«Дорогостоящий пиар-консультант посовето вал молча сидеть до конца, не возражать и не оправдываться», — с возмущением пишет бывший вице-президент General Motors Роберт Лутц. В своих мемуарах Car Guys vs. Bean Counters: The Battle for the Soul of American Business (в русском переводе «Парни из гаража»), готовящихся к выходу в России в издательстве «Альпина Бизнес Букс», Лутц, не скрывая эмоций, рассказывает о показательном «избиении» в американском конгрессе руководителей «большой автомобильной тройки» в 2008 году.
У Лутца своя версия кризиса всего американского автопрома, оказавшегося тогда на грани выживания. И эта версия сильно отличается от общепринятой. Лутц предстает последовательным консерватором в духе «что хорошо для GM, то хорошо и для Америки», яростно отстаивающим позиции менеджмента автоконцернов и мысль о том, что американский автопром чуть не погубили чиновники, «высоколобые интеллектуалы» и левые журналисты. И свои взгляды он отстаивает так страстно, что с ним трудно не согласиться. Forbes публикует журнальный вариант глав из этой книги.
Бухгалтеры против творцов
Сейчас трудно сказать, когда, почему и где произошел первый сбой. Чтобы понять, каким образом и почему это произошло, нам нужно ознакомиться с предысторией.
В бурные 1950–1960-е годы власть в GM была сосредоточена в городе Уоррен, штат Мичиган, в конструкторском и дизайнерском бюро компании (GM Tech Center). Президент и исполнительный директор (реальная власть в компании) всегда выбирались из числа «техников», обычно из конструкторского бюро.
Руководители отдела дизайна — Харли Эрл, потом Билл Митчелл — были настоящими знаменитостями. Дизайнеры обладали невероятной властью. В легенды вошел случай недовольства Митчелла «неверным звучанием» Camaro, Firebird и Corvette — трех спортивных моделей компании. Они были оборудованы мощным V-образным восьмицилиндровым двигателем, но для тонкого слуха Митчелла он звучал не так хорошо, как двигатель Ferrari или Lamborghini. Митчелл снарядил посланника в Италию для покупки Ferrari V12 (стоимость в современном выражении — примерно $100 000). Затем персонал Митчелла приступил к «пересадке» двигателя из Ferrari в Pontiac Firebird. И вот Митчелл собрал сотрудников КБ, запустил двигатель и дернул за рукоятку дросселя. Мотор разразился не свойственными Pontiac звуками европейской мощи. «Вот, джентльмены, — заявил Митчелл, — как, черт побери, должна звучать спортивная машина!»
Боги из дизайнерского отдела, кстати, не отличались особой «этической чистоплотностью». Ключевые сотрудники могли реставрировать в мастерских дизайнерского отдела свои коллекционные автомобили, и им выставлялись смехотворно маленькие счета.
Сказать, что поведение отдела дизайна раздражало более благонравные элементы в компании, — значит ничего не сказать. И наконец империя нанесла ответный удар! Митчелл был уволен с почестями в 1977 году, а на его место пришел Ирв Рыбицки, честный и опытный руководитель со скромными манерами, который вещал о финансовой ответственности, командной работе и «дизайне как лишь одном звене в цепочке».
GM с тех пор больше никогда не будет производить автомобили с броским непрактичным дизайном, безумными «плавниками», грозными решетками радиаторов. Больше никаких ухмыляющихся, дорого одетых главных дизайнеров на обложках журналов. Эпоха примадонн закончилась. «Эти ребята — лишь художники, — заявляли руководители GM. — Они не более важны, чем те, кто придумывает бутылки для шампуней в Procter & Gamble».
Выпуск продукции теперь инициировался отделом планирования, состоявшим из бывших финансистов; в их задачу входило разнюхивать обстановку в сегментах рынка и с точностью до миллиметра определять внешние параметры модели и ее вместимость. Производственный отдел стал вмешиваться в вопросы сборки и количества штампов для каждой панели. Дизайнерам теперь просто отдавали указания: «Мы решили, что машина будет выглядеть вот так. Вам остается собрать все воедино». Система породила подогнанные под запросы клиентов транспортные средства, созданные на основе исследований и фокус-групп.
