Как Дженнингс потерял «Ренессанс Капитал» и при чем здесь Керимов

В понедельник, 12 ноября 2012 года черный Mercedes S-класса и сопровождающий его внедорожник охраны устроили затор на Неглинной улице в центре Москвы — это в Банк России приехал генеральный директор группы «Онэксим» Дмитрий Разумов. Он утрясал с сотрудниками Центробанка окончательные детали сделки по покупке розничного банка «Ренессанс Кредит». Этот банк входил в инвестиционную группу «Ренессанс Капитал» новозеландца Стивена Дженнингса.

Ноябрь стал для Дженнингса черным месяцем. Он потерпел настоящее фиаско (такой номинации удостоила его и редакция Forbes), судьба инвестбанкира переменилась в считаные дни. Дженнингсу пришлось продать долю 50% плюс ½ акции в инвестбанке «Ренессанс Капитал», который он строил с 1995 года, группе «Онэксим» Михаила Прохорова.

Казалось бы, почему фиаско? На первый взгляд, условия сделки не кажутся унизительными: по официальной информации, Дженнингс остался собственником финансового и девелоперского бизнеса «Ренессанса» в Африке. Кроме того, по словам двух человек, знакомых с деталями сделки, новозеландец получил $30 млн наличными. «Онэксим» взял на себя и все обязательства группы «Ренессанс» в размере нескольких сотен миллионов долларов.

Однако эти условия так далеки от предложений о покупке, которые Дженнингс получал в 2007 году, когда компания оценивалась в $4 млрд. К тому же сейчас Дженнингс продавать бизнес не хотел: всего за две недели до описываемых событий он заверял в этом журнал Forbes. Но уже в ночь на вторник, 13 ноября 2012 года ассистентка банкира собрала вещи в его офисе.

Основатель «Ренессанс Капитала» написал трогательное прощальное письмо сотрудникам, спустился с 48-го этажа башни «Город столиц» и навсегда покинул основанный им инвестбанк. Мечты о создании глобального финансового института так и остались нереализованными. Через несколько дней Дженнингс уехал из России. В его бывшей квартире на Малой Бронной кипят ремонтные работы, сюда, возможно, переедет участник «Золотой сотни» Forbes Лев Кветной.

Что же произошло? Сам Дженнингс не стал отвечать на вопросы Forbes о последних днях «Ренессанса». Опросив непосредственных участников событий, Forbes восстановил картину произошедшего.

Рисковый игрок. «Дженнингс всегда очень рисковал, не только внутри банка, но и рисковал банком ради других проектов» — так характеризует стиль ведения бизнеса новозеландского инвестбанкира Игорь Сагирян, занимавший в «Ренессанс Капитале» руководящие должности на протяжении 10 лет — в 1999–2009 годах, правда, с перерывом.

Одной из излюбленных схем «Ренессанс Капитала» были сделки репо. Инвестбанк покупает у клиента акции с обязательством обратного выкупа, по сути, кредитуя под залог акций. А потом проделывает то же самое с другим банком, но уже в качестве клиента. Доход инвестбанка формируется за счет разницы в ставках и дисконтах в сделках с клиентами и контрагентами. По биржевым сводкам, многие месяцы «Ренессанс» не сдавал позицию лидера российского рынка репо, заключая в среднем в день сделки на $1 млрд.

Схема репо дает отличную возможность заработать на растущем рынке. Но при падении цен на заложенные бумаги начинаются проблемы, такая ситуация называется маржин-колл: контрагент требует увеличить обеспечение по кредиту или грозит продажей залога на рынке.

К началу ноября 2012 года объем сделок репо, заключенных «Ренессанс Капиталом», достигал $2 млрд. Из них примерно $1,5 млрд приходилось на крупного клиента — «Нафта Москву» Сулеймана Керимова. Близкий к «Нафте» источник подтвердил сумму и уточнил, что в залоге были бумаги «Уралкалия», «Полюс Золота» и других компаний. Контрагентами «Ренессанса» были Сбербанк и глобальные банки, например Nomura и JP Morgan Chase.

Октябрь 2012 года выдался тяжелым для трейдеров. Акции «Уралкалия» упали на 6%, «Полюс Золота» — на 5,5%. «Ренессансу» грозили маржин-коллы, размер финансовой дыры угрожающе увеличивался. «Никакого конкретного события, ставшего причиной краха, не было, просто череда мелких неприятностей», — говорит источник, близкий к бывшим акционерам «Ренессанса». Так незаметно из-за падения рынка и наступавших сроков выплат по обязательствам в балансе «Ренессанса» возникла дыра. Ее размеры источник, близкий к бывшим акционерам, оценивает в $150 млн. Другой источник из числа контрагентов говорит, что дыра была больше — $300 млн.

