Продавать себя и не грубить подчиненным: как построить карьеру за рубежом
Ольга Гавриленко — глава маркетинга пивоваренной компании AB InBev Efes, в портфеле которой более 75 брендов (Stella Artois, Efes, BUD и др.). Десять лет назад Гавриленко пришла в компанию стажером и выросла до глобального директора бренда Stella Artois. На этой должности Ольга отвечала за дизайн-стратегию бренда в более чем 100 странах, но в итоге вернулась в Россию, чтобы руководить маркетингом всей компании. На основе своего опыта в колонке для Forbes Гавриленко дает пошаговую инструкцию, как попасть в зарубежный офис международной компании, и рассказывает, какие навыки нужно прокачивать, чтобы закрепиться в нем и продолжить карьерный рост.
По данным исследования Romir, проведенного в марте 2020 года, о переезде в другую страну в той или иной степени задумываются 17% россиян — еще четыре года назад этот показатель был вдвое ниже. Среди причин этого явления не только желание повысить качество жизни, работать в более комфортных экономических условиях для бизнеса и отправить детей в престижный зарубежный вуз. Молодые специалисты видят «там» больше возможностей для профессионального роста и мечтают о карьере в глобальных корпорациях. Сегодня осуществить этот план стало намного проще, чем даже два года назад — достаточно подключенного к интернету компьютера.
Пандемия коронавируса стала мощным катализатором трансформации бизнес-процессов во многих компаниях — теперь они готовы работать удаленно без оглядки на стереотипы о том, что в офисе эффективность сотрудника выше. Если человек нацелен на результат, не имеет значения, где он находится.
Сейчас возможностей для международной карьеры действительно становится больше, а входных барьеров меньше: из-за всеобщего состояния неопределенности у многих специалистов снижается вовлеченность и результативность, поэтому те, у кого мотивация, силы и желание для карьерных подвигов еще есть, получают несопоставимое преимущество, которое до этого было им недоступно.
Мечтайте громко
Первое и главное, что вы должны сделать, если твердо решили развиваться на других рынках, — прямо и честно сказать о своем намерении руководителю, отделу по работе с персоналом или другим людям, которые играют или могут сыграть роль в вашей карьере. Со стороны может казаться, что такое развитие событий — вполне закономерный результат: ведь вы талантливы и энергичны, значит, все точно получится. Однако за любым международным промоушеном стоит большая работа, которая начинается с оформления своего намерения в конкретный план.
Этот вопрос я затронула на первой же встрече, где мы обсуждали с руководителем мою роль в качестве менеджера кампании бренда BUD на чемпионате мира по футболу — 2018. Для меня было важно понимать, что меня ждет дальше в случае успеха: такие проекты случаются, как правило, не чаще одного-двух раз за всю карьеру, и я осознавала, что он укрепит мою профессиональную репутацию и позволит обратить на себя внимание на глобальном уровне. Моей целью и мечтой был Нью-Йорк, потому что там расположен главный офис нашей компании, оттуда управляют глобальными брендами. В итоге проект завершился удачно, и я попала в американский офис, как и планировала.
Возможно, есть сомнения в том, нужно ли сразу обозначать руководителю свои международные амбиции. Скажу уже с позиции руководителя: намного проще и приятнее работать с людьми, которые изначально приходят и рассказывают о своих планах, целях, мотивации и стремлениях, потому что предсказуемость — залог стабильности. С такими сотрудниками все ясно и понятно. С ними обычно заключается что-то вроде устного договора, в котором четко обозначаются некие KPI, при достижении которых руководителю будет намного проще принять решение о переводе сотрудника в зарубежное подразделение. И есть еще один банальный фактор: если говорить людям о чем-то часто, они к этому привыкают и начинают жить с мыслью, что так оно и будет.
Конечно же, говорить об амбициях нужно в максимально этичной и деликатной форме, не отказываясь от возможностей набраться опыта на текущей должности или в рамках одного бизнеса, но очень важно, чтобы люди понимали, что у вас такие амбиции есть.
Будьте спонтанными (иногда)
Карьера — это история про баланс между планированием и спонтанной возможностью что-то сделать вне своего плана. Необходимо понимать, чем именно вам хотелось бы заниматься с учетом общего направления (профессии, специализации, интересов), а также ваших ключевых компетенций и сильных сторон. И бить прицельно в эту одну точку.
