Все мы знаем, как легко сделать ошибку. Готовя что угодно — от текстов и вычислений до инвестиционных стратегий, — мы проверяем и обсуждаем свою работу бесчисленное множество раз, до тех пор пока не будем уверены, что исключили все ошибки. А потом нас шокирует, что, несмотря на настойчивость, мы задним числом обнаруживаем в своей работе ошибки. Может быть, мы были недостаточно внимательны. Или случайно что-то пропустили. А может быть, наш подход был ошибочным с самого начала. Как бы то ни было, когда кто-нибудь указывает нам на нашу ошибку — родители, друг, коллега или начальник, — мы испытываем вину. В нашей культуре ошибки объясняются недостатком прилежания или ума.
У менеджеров высшего звена продвижение по карьерной лестнице рождает приятную иллюзию того, что они делают меньше ошибок, ну или, по крайней мере, у многих создаётся такое впечатление из-за отзывов подчинённых. Менеджеры могут понять очевидную нехватку критики как знак их растущей компетенции или их широких возможностей. Но при ближайшем рассмотрении становится ясно, насколько обманчивым может быть такое восприятие. Как и все остальные, директора делают ошибки. Но чем жёстче иерархия компании, тем менее охотно сотрудники указывают начальству на ошибки, даже если они понимают, что и сами пострадают от последствий этих ошибок. Страх выставить себя дураком, поставить босса в неловкое положение или даже разозлить его заставляет людей держать рот на замке.
И всё же мы можем быть уверены, что делаем ошибки. Хотя зачастую не можем определить их настоящую причину. Непризнанные нами заблуждения прячутся как бы в «слепой зоне».
Коммерческая авиация сталкивалась с человеческими ошибками с самого начала. Тем не менее потребовалось время, чтобы научить экипаж свободно говорить друг другу об ошибках. Решающим случаем оказался случай, когда второй пилот и бортинженер, прекрасно зная о том, что у самолёта недостаточно горючего, слишком поздно сообщили об этой проблеме капитану, упустившему это из вида. Их нерешительность закончилась авиакатастрофой.
Вскоре после этого инцидента Федеральное авиационное управление в сотрудничестве с НАСА запустили исследовательскую программу по изучению командной работы в кабине пилота. Они обнаружили, что капитаны и вторые пилоты, обладая превосходными техническими знаниями и лётными навыками, совершенно не умеют говорить друг с другом об ошибках и, где возможно, решать их вместе с командой. Причины этого, как выяснилось, в различии статуса капитана и других членов команды и в обучении пилотов, не предусматривающем тренировку работы в команде. Пилоты превосходно справлялись со сложными стандартизированными экстренными ситуациями — такими, например, как возгорание двигателя при взлёте, — но в нетипичных ситуациях, которые требовали совместной работы, их способностей решать проблемы не хватало. Это только обострялось культурой субординации, которая не позволяет так просто поставить под сомнение авторитет капитана.
Из этого исследования родился абсолютно новый подход, названный «управление ресурсами кабины экипажа». Основные авиакомпании Европы и Америки начали применять его с начала 1980-х. С середины 1990-х он начал всё больше применяться и в других областях авиации. В конце концов его переименовали в «управление ресурсами экипажа» (CRM). Сегодня CRM входит в обязательный курс лётной подготовки и обучения кадров по всему миру. С момента его появления в США количество авиакатастроф, где роль сыграл человеческий фактор, упало с 70% до 30%.
Кэю Кратки, генеральному директору немецко-китайской грузовой авиакомпании Jade Cargo и бывшему капитану Lufthansa, CRM пригодился и за пределами кабины пилота. «Ошибки в авиации могут закончиться катастрофой. Поэтому мы должны распознавать риски и в кабине, и на совете директоров», — говорит он.
