Войти в детали: владельцы Exist впервые рассказывают о своей компании

Владислав Доморацкий, владелец крупнейшего в рунете интернет-магазина по торговле автозапчастями, протягивает свой айфон. На видео, снятом его водителем, бизнесмен из снайперской винтовки поражает мишень с расстояния 500 м. Это видео можно посмотреть на его странице в Facebook. Но журналистов он в друзья не добавляет, избегая публичности. С момента основания компании в 1996 году он не дал ни одного интервью. Forbes добивался этой встречи несколько месяцев.

Обычно Доморацкий присутствует на работе не больше часа в день. Но в январе 2016 года все изменилось. Компания вышла на новый этап развития — запустили распределительный центр в Подмосковье площадью 30 000 кв. м, внедряют управленческую систему SAP. По словам Доморацкого, выручка Exist составила в 2015 году 30 млрд рублей. Как он сумел построить столь крупный бизнес, не занимая денег ни у банков, ни у инвесторов?

Тихий бизнес

В конце 1990-х сотрудники Exist таскали тяжелые сумки к поездам — заказы в регионы доставляли с проводниками. «На первом этапе логистика была веселая, с капотом на горбу бегали», — вспоминает Доморацкий. Первый офис компании располагался на Кутузовском проспекте, рядом с Киевским вокзалом.

Идею заняться запчастями подсказали знакомые. Предприниматель из Петербурга ранее торговал металлоломом. В какой-то момент ему пришлось уехать за границу. «Я решил тогда, что ничем серьезным — нефтью и прочим — никогда заниматься не буду. Хотелось чего-то тихого, но чтобы на хлеб хватало», — говорит он. Когда бизнесмен вернулся в Россию, друзья попросили помочь с доставкой запчастей к иномаркам. Оказалось, что клиенты — а иномарками тогда владели лишь обеспеченные люди — готовы переплачивать за деталь в несколько раз, лишь бы ее достали. Доморацкий решил, что такой бизнес ему как раз подходит.

Бизнесмен купил юрлицо (это случайное название компания носит до сих пор), обзавелся офисом (12 сотрудников и склад помещались на 46 кв. м) и начал принимать заказы. Большинство конкурентов тогда работало через логистическую компанию «Ист Лайн»: платили по $2 за килограмм посылки для личных нужд и ждали доставки пару недель. Доморацкий же решил заняться импортом самостоятельно — так можно было контролировать сроки доставки. Не обошлось без казусов. В одной из первых партий, где было всего 14 позиций, карданный вал выпал где-то в самолете. Растаможка при отсутствии детали затянулась на две недели, документ с 25 таможенными штампами потом долго висел в рамочке на стене офиса. Затем стали работать через таможенного брокера — партнерство длится до сих пор.

Довольно быстро компания вышла на оборот $300 000 в месяц. Однажды клиентку чуть не покалечил упавший бампер, и Доморацкий решил, что офис стал для компании тесен.

Обратная связь

До появления сайта в 1999 году работа компании строилась примерно так. Клиент звонил или являлся лично и делал заказ. Менеджеры искали нужную деталь в немецких каталогах — в то время они существовали в бумажном виде либо на микрофишах, которые надо было разглядывать с увеличительным стеклом или в проекторе.

«Подбирать персонал было сложно: менеджеры должны были читать на немецком или на английском, разбираться в устройстве автомобиля и при этом уметь общаться с людьми. Несовместимые вещи для тех лет! — вспоминает Доморацкий. — Зато многие сотрудники из того состава до сих пор с нами». В беседе с корреспондентами Forbes участвуют еще семь топ-менеджеров — все они, кроме директора по закупкам, работают с момента основания компании.

Двоим — Алексею Белову и Максиму Мартынову — Доморацкий в 2001 году продал по 20% акций компании.

Мартынов отвечает за финансы, Белов — за персонал, сам же Доморацкий — за развитие. Оба совладельца, как и шеф, избегают публичности. Белова, правда, заочно знают многие автолюбители: это он под ником abeloff выступал в защиту Exist на форуме auto.ru.