Однако важно всегда оставаться еще и открытым для новых возможностей. В этом и проявляется лояльность сотрудника — ваш работодатель должен осознавать, что человек в целом готов идти на риск ради того, чтобы компания могла достигать больших результатов. Это очень ценится.
У меня есть правило, которое помогает поддерживать этот баланс: я никогда не ставлю краткосрочные цели выше долгосрочных. Я никогда не польщусь на быструю выгоду, которая не будет соответствовать моей долгосрочной цели. Поэтому всегда задаю себе вопрос: «Что можно получить конкретно от этой возможности?» Если ответ вписывается в общий вектор моего карьерного развития, я без колебаний соглашаюсь на новые проекты и должности.
Найдите «спонсора»
В корпоративном мире «спонсор» — это человек, который заинтересован в вашем развитии либо потому, что он с вами работал и считает, что вы очень важный и ценный кадр, либо потому, что верит в ваш потенциал и видит вас в определенной роли в будущем. Это своего рода персональный карьерный консультант, который сможет и подсказать что-то по развитию, и обратить внимание на возможности, и в нужный момент за вас вступиться и сказать свое веское слово.
Такой человек очень важен. К нему можно прийти, рассказать, чем вы мечтаете заниматься, попросить совета, узнать, что для этого нужно сделать, и в дальнейшем с ним вместе отслеживать свой результат, смотреть, где вы находитесь.
Для меня таким человеком в свое время стал глобальный вице-президент бренда BUD, который сейчас является вице-президентом по маркетингу в Европе и моим функциональным руководителем. С ним я обсуждала идею о переходе в глобальный офис, разговаривала о том, какие у меня для этого есть сильные и слабые стороны, чего мне не хватает и как правильно этот процесс организовать. Когда я уже приехала в Нью-Йорк, то вне зависимости от того, какую должность мой «спонсор» занимал, неоднократно общалась с ним о том, какой у меня прогресс, с какими сложностями мне приходится сталкиваться, как правильно выстроить взаимодействие с теми или иными группами коллег.
Найдите нужную дверь
Всего существует, как правило, три сценария развития международной карьеры.
Бизнес-школа. Спонсором может стать не один человек, а институция — например, бизнес-школа. Она дает определенную репутацию, которая уже есть у образовательного учреждения и которая обеспечивает вам входной билет в профессию. Это актуально на старте карьеры, когда человек очень хочет начать работать в международной компании, но у него еще нет никакого опыта и экспертизы.
Мечты о море: шесть правил успешной карьеры за рубежом
В этом случае, как правило, очень сильно помогает бизнес-школа за границей. После ее окончания развитие карьеры — это вполне понятный и прозрачный процесс: выпускники получают стажировки, после которых намного проще закрепиться в компании.
Работа в домашнем офисе. Это тот случай, когда вы работаете в компании, доходите до определенного уровня и дальше, зная эту культуру, понимая, как она работает, разделяя корпоративные ценности и показывая высокий результат, можете претендовать на то, чтобы переехать в международный офис. В этом случае спонсором выступает, как правило, кто-то из руководителей.
Наращивание экспертизы. Это история, которая возможна на более поздних этапах карьеры, когда вы уже зарекомендовали себя как эксперт и когда гендиректора и владельцы компаний на рынке сами заинтересованы в том, чтобы вы к ним пришли.
Научитесь продавать себя и свои проекты
Одно из главных отличий российских специалистов в сравнении с зарубежными коллегами заключается в том, что мы не очень хорошо умеем продавать свою работу. Видимо, это черта нашего менталитета: мы очень глубоко копаем, и если мы беремся за проекты, то делаем их тщательно, грамотно, вкладывая всю экспертизу, но нам кажется, что на этом все — мы выполнили задачу, а дальше кто-то, например руководитель, должен это заметить, оценить по достоинству и продать. Или даже сам проект должен себя продать.
Однако на практике все совсем не так. Когда я приехала в американский офис и погрузилась в рабочую среду, то сразу увидела эту огромную пропасть между нами и представителями западной культуры: коллеги прекрасно умеют рассказывать о проделанной работе и владеют навыком самопрезентации в совершенстве.