Пришли порядок, дисциплина, предсказуемость, технологичность, низкая стоимость производства. Но какую цену пришлось заплатить? Исчезли стильность и элегантность, пробуждавшие в водителях страстное желание (или лучше сказать вожделение?) и служившие отличительной чертой эпохи 1950–1960-х. Переход к предсказуемости, милой сердцу крохоборов-финансистов, губительно сказался на конкурентоспособности компании. Но не все раны GM нанесла себе собственной рукой.
Нефтяной удар
После нефтяного кризиса 1973 года правительство приняло США решение о формировании стратегического резерва нефти, поставки которой жестко контролировались ОПЕК. Но правительство, не желая отбирать у голосующего населения кусок пирога, отказалось от идеи снизить потребление топлива, подняв на него федеральные акцизы. Ведь для этого потребовалось бы межпартийное сотрудничество и политическое мужество, несвойственные конгрессу США. Вместо этого бремя в виде драконовских стандартов Corporate Average Fuel Economy (CAFE), «Закона о среднем расходе топлива автомобилями», приняла на себя автомобильная индустрия. Новые стандарты устанавливали для коммерческого автотранспорта средний расход топлива 13 л на 100 км начиная с 1978-го модельного года и предписывали уменьшение этого показателя до 8,7 л на 100 км к 1985 году.
Новые правила нанесли сокрушительный удар только по американским компаниям: японцы со своими маленькими автомобилями спокойно к ним приспособились. «Большой тройке» пришлось быстро вкладывать немалые средства для уменьшения размеров всех своих моделей. Chrysler и GM отказались от автомобилей с задним приводом. GM, вложив много миллионов долларов, изменила все свои легковые автомобили, перейдя от рамной конструкции к облегченному безрамному кузову, от заднего привода — к переднему и от восьмицилиндровых двигателей — к шести- и четырехцилиндровым (что означало изменение всех коробок передач и систем приводов). На это едва хватало инженерных и дизайнерских ресурсов даже крупнейшей автомобильной компании, не говоря уже о многочисленных поставщиках производственного оборудования и запчастей.
Каждая деталь в каждой машине была совершенно новой! Когда за такой короткий срок происходят столь масштабные изменения, вероятность ошибок возрастает в геометрической прогрессии. В новых автомобилях выявлялась масса дефектов, которые уничтожили десятилетиями нарабатывавшуюся репутацию компании, чья продукция славилась высочайшим качеством. Американцы были разочарованы маленькими машинами, более слабыми двигателями и частыми визитами в сервис. А что с японскими и немецкими конкурентами? Они не пострадали. Они десятилетиями поставляли автомобили на мировые рынки, где цены на топливо в разы превышали цены в Соединенных Штатах. Поэтому их автомобили уже были маленькие, легкие, с передним приводом и четырьмя цилиндрами. Какой роскошный подарок иностранным конкурентам от федерального правительства! Для соответствия новым требованиям законодательства США японским и немецким компаниям не пришлось ничего менять! Лишь одни лицемерные пресс-релизы (с готовностью тиражируемые либеральными средствами массовой информации, враждебно настроенными по отношению к американским корпорациям), в которых прославлялись японская мудрость, традиционная бережливость, удивительные технологии и внимание к покупателям, которые якобы позволили этим компаниям выполнить все рекомендации CAFE!
Итак, внешний фактор — нефтяной кризис — повлек за собой политически мотивированное решение «Пусть проблему решат богатые корпорации», благодаря которому познали надежность и экономию топлива, характерные для иностранных автомобилей. Стандарты CAFE не принесли американскому рынку ничего, кроме вреда. Если вы снижаете стоимость содержания продукта, спрос на него обычно увеличивается. Американские автовладельцы тратили на топливо столько, сколько могли себе позволить. Уменьшите средний расход бензина, и они не станут экономить бензин ради матушки природы — они станут больше ездить и покупать автомобили большего размера. Вот основная причина массового перехода Америки на большие внедорожники и пикапы — их содержание стало дешевле.