Принимать риск как должное может показаться фатализмом. На самом деле это всего лишь реализм. Говорить об ошибках прямо, невзирая на иерархию, — часть программы CRM, которую Кратки, как бывший пилот, применяет везде. «Вы должны уметь увидеть ошибку до того, как найдёте её причину, — утверждает он. — Без открытого подхода мы никогда не смогли бы выйти и преуспеть на таком высококонкурентном рынке как Китай, с гигантскими культурными различиями».
Ральф Нагель, ведущий программу авиакомпании Air Berlin по обучению экипажа, в качестве корпоративного директора по тренингам, разделяет такой взгляд. Он тоже проходил CRM как пилот, и он считает эту программу ключевой в создании культуры лидерства и рабочей обстановки, в которой с ошибками справляются без страха или без потери авторитета. «Очень важно установить CRM в качестве концепции корпоративной культуры обучения. Этот тренинг к тому же помогает нам узнать свой потенциал улучшения, — говорит он. — Естественно, мы научились разделять ошибки при их анализе. Если мы узнаём, что ошибка была сделана злонамеренно или из-за халатности, мы тут же на это реагируем. Но самое важное для нас — продолжать находить ошибки и сокращать их количество».
С конца 1990-х CRM переняли и другие области, особенно команды медиков и коммерческие отделения банков. Решающую роль тем не менее играет стоящая за всем этим корпоративная культура. Именно поэтому у CRM мало шансов в среде, где совершить ошибку стыдно и считается признаком позора, личной несостоятельности или неудачи. В современных корпоративных культурах, признающих ошибку как нормальное проявление человеческой природы, можно точно проследить типы ошибок, которые мы все совершаем и которых можно научиться избегать.
Вот основные элементы такой культуры:
Принятие ошибок. Ошибки — нормальная составляющая человеческой деятельности. Их невозможно избежать даже при максимальном усердии. Это касается и управления компанией. Конструктивное управление ошибками гораздо более важно, чем бесплодные попытки избежать ошибок вообще.
Свобода от предписаний. Страх потерять лицо и получить наказание только увеличивает процент замалчивания ошибок.
Слово и дело. Когда дело касается применения принципа свободы от предписаний, менеджеры должны подавать пример. Только тогда коллеги и сотрудники будут сообщать об ошибках и горизонтально, и вертикально, не считая, что они разоблачают себя или наносят себе вред.
Сообщение об ошибках. Такое сообщение должно быть основано на фактах и быть объективным. Даже эксперты делают ошибки и у них бывают «слепые зоны». Преимущество в знаниях у эксперта не должно автоматически блокировать возможность сообщения об ошибках.
Перепроверка и проверка на соответствие действительности. Ситуации можно воспринимать и оценивать по-разному. Как капитан и второй пилот, которые сравнивают показания приборов и, что самое главное, делятся интерпретациями этих показаний друг с другом, менеджеры должны позволять коллегам и сотрудникам проверять свою информацию вне зависимости от их уровня в иерархии компании.
Размышление. Перед тем как мы сможем извлечь урок из наших ошибок, нужно найти и проанализировать настоящую их причину. Коллективная объективная оценка вышестоящих, коллег и сотрудников работает лучше всего. В авиации это происходит на регулярных докладах, которые проводятся в конце каждого лётного дня.
Тренировка. Опыт коммерческой авиации показывает, что применение CRM не происходит за один день (авиации на это потребовалось 10 лет). При этом совершенно необязательно радикально менять процесс управления. Доказано, что обучения на собственном примере и проведения регулярных однодневных тренингов CRM с интервалами в один год вполне достаточно. И наконец, на примере авиации становится ясно, что осязаемые, измеряемые показатели успеха очень помогают CRM завоевать признание среди работающих.
Любой, кто когда-либо наблюдал, в каком тоне проходит общение в кабине экипажа самолёта, знает, насколько лёгким может быть процесс сообщения об ошибках. Когда пилотам указывают на их ошибки, они не начинают защищаться. Они просто говорят «спасибо».
Автор — член преподавательского состава ESMT (European School of Management and Technology), эксперт в области европейского банковского дела. Сейчас он исследует тему командного лидерства и собирает информацию об управлении ошибками в крупных организациях.