Одновременно рейтинговое агентство Moody’s, изучив отчетность «Ренессанса», решило снизить рейтинг инвестбанка. Банки в таком случае могут автоматически сокращать лимиты на контрагента. Девятого ноября 2012 года пресс-релиз был опубликован, но Дженнингс узнал о снижении рейтинга заранее: по общепринятой практике рейтинговое агентство предупреждает эмитента о своих намерениях за несколько дней. Он помчался за деньгами к Михаилу Прохорову, владельцу группы «Онэксим», которой с 2008 года принадлежало 50% минус ½ акции «Ренессанса».

Переговоры Дженнингса с Прохоровым быстро зашли в тупик. Прохоров в деньгах отказал, предложив выкупить долю Дженнингса; однако у партнеров на тот момент были уже слишком разные представления о стоимости бизнеса «Ренессанса».

Прохоров тем временем начал согласовывать в Центробанке сделку по поглощению розничного банка «Ренессанс Кредит», у которого 75 000 вкладчиков. Вместе с Алексеем Левченко, председателем правления «Ренессанс Кредита» и младшим партнером Дженнингса, гендиректор «Онэксима» Разумов поехал в Центробанк. Левченко все выходные провел в офисе банка в Москва-Сити, где сотрудники двух департаментов Банка России изучали состояние дел.

К этому моменту Дженнингс окончательно отчаялся. По словам финансистов, общавшихся с ним тогда, он паниковал и был готов предложить ради спасения бизнеса и репутации что угодно. В таком настроении Дженнингс приехал к Сулейману Керимову.

Керимов сразу дал понять Дженнингсу, что не заинтересован в выкупе его доли «Ренессанс Капитала» и предложил возобновить переговоры с Михаилом Прохоровым. Керимов отличается умением убеждать партнеров и контрагентов. К тому же у него на руках были сильные козыри: «Нафта Москва» — один из крупнейших клиентов «Ренессанс Капитала», расторжение отношений с ней было чревато банкротством банка. А такой сценарий не сулил ничего хорошего ни российскому рынку в целом, ни самому Дженнингсу. Тут его шансы получить за свой банк хоть что-нибудь резко таяли.

Павший духом Дженнингс и Керимов поехали на встречу к Дмитрию Разумову. Позже к переговорам присоединился Прохоров. Ближе к ночи Керимов оставил партнеров и отправился на поздний ужин. К утру 13 ноября все детали сделки были согласованы: «Онэксим» получил 100% «Ренессанс Капитала» и 89% банка «Ренессанс Кредит» (11% остались у миноритариев).

Упражнения по очищению. Стечение негативных обстоятельств, подкосивших бизнес Дженнингса, отчасти было закономерным. После кризиса 2008 года глобальный рынок капиталов так полностью и не восстановился. Компании снизили активность по привлечению заемных средств, меньше стало сделок по слияниям и поглощениям и первичному размещению акций. Частные и институциональные инвесторы все реже прибегали к услугам управляющих, 
предпочитая алгоритмические фонды, вложения в ETF или простые депозиты. Финансовые компании остались почти без работы, а их комиссии катастрофически снизились.

В России ситуация усугубилась еще и тем, что ведущую роль на рынке инвестиционных услуг стали играть дочерние структуры государственных банков «ВТБ Капитал» и Sberbank CIB (бывшая «Тройка Диалог»). Конкурировать с ними за крупных клиентов частным инвесткомпаниям очень сложно хотя бы потому, что у госбанков практически неограниченные финансовые возможности.

Так что неудивительно, что с того момента, как группа «Онэксим» в 2008 году за $500 млн купила половину «Ренессанс Капитала», у инвестбанка был только один успешный период — в первом полугодии 2009 года. Тогда прибыль Renaissance Financial Holdings Ltd составила $34 млн, но уже второе полугодие того же года принесло убыток $21,7 млн. Совокупные потери банка с момента прихода Прохорова превысили $200 млн. У конкурентов дела идут тоже не блестяще: по последним данным Сбербанка, «Тройка Диалог» по итогам 2011 года была убыточной.

«Ренессанс» пытался сократить расходы и хоть как-то привести их в соответствие со стремительно тающими доходами. Сначала компания перестала расширять штат — нанять нового сотрудника стало возможно только вместо ушедшего. Потом на работу начали принимать одного нового сотрудника вместо двух ушедших. Таким образом компания старалась избавиться от неэффективных сотрудников. Каждому менеджеру выставлялись оценки. От самых неэффективных компания избавлялась, называя это «упражнением по очищению».

Осенью 2011 года понизили зарплаты управляющим директорам, фиксированный оклад снизили до $275 000 в год вместо $300 000. В том же году прошли две волны сокращений штата.

Увольнения происходили всегда по одной схеме, в один день, который держался в тайне от сотрудников компании. Когда он наступал, 

все попавшие в список на увольнение получали приглашение подняться на 48-й этаж. Там их встречали сотрудники кадрового отдела, проводили беседу на тему «мы в ваших услугах больше не нуждаемся», предлагали компенсацию, равную трем окладам. Увольнение происходило в ту же секунду, когда подписывались документы, — никакой передачи дел, сотрудник собирал вещи и под надзором охраны выпроваживался из здания. По оценке источника в компании, всего за полтора года с мая 2011-го штат компании сократился на 550 человек.