Тем временем японцы нещадно эксплуатировали свою позицию «любимчика учителя», постоянно напоминая жадно слушавшим их СМИ о своей «социальной ответственности» и тайком планируя захват прибыльных рыночных сегментов, которые Детройт был вынужден оставить. И это был не единственный гвоздь, вбитый в гроб американского производства.
В 1970-х годах, когда борьба между западной демократией и коммунизмом была в самом разгаре, госдепартамент США решил, что процветающая Япония, имеющая тесные экономические связи с Соединенными Штатами, — наилучший оплот стабильности в регионе и противовес набирающему силу Китаю. Было решено, что для США наилучший способ достичь данной цели — позволить Японии опустить иену ниже уровня, обусловленного расходами, заработной платой, платежным балансом и общей экономической состоятельностью. Как следствие, японцы вскоре начали доминировать в сфере производства автомобилей, бытовой электроники, часов, фотоаппаратов — всего, что можно создать и экспортировать.
Ценовое преимущество, полученное японскими производителями автомобилей за счет искусственно заниженного курса иены, составляло тысячи долларов на один автомобиль (если точнее, $4000). Жалобы Детройта оставались без ответа. «Вы, ребята, какие-то плаксы. Прекратите хныкать и научитесь конкурировать! Дело не в слабой иене! Научитесь делать хорошие машины!» — вот такой совет мы с Ли Якоккой получили от одного известного сенатора. (На момент написания книги иена наконец укрепилась, и японские производители в один голос стали жаловаться на колоссальные потери. А ну-ка посмотрим, каково им придется без курсового преимущества!)
Труд против капитала
А еще было медицинское страхование. Японские и европейские производители несли минимальные расходы по медицинскому страхованию — просто потому, что в большинстве стран, производящих автомобили (не в США), существует та или иная форма общедоступной системы здравоохранения, финансируемая за счет налогов. Бремя расходов не падает исключительно на плечи промышленников, а равномерно распределяется по всему обществу. У нас же оплата медицинских страховок долго ложилась на плечи работодателей.
В 1990 году Боб Стемпел, недавно назначенный генеральный директор и председатель совета директоров GM, столкнулся с угрозой забастовки, организованной Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности (UAW). Стемпел, блестящий технолог, был на этой должности новичком. После переговоров, длившихся всего 42 часа, GM под руководством Стемпела приняла практически все требования профсоюза, включая увеличение пособий по медицинскому обслуживанию (покрытие с первого доллара, отказ от дополнительной платы врачу) не только для действующих, но и для вышедших на пенсию сотрудников. Результаты оказались катастрофическими для GM, насчитывавшей огромное число существующих и будущих пенсионеров. Ford и Chrysler вынужденно следовали схеме, установленной UAW для GM.
В довершение всего с 1989-го по 1991 год GM накрыла волна сокращений, поскольку страна переживала очередной экономический спад.
Родилась система Jobs Bank, в соответствии с которой рабочим, уволенным из-за низкой производительности труда или под давлением экономических обстоятельств, были обязаны сохранить зарплату, близкую к полной ставке «работоспособного населения». Цель UAW была ясна: поскольку ненужные рабочие все равно получают зарплату, «большая тройка», скорее всего, предпочтет размещать больше производственных мощностей в Соединенных Штатах, а не в Мексике или Канаде: «Почему нет? Мы же платим за рабочую силу независимо от того, используем ее или нет!» Jobs Bank, пусть и в меньшей степени, чем медицинское страхование, оказалась еще одним валуном, который взвалили на спину «большой тройки».