В 1999 году программисты по собственной инициативе сделали сайт exist.ru. «Просто мода тогда была такая. Первые полгода я вообще не замечал его существования», — признается Доморацкий. Сайт и торговый знак зарегистрировали на отдельное юрлицо, разработчики стали его совладельцами. Через два года бизнесмен понял, что через сайт можно не только принимать заказы. На сайт стали выкладывать оцифрованные каталоги, по ним можно было сразу оформить заказ. Подключили к нему и внутреннюю систему учета движения заказов. В личном кабинете клиент мог отследить до 97 операций — подтверждение у поставщика, выкуп детали, упаковку, погрузку, передачу в багажное отделение поезда и т. д. Если возникала задержка с доставкой, он мог перевести предоплату другому поставщику. «Клиент уже не звонил нам, а заказывал все сам. Это случилось вовремя. Как раз накопилась критическая масса — вместо привлечения новых клиентов мы все время разбирались с вопросами существующих: где деталь, когда будет», — говорит предприниматель.

Сайт обеспечил быструю обратную связь — следя за форумом, менеджеры понимали, над чем работать. Exist ввел рейтинг поставщиков по качеству и скорости доставки — для рынка это была новация. Постоянно пополняли и базу аналогов оригинальных запчастей, так называемых кроссов. Сейчас сайт ежедневно обрабатывает 2 млн запросов и выдает более 100 млн предложений по деталям.

Компания стимулировала переход покупателей в онлайн — распространяла брошюры о том, как пользоваться сайтом, давала скидку на заказ на сайте. Мотивировали и сотрудников — за клиентов, приведенных в интернет-магазин, они получали надбавку к зарплате. Годовой оборот Exist в 2001 году достиг $6 млн.

Авторитет в регионах

В аэропорту одного из городов-миллионников Доморацкого встречал джип с охраной. «Я не знал, что местный партнер настолько уважаемый человек. В Москву он просто в костюме приезжал», — вспоминает владелец Exist. Торговля запчастями оказалась лишь одним из многочисленных занятий местного бизнесмена. В другом городе, как выяснилось позже, запчасти из Москвы мог продавать лишь партнер Exist, у которого было достаточно ресурсов, чтобы не пускать конкурентов на рынок.

Активную региональную экспансию Exist начал в 2001 году, работая через местных предпринимателей. «Рынок был черным, иначе работать не получилось бы», — говорит Доморацкий. Выбирали партнера просто — крупнейшему в городе клиенту предлагали несколько процентов скидки в обмен на консолидацию всех местных розничных заказов.

В 2002 году один из партнеров предложил называть взаимоотношения входившим тогда в моду словом «франчайзинг». Доморацкий согласился. Он уточняет, что схема скорее напоминала работу по принципу удаленной кассы. Продажи шли через сайт, а вот обязанности консультировать и обслуживать клиентов, встречать сборный груз и раздавать заказы лежали на партнерах, которых подключили к управленческой системе компании.

Доморацкий не мешал партнерам зарабатывать — в каждом городе «франчайзи» был только один (на пике их число достигало полусотни). А когда компания начала открывать собственные представительства, Exist внимательно следила за тем, чтобы не заходить на уже занятую территорию, и выбирала менее крупные города. Сейчас на заказы через местных партнеров приходится 40% продаж Exist.

Количество иномарок в России быстро росло — если в 1994 году их было всего 600 000 (около 5% автопарка), то через 10 лет — уже 5,6 млн (25% парка). Подержанные автомобили из Японии и Европы стали доступнее, к тому же сборочные производства в России открыли зарубежные автоконцерны. А вот обслуживание в официальном дилерском сервисе для большинства россиян по-прежнему роскошь. Автолюбители предпочитают сами добывать нужные запчасти подешевле.

Exist предоставила им эту возможность. К 2004 году компания уже работала с поставщиками внутри страны. «В России появились крупные склады автозапчастей, и мы подумали: какой смысл возить из Германии самим, если детали уже лежат рядом?» — поясняет Доморацкий. На переговоры с крупными дистрибьюторами и дилерами неоригинальных деталей у него ушло пару лет. «Они уговаривали владельцев складов запчастей присылать свои прайс-листы: мол, обработаем, покажем на сайте, у вас появятся новые клиенты, — рассказывает руководитель интернет-магазина крупного дистрибьютора. — Они были пионерами этого рынка, фактически строили его в России».