Компания пыталась заменять сотрудников, как казалось менеджменту, более эффективными. «Я видел, как в день увольнения людей пачками выводили из офиса и одновременно новые сотрудники приходили подавать заявление о найме», — рассказывает бывший сотрудник «Ренессанса». Например, в конце 2011 года «Ренессанс» пригласил на позицию главы направления по работе с инструментами с фиксированным доходом опытного специалиста Соруша Шамбаяти. В апреле 2012 года его уволили, выплатив все бонусы, а отдел сократили.

Иностранцы были в «Ренессансе» на привилегированном положении, именно их предпочитали брать на руководящие должности. В какой-то момент даже на позицию руководителя направления контроля за соблюдением российского законодательства рассматривали кандидата из Лондона, пока главный контролер не поинтересовался, как этот человек будет общаться с ФСФР. «Дженнингс очень любил Россию, но в какой-то момент он перестал доверять местным менеджерам», — говорит Игорь Сагирян. 

Российские сотрудники «Ренессанс Капитала» называли привезенных из Лондона и Нью-Йорка коллег «космонавтами». Компания снимала им квартиры в центре Москвы, например на Патриарших прудах или в районе Арбата, компенсировала отсутствие дохода у жен и расходы на обучение детей.

Предпочтение иностранцам в компании официально объясняли тем, что «Ренессанс» строит глобальный банк, а значит, ему нужны люди с глобальным опытом, которых в России нет. Многие «космонавты» приезжали на время — поработать года два, получить бонус и уехать обратно. Строить компанию на временщиках невозможно, говорит бывший партнер Дженнингса, считающий такую практику одной из причин краха.

Российские менеджеры упирались в «стеклянный потолок» — возглавить подразделение у них не было шансов. «Ты работаешь в своей стране, но при этом к тебе относятся как к человеку второго сорта и ты не можешь расти просто потому, что ты не англичанин. Это многих разочаровывало», — вспоминает бывший сотрудник «Ренессанса».

Поток увольняемых и принимаемых людей был нескончаемым, внутри компании все постоянно искали друг другу замену. До 2008 года такой текучки кадров не было, но тогда компании и не надо было выбираться из ямы. Ведь в кризис «Ренессанс Капитал» не рухнул только благодаря $500 млн Прохорова.

Солнце Африки. Хотя дела шли из рук вон плохо, Дженнингс, собирая сотрудников в таунхолле — гигантском зале на 48-м этаже небоскреба в Сити с панорамным видом на Москву, не уставал повторять, что компания испытывает временные трудности. Он обещал, что положение улучшится, когда закончится глобальный негативный макроэкономический цикл. «Он заряжал нас энергией. Очень харизматичный человек, стоя рядом с ним, испытываешь чувство, что стоишь рядом с солнцем», — вспоминает один из бывших сотрудников. Впрочем, на этих встречах озвучивались финансовые показатели, и тот, кто хотел, мог услышать, что дела у компании идут отвратительно.

Отчет за первое полугодие 2012 года подтвердил худшие подозрения. Вложения в «Украинские аграрные инвестиции», Russian Forest Products и другие непрофильные активы были переоценены по справедливой стоимости, что принесло компании $23,7 млн. Без этой переоценки и ряда сделок со связанными сторонами, как посчитали в Moody’s, убыток компании составил бы $110 млн, а не официальные $14 млн.

А что же Дженнингс? Он, казалось, не слышал тревожных сигналов. Он продолжал инвестировать в Африку, где первый дочерний банк был открыт еще в 2006 году. В 2011 году он начал строить Tatu City — город на 70 000 жителей близ Найроби в Кении. Первый этап инвестиций в Tatu City оценивался в $250 млн, Renaissance Partners владел половиной. Компания купила еще несколько участков под подобные проекты в Конго, приобрела независимого брокера в ЮАР BJM Securities за $28 млн. В 2012 году «Ренессанс» открыл розничный банк в Нигерии.

Несмотря на убытки, представители инвестора не вмешивались в операционную деятельность «Ренессанс Капитала», как и было оговорено в условиях сделки в 2008 году, подтверждают бывшие и нынешние менеджеры компании. «Они даже аудита ни разу не проводили по-серьезному», — вспоминает бывший сотрудник компании.

А что теперь, когда в «Ренессанс Капитал» пришли финансисты «Онэксима»? Первым делом они поинтересовались, почему Renaissance Capital везде написано по-английски, хотя офис находится в Москве. Видимо, некоторым «космонавтам» придется улетать назад в Европу и Америку. Компанию возглавил Джон Хайман, 16 лет делавший карьеру в Morgan Stanley; Дженнингс переманил Хаймана на должность соруководителя инвестбанковского направления. «Онэксим» на место второго соруководителя пригласил Игоря Вайна. «Нафта Москва» остается клиентом «Ренессанс Капитала», который теперь на 100% принадлежит «Онэксиму», и даже, возможно, увеличит объем сделок через «Ренессанс». Возможно, теперь у инвестбанка дела пойдут на лад.