Не то чтобы руководство UAW отличалось неуступчивостью или конфликтностью. Проблема крылась не в руководстве, а в рядовых членах профсоюза. Менее информированные, чем руководство, они составляли «рабочую аристократию» со средней зарплатой более $100 000 в год. Это были консервативные трудолюбивые американцы, работавшие всю свою жизнь. Рядовые представители UAW патриотизма не смирились бы с тем фактом, что 50-летний период роста доходов и льгот подошел к концу. Отойди лидер UAW чуть дальше от мнения большинства членов профсоюза — и он окажется в весьма невыгодном положении.
Возникла необходимость «начать с нуля», и GM пригласила Гэри Каугера, управляющего директора Opel в Германии. Гэри был сыном члена профсоюза, он понимал и уважал тревоги и требования рядовых рабочих.
Став вице-президентом по отношениям с профсоюзами, Гэри быстро завоевал доверие обеих сторон. Он был реалистом и руководствовался принципом: «Посмотрим правде в глаза. Профсоюз никуда не денется. Сосредоточимся на том, как извлечь из этого максимальную пользу». В результате у руководства и профсоюза сложились идеальные отношения. Неправильно утверждать, что американская промышленность не сумела поставить UAW на место. Гораздо лучше подыграть, сохранить мир, а между тем продумать, как снизить производственные затраты, предложить больше акций на продажу и вписать в новые контракты более выгодные условия. Но в конце концов подножку этой долгосрочной стратегии подставил финансовый кризис 2008-го: более $100 млрд финансовых обязательств компании перед сотрудниками, вышедшими на пенсию, включая страховки и прямую оплату медобслуживания, оставили компании слишком тонкую подушку, чтобы выдержать экономический спад.
Привычная, непоколебимая вера рядовых членов профсоюза в то, что «больше» является их историческим правом, убежденность в том, что GM «никогда не обанкротится», означала невозможность остановить кровотечение.
Нельзя не упомянуть американские средства массовой информации! За крайне редким исключением работающие там люди демонстрируют левые взгляды, хотя во всякого рода опросах более 70% представителей журналистской профессии радостно объявляют себя «либералами». Являясь продуктом системы высшего образования, напичканной профессорами, которых можно назвать как угодно, но только не консерваторами, многие ведущие журналисты прошли в колледже курс зомбирования против свободных рынков и крупных компаний.
Я не утверждаю, что извращенный шовинизм массмедиа (любящих «иностранное» больше, чем «отечественное») был единственной причиной упадка GM. Но вкупе с зарплатами рабочих и непосильными пособиями, сумасшедшими расходами на медицинское страхование и правительственным регулированием, приведшими к сейсмическому сдвигу в производстве и инженерии, он создал не оставляющие права на ошибки условия задачи, решить которую руководители GM оказались не готовы.
Перед грозой
Как в 2009 году GM докатилась до процедуры банкротства и почему контрольный пакет акций оказался в руках федерального правительства США? Я расскажу об истинных причинах кризиса.
Предыдущий год начинался сравнительно неплохо. Планировалось появление новых классных моделей, а недавно выпущенная Chevrolet Malibu пользовалась большим успехом, удостоившись звания «Североамериканский автомобиль года». Во второй половине 2007 года мы заключили новый контракт с UAW, который сокращал разрыв в расходах на заработную плату с японскими заводами на юге страны. Плюс к этому он перекладывал ответственность за медицинскую страховку членов профсоюза с компании на специальный фонд, финансируемый профсоюзом.
Однако новая схема, по которой за медицинскую страховку отвечал профсоюз, должна была вступить в действие с 2010 года — слишком поздно. Ситуация начала ухудшаться в первой четверти 2008-го.
В начале века ипотечный бизнес, а вместе с ним и число строящихся частных жилых домов, рос как на дрожжах, и Акцептная корпорация GM (GMAC — финансовая дочерняя компания GM), а также ее подразделение ResCap принимали в этом активное участие. На совещаниях я часто спрашивал, почему ипотечное подразделение вдруг стало приносить такую прибыль, но меня легко убедили в том, что ситуация развивается благоприятно и «нет нужды беспокоиться».
