Альянс Renault-Nissan и госкорпорация «Ростехнологии» подписали соглашение о создании совместного предприятия, которое будет владеть 74,5% АвтоВАЗа. По условиям сделки Renault-Nissan инвестирует в СП 23 млрд рублей и к середине 2014 года получит 67,13% его капитала, а председателем совета директоров станет президент Renault-Nissan Карлос Гон, в критической ситуации спасший сначала Renault, а потом Nissan и получивший прозвище «убийца расходов». До сих пор французско-японскому концерну принадлежало 25% АвтоВАЗа, теперь Renault-Nissan получит контрольный пакет (74,5% * 67,13% = 50,01%). Что это изменит и почему Renault-Nissan, получившая блокпакет еще в начале 2008 года, до сих пор не спешила перестраивать работу гиганта социалистической индустрии на современный лад, пользуясь ноу-хау Гона? Объясняет исполнительный директор аналитического агентства «Автостат» Сергей Удалов.
Французы работают на АвтоВАЗе без малого пять лет, и из Москвы может показаться, что за это время мало что изменилось в лучшую сторону. Взять хотя бы продажи: в 2008 году завод реализовал 640 000 автомобилей, в 2011-м — всего 578 000 штук. В 2008 году из пяти имеющихся на АвтоВАЗе сборочных линий (так называемых ниток конвейера) современной была всего одна — та, где собирают «Калину». Теперь современных линий стало две — не очень-то быстрый темп перемен.
На самом деле модернизация идет, просто «снаружи» ее не видно. АвтоВАЗ — гигантская, неповоротливая советская структура, и ее при всем желании невозможно переделать быстро. Я думаю, быстрее и даже дешевле было бы построить конвейер с нуля, чем переделывать то, что досталось Renault-Nissan в наследство. Но с нуля не построишь — нет места. И вот в модернизацию всего одной сборочной линии было вложено почти €400 млн — замена всего оборудования и даже полов, покрытых многолетним слоем масла и грязи. И процесс еще не завершен: линия выйдет на полную мощность только весной следующего года.
Новые иностранные заводы в России часто строятся быстрее, чем перестраивается АвтоВАЗ. Здесь, во-первых, вопрос объемов выпуска, во-вторых, глубины сборки: в продукции АвтоВАЗа российская составляющая куда больше, чем даже у Ford, давно занимающегося российской сборкой. И поэтому сложнее решение проблемы комплектующих. Из плохих деталей хорошую машину не соберешь, среди сотни поставщиков надо было отобрать лучших и научить их работать по стандартам Renault-Nissan. Структура поставщиков меняется: местных все меньше, а иностранцы постепенно открывают тут свои офисы (например, японский производитель автоматических коробок Jatco) и начинают строить предприятия. Японские системы безопасности, французские сиденья, немецкие выхлопные системы... Можно долго перечислять.
Или взять кадровую проблему. Сам Карлос Гон приезжает в Тольятти редко, только на собрания совета директоров. Но на заводе все больше иностранцев, без знания английского здесь теперь просто невозможно работать, начиная с должности начальника отдела. Вазовцев целыми бригадами возят обучаться современному автомобилестроению во Францию. Но старые методы работы очень сложно искоренить, а всех уволить тоже невозможно.
Проблемы не только производственные. На балансе АвтоВАЗа было множество социальных объектов — дворец спорта, десятки детских садов и т. п. На их содержание ежегодно уходило около 2 млрд рублей. Нельзя так просто — бац, и отдал все городу. Нужно было решить с государством — на уровне президента — вопрос, на какие деньги Тольятти будет содержать все это хозяйство, вывести персонал предприятий из автовазовского штата. Да и вообще, сокращений на АвтоВАЗе было очень много. Потому что иначе нечего было и говорить о выходе хотя бы на среднюю мировую производительность — 25 автомобилей на одного работника в год.
И все-таки, можно было все это делать быстрее? Думаю, да. Конечно, у иностранцев месяцы и годы уходили на понимание, как вообще жить дальше, что делать с АвтоВАЗом. Но при этом они еще и сомневались, побаивались. Смотрели, насколько сильно затрагивает Россию кризис, что вообще здесь происходит, оценивали перспективы, осторожничали. И в этом смысле договоренность о получении контроля и новых инвестициях — безусловно, знак того, что решение принято и теперь все пойдет быстрее.
Что именно будет происходить? На АвтоВАЗе вообще не было понятия платформы, ключевого для современного автопроизводства. На одном конвейере должны производиться машины, выглядящие по-разному, под разными марками, но имеющие общую платформу, базу. Переход на такой метод только начинается: модернизированная линия предназначена для выпуска Lada Largus и Nissan Almera, у них общая платформа B0. На ней будут в дальнейшем выпускать пять моделей трех брендов.
Именно трех — французы и японцы ни за что не откажутся от марки Lada. У нее сохраняется имидж дешевого в обслуживании автомобиля. И потом, если бы вдруг «Лады» переименовали в Renault, это прежде всего ударило бы по имиджу французской марки. Не зря же японцы, блюдя имидж Nissan, возрождают бренд Datsun — под этой давно исчезнувшей маркой Nissan будет выпускать свои автомобили в России и, думаю, в других развивающихся странах. В таких условиях понятно, что и бренд Lada будет жить и очень постепенно, без спешки возрождаться. Получится ли? Стратегическая установка Карлоса Гона — занять тремя брендами 40% российского авторынка, по оценкам нашего агентства, нереализуема. Доля альянса может составить 33-35%. Корейские бренды усиливают позиции, GM не уступит, китайцы из года в год будут в совокупности прибавлять 1-1,5%, у Volkswagen амбициозные планы и мощная взвешенная стратегия. Чтобы получить 40%, надо было раньше думать.