед выключением закрывает вкладки на компьютере.

Один наш клиент из Южно-Сахалинска разговаривал с разными сотрудниками службы поддержки суммарно полтора часа в течение суток. Все это время он звонил по бесплатному для него номеру, но нам эти разговоры стоили серьезных денег. Однако до решения его проблемы сотрудники добрались только на следующий день из-за того, что им приходилось переключаться с писем на звонки и обратно. А до этого они просто успокаивали клиента словами «сейчас, сейчас, мы все понимаем, проблема скоро будет решена».

Принцип третий: не сажайте на непосредственный прием жалоб от клиентов продвинутых технарей. Прием звонков лучше поручать рядовым специалистам колл-центра, а технарям оставлять «вторую линию», используемую для решения особенно сложных проблем. Однажды мы посадили на телефон очень стеснительного парня, который отлично решал технические задачи. Его производительность тут же резко упала, и он быстро уволился. Стоит помнить, что есть профессионалы, которые любят общаться с машинами, а не с людьми, и от глупых вопросов клиента их начинает трясти.

Принцип четвертый: идентифицируйте проблему до общения с клиентом. Сообщение в службу поддержки не должно быть абстрактным. Если клиент пользуется в вашей компании несколькими услугами, то перед общением со специалистом техподдержки он должен сам определить тип своей заявки, выбрав из списка предложенных. Можно создать специальную форму на сайте, а по телефону предлагать выбрать из голосового меню при помощи телефонных клавиш.

Можно также использовать программу, которая определяет клиента по номеру телефона и выдает информацию о нем самом, его услугах и возможных неполадках в виде веб-страницы на монитор сотрудника колл-центра. В таком случае клиент может даже не представляться и ничего не рассказывать о себе. По нашим расчетам, это сэкономит полторы минуты на каждом телефонном звонке. Аналогичной системой можно пользоваться и для сортировки входящих писем.

Между собой мы называем страницу с информацией о клиенте «чекалкой». Чтобы ее составить, нужно несколько месяцев собирать статистику обращений, и на ее основе сделать список наиболее типичных проблем для разных типов услуг. На основе этой статистики составляется база данных, из которой сотрудник колл-центра получает информацию о звонящем.

Принцип пятый: не учите тайм-менеджменту, стройте конвейер. Если не закрепить за сотрудниками задачи и оставлять им выбор, то все будут выбирать работу полегче. Поэтому все заявки от клиентов нужно закреплять за конкретными сотрудниками, которые лучше могут их обработать. Звонки может распределять как система, так и руководитель службы. Новую задачу сотрудник должен получать только после выполнения предыдущей.

Вообще идти на поводу у сотрудников, когда строишь конвейер, — порочная практика. Как-то работники колл-центра стали говорить нам, что им было бы удобно работать не сменами по 12 часов, а сутками, и мы пошли им навстречу. К концу суточной смены сотрудники начинали общаться с клиентами как пьяные, а восстановиться к следующей смене не успевали даже в режиме «сутки через трое». В итоге мы вернулись к 12-часовым сменам.

Принцип шестой: тестируйте сотрудников после обучения. Лучше всего пользоваться двойной системой обучения: семинары сочетать с уроками на компьютере, а затем проводить тестирование. Если нет проверки, обучение само по себе смысла не имеет. Однажды наши руководители проводили семинар для сотрудников, где использовали специальные термины. Слушатели кивали, будто им все понятно. На следующем занятии я попросил поднять руки тех, кому понятны названные на предыдущем занятии термины. Из 15 человек их вспомнили двое.

Принцип седьмой: поощряйте отдельных сотрудников и целые группы. Раньше мы оценивали эффективность работы сотрудников колл-центра по количеству обработанных заявок и времени обработки заявки — чем больше клиентов обработал и чем быстрее это получилось, тем лучше. Оказалось, что такой подход ошибочен: работник быстро говорит, кладет трубку, клиенты обслуживаются плохо и атмосфера в коллективе портится, потому что никто никому не помогает — все быстро «колбасят» деньги.

Поэтому мы решили усовершенствовать систему и ввели один индивидуальный и два групповых бонуса. Индивидуальный бонус определяется долей обработанных сотрудником заявок от общего числа всех выполненных заявок колл-центра. Первый групповой бонус определяется разницей между количеством положительных и отрицательных отзывов клиентов о работе службы поддержки. Второй — средним временем, которое тратят сотрудники колл-центра на решение проблемы клиента (чем меньше времени, тем выше премия).

В заключение хочу сказать, что особенно эффективны из перечисленных оказались два нововведения — персональное распределение заявок и разделение сотрудников на «телефонистов» и «компьютерщиков». Они дали следующий эффект: через две недели я вошел в комнату службы поддержки и увидел только две необработанных заявки, в то время как раньше их количество исчислялось десятками.