Все было слишком хорошо, чтобы продолжаться долго. В 2008 году, когда пузырь уже лопался, ResCap начала демонстрировать убытки. 
Обеспокоенный, я расспросил наших экономистов о возможных последствиях. «Пустяковая проблема, — объяснили они. — Финансовые рынки и Министерство финансов США прекрасно знают, как решать подобные вопросы. Я не экономист, но у меня хорошая интуиция, и мне не нравилось то, что я видел.
Ситуация стремительно ухудшалась; «черная дыра» — ненасытная ResCap — ввергала компанию в пучину еще больших убытков. Но мы бы могли пережить не только их, но и списания, трудности с кредитами розничной торговле, потерю лизинга, падение спроса на рынке, если бы на нас не обрушился второй удар — резкий взлет цен на топливо.
Я часто выступал за медленное повышение цены на топливо в США путем поднятия налогов на него. Это обеспечило бы потребительский спрос на топливную экономичность, не создавая искусственных ограничений для автомобильных компаний. Высокие налоги заставили бы покупателей задуматься об экономичности своего следующего автомобиля и подталкивали бы промышленность к постепенной модернизации.
Если бы я управлял Соединенными Штатами, то требовал бы ежегодного повышения налогов на топливо на 25 центов на галлон, пока не будет достигнут мировой уровень в $6 или $7 за галлон — столько платит Европа. И вот, когда цены на него в США внезапно выстрелили с $2,10 до $4,50 за галлон, те, кто знал о моих взглядах, сказали: «На что ты жалуешься? Ты хотел более высокие цены на топливо, вот и получи!» Но по моей версии, рост цен должен был происходить постепенно, а не взлететь в два раза одномоментно!
Это сильно ударило по GM. Благодаря нашим подразделениям Chevrolet и GMC мы были крупнейшим производителем полноразмерных пикапов, а рынок быстро сокращался. Пикапы — излюбленное транспортное средство представителей таких профессий, как водопроводчики, плотники и электрики, а они лишились работы из-за прекращения строительства новых жилых домов.
GM была (и до сих пор является, хотя и занимает меньшую долю рынка) доминирующим производителем полноразмерных внедорожников с V-образным восьмицилиндровым двигателем — это 50% рынка. Многие американские семьи отдали предпочтение этим автомобилям, поскольку в них соединялись простор, комфорт, ходовые качества и пригодность для многих спортивных и повседневных видов деятельности — все это в одной машине. Десятилетиями порицаемые зацикленными на экологии левыми, такие внедорожники совсем не по-дарвиновски развились в сильный вид, чему в немалой степени способствовали экономическое благополучие, огромные расстояния США и, разумеется, низкие цены на топливо. Никто не давил на американцев в их выборе: при цене $2 за галлон они покупали именно эти автомобили, нравилось это левым СМИ и сторонникам теории глобального потепления или нет. Представьте всеобщее ликование, когда рынок рухнул, застав GM со спущенными штанами.
Клиническая смерть
К осени 2008 года стало очевидно, что мы в плачевном финансовом положении, равно как Chrysler и Ford. К американскому правительству мы обратились в неподходящее время. Второй и последний срок администрации Буша подходил к концу, близилась инаугурация Обамы. Прежнее руководство страны не имело ни малейшего желания вытаскивать из болота автопром, считая это обязанностью следующей администрации.
В середине ноября нация смогла лицезреть позорные слушания, в ходе которых три генеральных директора — Алан Малалли из Ford, Боб Нарделли из Chrysler и Рик Вагонер из GM — были публично унижены конгрессменами и сенаторами, любителями порисоваться, которые не собирались протягивать руку помощи автопрому своей страны, продемонстрировав при этом невежество и самодовольное высокомерие. Впоследствии я рассказал Рику Вагонеру, как меня задело то, что генеральные директора даже не пытались вежливо вмешаться и прекратить поток обличительных речей конгрессменов. Он ответил, что дорогостоящий пиар-консультант посоветовал им молча сидеть до конца, не возражать и не оправдываться. Над промышленниками измывалась группка позерствующих политиков, которые ничего не знали о нашем бизнесе.
Особое негодование конгрессменов вызвало использование директорами для полета в Вашингтон принадлежащих компаниям самолетов. Я не стану защищать корпоративные самолеты, но считаю, что максимальная мобильность высшего руководства интернациональной компании — обязательное условие. Представьте, что произошло бы, если бы три гендиректора опоздали на слушания из-за отмены рейса Детройт — Вашингтон обслуживавшей это направление авиакомпаний Northwest (она давно уже пользовалась дурной славой из-за постоянных нарушений расписания, а потом и вовсе была поглощена Delta). Да наших избранных чиновников удар бы хватил от злости!
Перед заседанием я советовал Рику Вагонеру перестать изображать щенка, застигнутого возле лужи на полу. Что страшного случится, если сказать: «При всем должном уважении, сэр, я не могу допустить подобных обвинений, поскольку это абсолютно не соответствует действительности, и я не хочу, чтобы присутствующие получали неверную информацию»?
Но мои аргументы не возымели эффекта. Сенатор Ричард Шелби (член палаты представителей от Алабамы) плевался ядом, критикуя американских автопроизводителей, в то время как в его штате располагались главные заводы компании Mercedes-Benz, которую он считал неподвластной кризису, — ведь иностранцы толковее американцев! Мне с трудом удавалось сдержать злорадство, когда несколько месяцев спустя компания Mercedes-Benz объявила о сокращении одной смены и сокращении производства на заводе в Алабаме.
Но самое сильное потрясение я испытал, когда Вагонер, потупив глаза, принялся бормотать извинения за то, что мы переоценили необходимость производства полноразмерных внедорожников и пикапов в ущерб компактным автомобилям. Грустное зрелище — генеральный директор, который просит прощения, что производил востребованные покупателями автомобили. Позвольте мне заверить вас: даже под дулом пистолета никто не заставил бы меня так лгать. Пусть бы я остался без ссуд, но я бы сказал: «Сожалею, что мы произвели столько внедорожников, которые американцы охотно раскупали благодаря неразумно низким ценам на топливо, а потом отказались их покупать, когда эти цены подскочили в два раза».
Преисполнившись отвращения, я почувствовал, как мой энтузиазм затухает. Какой смысл работать на компанию, которую постоянно обливают грязью в СМИ? Зачем трудиться на благо самой важной отрасли Америки, если ее презирает собственное правительство? Почему мы обязаны производить «экологически правильные» эконобоксы, на которых мы все, по мнению СМИ и защитников окружающей среды, обязаны ездить, но которые не станет покупать подавляющее большинство американцев? Я понимал, что больше нам не видать корпоративных самолетов и что зарплату урежут до уровня, неприемлемого для нашей сферы. С этим я бы еще смирился, но работа в компании, утонувшей в гнилом болоте федеральной бюрократии, меня категорическим образом не устраивала.
Давайте немного притормозим. 1 июня 2009 года GM объявила о банкротстве в соответствии со статьей 11 Кодекса США о банкротстве. «Прежняя» GM могла обанкротиться и превратиться в хранилище всех «токсичных» активов, от которых корпорация желала избавиться. Между тем планировалось создание «новой» GM, свободной от несостоятельных долгов, которые потопили компанию.
Десятого июля, когда не прошло и шести недель после банкротства, «новая» GM объявила себя готовой к бизнесу с новым трудовым соглашением. Специально созданная Целевая группа автомобильной промышленности настояла на том, чтобы UAW до конца уничтожил ценовую пропасть между охваченной профсоюзом «детройтской тройкой» и не охваченными профсоюзами японскими и немецкими заводами в южных штатах. Была также отменена ужасная система Jobs Bank. Новая GM имела меньше долгов и $50 млрд в новых активах.