Возможно, это национальная профессиональная скромность: мы считаем, что наши дела скажут за нас лучше, чем слова, да и расхваливать себя в нашей ментальности не принято. Однако речь совсем не об этом. Навыки презентации и самопрезентации — это в первую очередь про то, чтобы уметь коротко и ясно рассказать, что ты сделал и почему это лучше, чем то, что было сделано до тебя.
Ошибки, которые топ-менеджеры допускают на собеседовании
Для нас это пока плохо освоенная территория, что во многом связано с системой образования. Между нашими студентами и студентами бизнес-школ за границей есть совершенно очевидная разница: абсолютно любой проект, который делается в западной бизнес-школе, подразумевает его очную презентацию и защиту. Там нет проектов, которые пишутся на бумаге и сдаются преподавателю, а он их читает и как-то, исходя из своих представлений о качестве и педагогических инструкций, оценивает.
Западные образовательные практики предполагают другой подход: студент должен сам выйти и коротко рассказать о том, что он сделал, а после еще и ответить на вопросы аудитории, которая, в свою очередь, будет пытаться найти в его презентации уязвимые места. Это очень полезная практика, которая помогает развить профессиональную самооценку и навык критического мышления, поэтому нам точно стоит этому поучиться.
Освойте «модель бутерброда»
Еще одна особенность наших специалистов — мы достаточно прямолинейны в своих суждениях и не всегда умеем сглаживать углы, давая обратную связь «от души», особенно если о ней прямо попросили. Подход к обратной связи в западной культуре совсем иной. Существует популярная «модель бутерброда», которая предполагает, что ты всегда начинаешь давать обратную связь с позитивных моментов, а уже после говоришь о том, какие зоны для развития существуют, и завершаешь речь тоже на позитиве.
Как правило, нам с нашей российской «прошивкой» очень сложно понять, что человек хотел тебе сказать в результате этой «бутербродной» обратной связи, была ли она хорошей или плохой в конечном счете. В силу наших культурных особенностей мы все время стремимся к ясности, к однозначности — это либо хорошо, либо плохо. Идея про то, что не бывает абсолютно белого и абсолютно черного, нам не близка, мы не видим оттенков. Это важно понимать и учитывать, когда мы сами рефлексируем по поводу своих профессиональных результатов и когда даем фидбек коллегам, особенно если они не из нашей культуры.
Например, в США никто не придет к подчиненному и не скажет, что вот этот проект у него не получился, а поставленные цели не достигнуты — это верх невоспитанности. Здесь у людей совсем другой метод взаимодействия, поэтому они всегда стараются найти положительные моменты и области для развития в любой ситуации.
Глазами иностранца: повышает ли знание нескольких языков ваши шансы на успех
Всем, кто планирует построить международную карьеру, надо учиться формулировать свои мысли и давать качественную, но вместе с тем гуманную обратную связь. Вероятно, из-за этой особенности нас часто воспринимают чрезмерно прямолинейными или даже грубыми, или, что еще хуже, теми, кто узко мыслит и не видит полной картины. Из любого взаимодействия можно и нужно учиться извлекать позитив и возможности для развития.
Развивайте гибкость
Пандемия серьезно ударила по международному бизнесу — многим компаниям пришлось перестраиваться в кратчайшие сроки, что заставило работодателей пересмотреть подход к подбору сотрудников. И в России, и в Европе, и в США на первый план вышли soft skills — надпрофессиональные навыки коммуникации и умения действовать в нестандартных ситуациях.
Причина простая: умения адаптироваться самому, поддерживать команду и действовать не по должностной инструкции оказались важнее, чем самая высокая экспертиза и большой опыт. Любым профессиональным навыкам научиться на практике можно довольно быстро, а на развитие soft skills уходят годы и даже десятилетия.
2020-й доказал, что самое важное качество — это гибкость. Как правило, в международной среде и в центральных офисах волатильность намного выше, а прогнозируемость — намного ниже, чем в локальных. Особенно сейчас, когда частота, с которой происходят изменения, достигает небывалых высот.
Еще одно качество, которое часто недооценивают, — умение работать в команде. Чем более кросс-культурными становятся команды, тем сложнее, особенно сейчас, в период удаленной работы. Умение быть даже в такой ситуации командным игроком, использовать сильные стороны каждого из членов команды, не замыкаться в индивидуальных задачах — это то, что сегодня ценится работодателями по всему миру.
Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции