Смерть капитала: как династия Стро построила великий бизнес и потеряла все

Как и многие другие большие американские состояния, состояние династии Стро началось с истории одного иммигранта. В 1850 году Бернард Стро приехал в Детройт из Германии со $150 в кармане и уникальным семейным рецептом пива. На первых порах он продавал свой товар с ручной тележки — в формате «от двери к двери». К 1890 году к бизнесу присоединились его сыновья Джулиус и Бернард-младший. Торговля бойко развивалась в регионах Великих озер. Джулиус, который после смерти отца взял бразды правления в свои руки, успешно провел компанию через период сухого закона, оперативно переориентировав производственные мощности на выпуск мороженого и мальтозной патоки.

К 1980-м династия достигла пика своего финансового могущества.

Будучи одной из самых динамично растущих американских компаний, Stroh Brewery уступала по доле рынка только публичным бизнес-империям Anheuser-Busch и Miller. Семья Стро при этом оставалась единственным владельцем бизнеса. Состояние династии оценивалось Forbes не менее чем в $700 млн. Если бы темпы развития бизнеса соответствовали индексу S&P 500, сегодня сумма выросла бы до $9 млрд.

Однако Стро не только не нарастили семейные капиталы, но и фактически потеряли все, что имели двадцать лет назад. Компания распродана по частям. Семейные доверительные фонды раздали акционерам все до последнего пенни. Последний актив Стро — полупустое офисное здание в Детройте. Запасов кэша хватит на безбедное существование пятого поколения наследников легендарной марки, а вот их детям, вероятно, уже придется рассчитывать исключительно на собственные силы, а не на инерцию большого семейного бизнеса.

«Мы решили выйти на национальный рынок, не обладая нужным бюджетом, — вздыхает Грег Стро, представитель пятого поколения и бывший сотрудник Stroh Brewery. — Это словно ввязаться в перестрелку, будучи вооруженным одним ножом. У нас не было ни единого шанса».

Стро сгущает краски. Да, многие успешные региональные игроки родом из 1980-х продолжили расти, но другие, например Olympia и Hamm’s, также не выдержали конкуренции и канули в Лету. Однако самый наглядный пример, опровергающий версию наследника Stroh Brewery, — история успеха компании Coors. В 1980-1990-х этот также семейный бренд конкурировал со Stroh на региональных рынках, но успешно масштабировал бизнес и стал национальным гигантом. А семья Курс вошла в новый рейтинг богатейших династий США по версии Forbes.

Так что главный урок, который предпринимателям стоит извлечь из опыта Стро, звучит так: сколько бы усилий ни было вложено в семейный бизнес и каким бы долговечным он ни казался, неподготовленные наследники могут легко разрушить все дело.

Стратегия в никуда

С первых дней своего существования Stroh Brewery твердо придерживалась двух основных принципов: уважать клиентов и уважать сотрудников. Клиенты — это рабочий класс Среднего Запада, готовый потреблять знакомый продукт по «пролетарским» ценам (от оригинальной «германской» рецептуры пива семья отказалась в годы Второй мировой войны, когда американцы привыкли к более «разбавленным», водянистым сортам пенного напитка). Сотрудники — это каждый рабочий Stroh Brewery, к которому руководство относилось как к почетному члену закрытого клана. Джон Стро, при котором компания выбилась в высшую лигу американских пивоваров в годы президентства Дуайта Эйзенхауэра, «славился тем, что знал всех подчиненных по имени», рассказывает внук предпринимателя Грег. Эмоциональную связь производителя и потребителя также укрепляло то, что на каждую бутылку пива Stroh попадал «автограф» главы династии и семейный герб со львом. В 1950-1956 годах продажи компании взлетели с 500 000 баррелей до 2,7 млн баррелей, хотя это все еще был успешный локальный игрок из Детройта.

Радикальные перемены наступили в начале 1980-х. Джон Стро отошел от оперативного управления бизнесом и занял кресло председателя совета директоров. В 1980-м на посту гендиректора его сменил племянник Питер. Он мечтал не просто продолжить историю успеха семейной компании, а перенести ее с регионального на национальный уровень. Stroh выбрала путь поглощения конкурентов. В 1981-м Стро купили нью-йоркскую пивоварню F&M Schaefer, как и Stroh, основанную иммигрантом из Германии в 1800-х годах и работавшую в низком ценовом сегменте в масштабах своего региона (F&M Schaefer запомнилась рынку знаменитым рекламным слоганом «Пиво, которое стоит выпить, если вы собираетесь пропустить не по одной пинте» — The one beer to have when you’re having more than one). А еще через год Питер затеял сделку, о которой в семье до сих пор отзываются не иначе как о «попытке рыбешки проглотить кита». Stroh влезла в гигантские долги, заняв $500 млн (при том что весь бизнес династии оценивался на тот момент в $100 млн), чтобы приобрести Joseph Schlitz Brewing из штата Милуоки.

Это была игра с максимально высокими ставками.

Stroh неожиданно оказалась третьим игроком на всем американском пивоваренном рынке, с семью предприятиями по всей стране. На бумаге случилась успешная синергия бизнеса, в 1988 году Forbes оценивал компанию в $700 млн — это состояние было распределено между тридцатью членами династии.

Но уже очень скоро амбициозная стратегия дала сбой. Питер Стро и его команда в погоне за масштабом проспали революцию в индустрии — наступление эры светлого пива. Главная товарная категория Stroh — дешевое водянистое высококалорийное пиво — быстро мигрировала из статуса самостоятельного продукта в статус сырья для изготовления новых, более качественных и востребованных потребителями сортов. И изменить тренд обремененная непосильным долговым бременем компания была не в состоянии: у нее просто не оставалось средств на участие в агрессивной гонке рекламных бюджетов с конкурентами из Anheuser-Busch и Miller. Проиграв в маркетинговых баталиях, Stroh попыталась сделать ставку на демпинг: упаковка из 15 бутылок продавалась по цене 12-ти, а упаковка из 30-ти – по цене 24-х. И хотя это предложение нашло определенный отклик у покупателей, спасти тонущий корабль оно уже не помогло — доходы стремительно снижались.

Ошибками Stroh не преминула воспользоваться другая пивоваренная династия из Колорадо — семья Курс активно стала выходить на рынки, где традиционно доминировали наследники Бернарда Стро. «Между Stroh и Coors разгорелась нешуточная битва, — вспоминает Скотт Розек, бывший топ-менеджер Stroh. — И одна из них была обречена на смерть: в отрасли не было места для четырех крупных игроков (если брать в расчет Anheuser-Busch и Miller)». В конце 1980-х Coors официально отвоевала у Stroh статус третьего национального пивовара.

Антикризисная агония

«Черная полоса» для Стро наступила в августе 1989 года. Династия, которая гордилась своим трепетным отношением к корпоративной культуре, вынуждена была уволить 300 человек, пятую часть всех работающих в Stroh «белых воротников». «Мне лично пришлось расставаться с четырьмя или пятью подчиненными в департаменте маркетинговых исследований. Это было душераздирающе», — вспоминает Эд Бенфилд, бывший менеджер Stroh.

Через месяц Питер Стро (он скончался в 2002 году) согласился продать бизнес Coors за $425 млн. Но вскоре конкуренты передумали и от сделки отказались. «Актив не прошел due diligence, к тому же против был глава династии Билл Курс, — говорит редактор Beer Marketer’s Insights Бенджамин Штейнман. — Тому, что сделка провалилась, было много причин».

В отчаянии Питер Стро привлек в Stroh известного рекламщика Хэла Райни, доверив тому миссию переосмысления бренда, его продвижения в более высокий ценовой сегмент: так с бутылок исчез автограф Стро, цены выросли, а экономные спецпредложения ушли в прошлое.

Антикризисный план не просто провалился — он стал худшим в истории Stroh решением.

Маркетинговые ходы не влекли за собой перемен в качестве продукта, зато били по кошельку покупателя — и тот ответил однозначно: за год продажи Stroh упали более чем на 40%, это «крупнейший провал в истории пивного рынка», говорит Бенфилд.

С 1983-го по 1991 год доля брендов из семейного портфолио (Schaefer, Schlitz, Old Milwaukee) просела с 13% до 7,6%. Гендиректор Питер Стро в интервью Forbes в 1992 году признавал: «У нас выдался очень трудный период. Мы взяли на себя слишком много».

Союз «больных цыплят»

Но даже осознание собственных просчетов не останавливало династию от повторения ошибок. В 1996 году Питер Стро наступил на те же грабли: компания заняла еще $300 млн под поглощение борющейся за выживание пивоварни G. Heileman. Сделка провалилась. Покупка Heileman означала появление у Stroh предприятий в крупных городах, включая Сиэтл и Портленд, но новому активу явно недоставало сильных узнаваемых брендов, и этот дефицит компенсировать производственными мощностями было невозможно. Один из аналитиков вспоминает, что сделку на рынке восприняли как союз «двух больных цыплят» – ни для кого не было секретом, что обе компании последовательно теряли позиции.

Процесс стагнации обретал необратимый характер.

Питер Стро пытался диверсифицировать бизнес, инвестируя в биотехнологии и недвижимость. Но должных компетенций семья не имела ни в одной из новых отраслей, так что поспешные вложения обернулись многомиллионными потерями. В 1998 году кузен Питера Джон Стро III встал у руля материнской компании Stroh Cos. И тогда же последний непоправимый удар по бизнесу династии нанесли конкуренты из Pabst: они разорвали крупный контракт со Stroh о производстве своей продукции на мощностях детройтского гиганта — подобные соглашения (в том числе, к примеру, с пивоварнями Samuel Adams) компенсировали часть потерь от падения собственных продаж.

В 1999 году Stroh оказалась на грани дефолта по обязательствам, рассказывает один из экс-менеджеров. Богатое наследство Бернарда Стро пошло с молотка: Miller Brewing, на тот момент принадлежавшая Philip Morris, купила бренды Weinhard’s и Mickeys, Pabst приобрела остальное торговые марки, а заодно — завод под Аллентауном в Филадельфии. Из $350 млн, вырученных Стро, $250 млн пошло на погашение задолженности, возникшей из-за сделки по Heileman. Около $100 млн было направлено на исполнение пенсионных обязательств перед сотрудниками. А оставшиеся несколько миллионов попали в семейный доверительный фонд, который выписывал чеки вплоть до 2008 года, когда резервы окончательно истощились.

Жизнь в пузыре

Поколениями наследники бизнес-империи Stroh не знали, что такое нужда. «С отцом я жил, словно в золоченом пузыре», — говорит Франсис Стро, чей отец Эрик покинул компанию после ссоры с братом Питером в 1985 году. Эрик слыл страстным коллекционером. Он потратил миллионы долларов на скупку сотен ружей, фотокамер и гитар, которыми под завязку набил дом, где выросла Франсис. Экономия никогда не входила в число семейных приоритетов, вспоминает дочь предпринимателя.

И это неудивительно: пока чеки обналичивались, представители династии вряд ли могли заставить себя думать о завтрашнем дне. В 1980-х семь членов четвертого поколения семьи получали по $800 000 в год (также крупные суммы выплачивались примерно 20 другим акционерам-представителям третьего и пятого поколений Стро). Они жили за высокими заборами помпезных домов на Провенсл-Роуд в элитном пригороде Детройта Гроссе-Поинт-Фармс — со штатом слуг и поваров, членством в закрытых клубах, платными школами-пансионами и без привычки работать пять дней в неделю. «Множество родственников жили за счет семейного бизнеса», — констатирует Грег Стро, которому сейчас 47.

Изнеженных наследников не обошли стороной привычные для отпрысков богатых династий проблемы: наркотики и алкоголь.

Франсис Стро выгнали из закрытой школы Тафта за употребление спиртного. Та же участь постигла трех ее братьев. В одном из эпизодов своих мемуаров о быте семьи Франсис описывает, как нюхала с братьями кокаин в семейном доме на Провенсл-Роуд, пока их родители праздновали Рождество этажом ниже.

Один из упомянутых братьев, Чарли, в начале 1980-х чуть было не попал в тюрьму за продажу кокаина в колледже. Его спасло примерное поведение на военной службе — родители убедили «блудного» сына записаться в морпехи. Но демоны прорвались наружу два десятка лет спустя: в 2003 году Чарли выпал с балкона десятого этажа отеля в Техасе. Ему было 43. Перед смертью, согласно данным полицейского отчета, Стро звонил на ресепшн, «чтобы заявить об ограблении, и говорил другие бессвязные вещи».

На долю семьи выпали и другие трагедии. Ник Стро, представитель четвертого поколения, работал журналистом-фрилансером в Африке. В 1971 году он был забит до смерти угандийскими военными за публикацию расследований об учиненной силовиками резне. Брат Питера Гари Стро-младший, руководивший «мороженым» подразделением Stroh, был парализован после падения с лошади на своей ферме в 1982 году. Список можно продолжать.

Пик напастей пришелся на 1989 год — год несостоявшейся продажи семейного бизнеса конкурентам из Coors. Семья впервые в истории столкнулась с невыплатой дивидендов.

«Мое поколение выросло с иллюзией, будто дела всегда будут идти хорошо, — говорит Грег Стро. — Так что нам пришлось вносить срочные коррективы в свое восприятие мира».

Эрику Стро в новых суровых реалиях пришлось особенно трудно. Недавний мультимиллионер вынужден был залезть в долги, чтобы свести концы с концами, причем одним из кредиторов выступила его первая жена. В 2009 году, спустя несколько месяцев после исчерпания семейных фондов, больной диабетом и страдающий от ожирения Эрик скончался из-за рецидива травмы ноги. Все имущество, что осталось от некогда крупного состояния, отошло двум бывшим супругам Стро (вторая из них в свое время училась в школе вместе с дочерью Эрика Франсис).

Франсис и два ее брата получили из фонда Стро $400 000. Дочь Эрика также унаследовала отцовскую коллекцию фотокамер, ружей и гитар. Однако вместо тщательно отобранных ценных экспонатов в распоряжении Франсис оказались в большинстве подделки или купленные втридорога дешевки. Отец не умел принимать правильных решений.