А вскоре поставщики уже сами стремились попасть на виртуальную полку. «Даже не нужно было рекламы, — рассказывает один из них. — Твоя задача — войти в базу Exist, тем самым оповестив клиента, что ты можешь продать ему свой товар». Статистика выполнения заказов на сайте открыта, клиент может выбирать, у кого заказать рулевую стойку или бампер, — рискнуть взять более дешевый товар у не самого надежного поставщика или заплатить больше, но проверенному дилеру.

Параллельно Доморацкий выстраивал отношения с официальными автодилерами. На их московских складах часто оставался невостребованный запас дорогих оригинальных деталей, но сбыть их в регионы без собственной дилерской сети было сложно. Доморацкий договорился с несколькими «официалами» о суперскидках на автозапчасти — до 25% на продажу в городах, где у тех были дилерские центры, и более 35% там, где их не было. Насколько выгодным было сотрудничество? Оборот Exist в середине 2000-х, по словам Доморацкого, рос на 30–50% в год.

Другой дорогой

Доморацкий напал на золотую жилу: ему даже не требовались сторонние деньги на развитие бизнеса в масштабах всей страны. Но он был не один такой. Почти одновременно с Exist начал работать интернет-магазин автозапчастей, который теперь называется «Эмекс.ру». Его основатель Михаил Кулябин оценил перспективы этого рынка, тоже находясь за границей. В Дубае у него была гостиница, но в кризис 1998 года отель лишился клиентов и его пришлось продать. Предприниматель попробовал отправлять в Россию автозапчасти, благо Дубай был мировым транспортным узлом и купить детали там не составляло труда. «За срочную доставку сальника ценой $5 клиент был готов заплатить все $50», — вспоминает Кулябин.

Год спустя он перебрался в Москву. Неудачный опыт с гостиницей подсказал ему, что надо выстраивать работу с компаниями, формировавшими спрос. «Пока посетители сами стучались в двери, все было хорошо. Когда же все это закончилось, я понял, что надо сотрудничать с турагентствами», — разбирает ошибки Кулябин. В новом бизнесе он действовал проактивно, рассказывая потенциальным клиентам о преимуществах заказа в ОАЭ.

Бизнес изначально был организован через интернет: Кулябин по электронной почте собирал заказы, перенаправлял их поставщикам, получая накладные в ответном письме. В 2000 году у его компании появился сайт autoemex.ru, через который пошли заказы (через 6 лет сайт переедет на домен emex.ru — в Дубае Кулябин сотрудничал с логистической компанией Emirates Express, Emex, отсюда название).

Кулябин был одержим идеей сократить срок поставки до минимума. Он наладил ежедневную доставку из Дубая независимо от объема партии. Доплачивал за отправку запчастей по тарифу для скоропортящихся продуктов, зато груз был в приоритете и прилетал четко по расписанию. Часто Кулябину удавалось таким образом доставлять запчасти клиентам через два дня после размещения заказа на сайте. Его компания «Автологистика» одно время была поставщиком и для Exist.

Но стремление максимально сократить время доставки доставило Кулябину кучу хлопот. Для ускорения растаможки предприниматель в какой-то момент решил отказаться от таможенного брокера. «Брокер всегда стремился удовлетворить желания таможни независимо от того, законны они или нет, — рассказывает Кулябин. — Мы стали вести бизнес абсолютно легально, чтобы таможня не могла придраться». Когда претензии все же возникали, компания шла в суд. Только за 2008 год она предъявила таможне 159 исков.

Вскоре возникла новая проблема. «Автологистика» ввозила оригинальные запчасти, не будучи официальным импортером. В середине 2000-х началась борьба с параллельным импортом, на компанию посыпались иски от правообладателей.

«Бывало, что я неделю не вылезал из суда, все судьи наших юристов уже знали в лицо», — вспоминает Кулябин. Некоторые разбирательства тянутся до сих пор. 

Владельцы Exist тоже были сторонниками независимого импорта. В октябре 2008 года Кулябин стал координатором движения «Союз независимых импортеров» и зарегистрировал сайт monopolizmu.net, чтобы собирать подписи против запрета на импорт без письменного разрешения правообладателя. Баннер акции появился и на главной странице exist.ru. Однако в отличие от Кулябина, который был настроен бороться до конца, Доморацкий посчитал, что противостоять лобби крупных мировых концернов бессмысленно. Exist сменил стратегию, решив добиваться статуса официального дистрибьютора популярных брендов.

Это оказалось не так просто. Владелец Exist вспоминает, что встреча с руководством Temot International, крупного закупочного союза, лоббирующего интересы продавцов запчастей перед производителями, вместо двух часов затянулась на четыре. Все это время он убеждал менеджеров Temot, что Exist — крупнейший продавец запчастей в России. Весной 2009 года компанию все-таки приняли в акционеры союза. При поддержке Temot компания Доморацкого за год получила 72 дилерства.

«Автологистика», наоборот, постепенно сокращала долю собственного импорта, и emex.ru превратился в торговую площадку, соединяющую поставщиков автозапчастей и покупателей. Доставку в регионы Emex берет на себя. Но для этого не нужна своя инфраструктура, можно заказывать услуги на аутсорсинге. Идею создания информационного и логистического сервиса на рынке запчастей подхватил бывший менеджер «Рольфа» Дмитрий Солдаткин, который сейчас возглавляет «Эмекс.ру». В акционерах компании появился инвестиционный фонд, который Солдаткин не называет.

Сайт emex.ru перезапустился. По итогам 2015 года оборот компании составил около 22 млрд рублей.  Кулябин больше не является акционером «Эмекс.ру», но продолжает консультировать проект.

Вершина айсберга

В подмосковной деревне Лешково находятся огромные оранжево-серые корпуса распределительного центра. У каждого из них одновременно разгружается несколько фур с логотипом Exist. В автопарке компании их почти семьдесят. Доморацкий гордится своей логистической инфраструктурой: «Exist всю жизнь бился за сроки и качество. Доставка своим транспортом в два раза дороже, обратно фура чаще всего пустой идет. Зато все уходит по расписанию».

Партнеры в регионах порой предъявляют Доморацкому претензии, что у него все дорого. Он парирует: зато надежно. Иногда его дилеры грозятся уйти к конкурентам, которых в последние годы появилось немало — многих привлекает масштаб Exist. «Мы как айсберг, многие видят лишь его вершину — интернет-сайт», — шутит директор по закупкам компании Юрий Флерчак. Начинающим конкурентам кажется, что скопировать сайт несложно. «Ложный вывод, — предупреждает руководитель интернет-магазина, специализирующегося на дистрибуции запчастей. — База кроссов Exist, например, уникальна, воспроизвести ее очень сложно. Оцифрованные версии каталогов автопроизводителей — также уникальная информация, которая в таком объеме есть только у них. Все пополняют свои базы, но не у всех есть соответствующие ресурсы времени, денег, специалистов. Еще сложнее воспроизвести логистику, созданную Exist».

Чтобы обеспечить доставку в срок, Exist с 2011 года открывает логистические хабы на 20 000–30 000 наименований в регионах, откуда товар развозят по соседним городам мелкими партиями. В Краснодаре, Самаре и Рязани такие склады запустили совместно с местными партнерами, еще в шести городах — своими силами. До Урала запчасти возят грузовиками, за Урал — отправляют самолетом. «Клиенты уже не готовы ждать по нескольку дней, теперь модно, чтобы запчасти были доступны сразу», — поясняет Доморацкий.

О большом складе в Москве он мечтал несколько лет. Но не мог определиться с размером. «Когда даже в кризис растешь на 15%, непонятно, где предел, сколько тебе нужно метров», — говорит предприниматель. Под управлением Exist было порядка 10 000 кв. м сортировочных складов в разных зданиях на территории старого завода в Москве. Поставщикам приходилось сдавать запчасти в четырех местах, разделенных парой километров разбитых дорог. Предел терпению наступил, когда объем продаж Exist достиг 100 000 деталей в день.

В 2013 году ключевые менеджеры всей командой летали на бизнес-джете по Европе — смотрели логистические комплексы.

Проектирование склада мечты заняло 15 месяцев, строительство и оснащение — еще восемь. Exist инвестировал в проект около 2 млрд рублей.

Открытие планировали на май 2015 года. Но за несколько недель до торжественного события стало ясно, что система управления складом от SAP «не дружит» с самописной системой Exist, которая 17 лет вполне устраивала компанию. Стыковка программ заняла еще семь месяцев. Комплекс заработал лишь накануне Нового года.

Доморацкий хочет, чтобы до 50% продаж приходилось на товары со склада. Поставщикам это выгодно, расходы по хранению берет на себя Exist, а товар с пометкой «есть в наличии» в интернет-магазине раскупают охотнее. «Как правило, на такой товар Exist требует скидку, — рассказывает один из поставщиков. — Но ее величина — результат индивидуальных переговоров. Нам, например, удалось сбавить скидку вдвое».

На новом складе Доморацкий бывает теперь постоянно. В центре зала рядом с сортировочной линией стоит неприметный офисный стол с двумя компьютерными мониторами — временное рабочее место кандидата в список Forbes. Отсюда в режиме видеонаблюдения можно контролировать, что происходит в любом углу склада. Во время интервью с сортировочной линии падает небольшая коробка с запчастью. Доморацкий и два других совладельца кидаются к ограждению и начинают высматривать деталь. Владислав в который раз за вечер тянется к монитору и показывает статистику: 93,28% запчастей уже проходят сортировку без нареканий. Немецкие технологи гарантировали, что после отладки оборудования правильно проходить обработку будут 99,99% запчастей.

«Дома у меня такой же монитор, только побольше», — говорит владелец Exist. Он говорит, что часто не может уснуть, если на складе что-то не в порядке.

Генератор идей

«У него столько энергии, что иногда его уносит»,  — рассказывает давний знакомый основателя Exist, называя его «абсолютным предпринимателем». И тут же вспоминает, как Доморацкий после затянувшейся допоздна деловой встречи спешил как ни в чем не бывало в ночной клуб.

Собеседник Forbes отмечает, что основатель Exist постоянно генерирует идеи, «но Максим и Леша его балансируют». В компании, действительно, много экспериментировали. Например, в 2004 году Доморацкий решил, что модель Exist можно перенести на торговлю электроникой, и даже запустил интернет-магазин Techhome. Но конкуренция в этом сегменте оказалась выше, а маржа — ниже. Через несколько лет проект забросили, подарив знакомому.

Очередная идея часто приводит к запуску новых направлений, способствующих развитию основного бизнеса. Один из партнеров предложил торговать машинами, и Доморацкий увлекся. Так появился проект auto.exist.ru. Расчет был на привлечение аудитории, которая будет покупать запчасти на основном сайте компании.

Недавно один из создателей сайта exist.ru предложил добавить опцию «Гараж» — прообраз социальной сети с разбивкой по интересам. Владельцы вводят в личном кабинете данные своего автомобиля, что не только облегчает им подбор деталей, но и дает возможность обсудить особенности работы на морозе двигателя конкретной модели не в общем форуме, а с владельцами такой же модели или машины того же года. Подобные идеи Доморацкий обсуждает с партнерами ежедневно.

Насколько велик Exist? В исследовании топ-игроков на рынке интернет-торговли компании Data Insight фигурирует 35,4 млрд рублей выручки за полгода. Верна ли цифра? «Вполне может быть», — говорит один из конкурентов Exist. Венчурные инвесторы оценивать выручку компании не берутся. Как сказал один из них, «для рынка это темная лошадка». Доморацкий уверяет, что выручка за год всего 30 млрд рублей. Он предполагает, что наблюдатели приписывают Exist и оборот его партнеров — если считать так, то выручка действительно получится более 50 млрд рублей.

«Налоговая нас постоянно проверяет и ничего не находит. Если бы мы хотели что-то скрыть, ничего бы не строили на свои, все бы арендовали», — говорит Доморацкий. По его словам, последняя проверка длится уже почти год. «Ради интереса проверяющий попросил документы за два года. Нам, чтобы это напечатать за месяц, нужно было потратить около 12 млн рублей. Суммарно это четыре «газели» бумаг», — говорит Доморацкий. В электронном виде принять документы налоговики не согласились. Но когда Exist привез им первые две палеты документов, проверяющие сдались — в кабинете не хватило бы места.

Несколько проверок часто идут одновременно. Как объясняет Доморацкий, исторически структура компании состоит из множества юридических лиц. Сейчас эту структуру меняют, постепенно консолидируя активы.

Стоит ли ждать объявлений о продаже или IPO? Этот вопрос удивляет Доморацкого. Он обводит руками пространство вокруг: «Зачем? Нам интересно вот этот склад запустить, а потом что-нибудь еще придумаем».