Враг у ворот. Почему нужно прощать жесткость руководителю

Можно быть сторонником демократии в компании. Но если в мирное время можно обсуждать в сенате каждое решение, давать комментарии и так далее, то как только наступают тяжелые времена и «враг у ворот», имеет смысл немедленно перейти в авторитарный режим. Ведь в такие моменты особенно важно принимать решения быстро. Правда в том, что у жесткости, как и у любого инструмента управления, есть как свои плюсы, так и минусы.

Авторитарность увеличивает вероятность правильного исполнения регламентов и инструкций, ускоряет принятие решений, не давая времени на долгие обсуждения. Она также гарантирует большую системность. Однако есть и безусловные минусы: если вы прогибаете людей на какое-то решение, которое после оказывается неправильным, то это очень сильно демотивирует команду. Второй минус — люди теряют вовлеченность: они хотят быть не просто болтиками в системе, а личностями, которые могут на нее влиять. Если же проявлять чрезмерную жесткость, то сотрудники перестанут чувствовать себя в потоке, и, как следствие, может снизиться качество работы, мотивация и эффективность персонала. Третий минус — если постоянно все решать за людей, то они просто перестают думать, а значит, теряются креативность и навыки принятия решений. Чтобы выделить преимущества и недостатки жесткого стиля управления, рассмотрим три примера.

Первый пример: руководитель сам не понимает, какова конечная цель, но придерживается авторитарного стиля управления, что приводит к сильной демотивации сотрудников. Безусловно, есть разные направления в бизнесе, более того, разные стадии развития компаний — от стартапа до большой корпорации. И здесь можно применять критерий: чем больше вы сами знаете о бизнес-процессе и результате, который хотите получить, а также методах его достижения, тем большую жесткость имеет смысл демонстрировать. Например, я точно знаю, как сотрудники call-центра должны отвечать на вопросы и по какому бизнес-процессу идти, что от них не требуется большой креативности, потому что я провел десятки тысяч экспериментальных звонк и теперь абсолютно уверен, какие дают конверсию и целевое действие, а какие нет. В этом случае я буду максимально жестким. По аналогии: вы бы хотели лететь авиакомпанией, в которой рекламный слоган гласит «Наши пилоты самые инновационные и креативные — каждый полет они проявляют творческое начало и экспериментируют с тем, как самолет заходит на посадку!»? Вряд ли. Пилот должен максимально соответствовать всем стандартам, которые были выработаны в международном авиационном агентстве для минимизации вероятности падения самолета. Соответственно, чем лучше вы знаете специфику работы, чем больше часов вы на нее потратили, тем большую жесткость можно демонстрировать.

Второй пример: руководитель группы или менеджер находится на этой позиции не просто из-за хороших навыков управления, а потому что он вырос из хорошего специалиста. Соответственно, его уровень жесткости вполне оправданно будет больше. В этом случае сотрудники понимают экспертность руководителя и не испытывают демотивации, ведь выполняя его инструкции, они получают лучший результат, соответственно, растет и их профессионализм. В то же время, если руководитель просто обладает хорошими навыками менеджера, но не является специалистом, то ему важно принять факт, что сотрудники лучше знают, как им выполнять работу, а задача руководителя в таком случае — просто помогать.

Каждый сотрудник хочет быть личностью, строителем системы, а не просто одной из частей ее механизма. Это одна из фундаментальных потребностей человека, отсутствие чего приводит к потере вовлеченности и снижению эффективности работы. Нужно уметь договариваться: одно дело сказать сотруднику «сделай так-то», другое — «как ты думаешь, как лучше сделать?». Я уверен в своих сотрудниках и понимаю, что они тоже знают, что нужно, к примеру, приходить на работу в 10 утра или сразу же перезванивать, как только клиент оставил заявку. Поэтому важно выслушать мнение человека и договориться, какие процессы он выполняет на свое усмотрение, а какие в рамках регламента. Это кажется незначительным, но на самом деле — достаточно сильное перепозиционирование. Вы не заставили человека что-то делать, а он сам это решил и сам понимает ценность работы. Очень важно, чтобы человек чувствовал свою привязанность к максимальному количеству решений, был ответственен за них. Если я принял решение самостоятельно — значит, ответственность лежит на мне, и я отвечаю за результат. Если это решение за меня принял кто-то другой, то ответственен он. Поэтому я в работе со своими топ-менеджерами стараюсь максимально четко договариваться о взаимных зонах ответственности.

Злоупотребляя этим фактом, можно действительно внедрить чрезвычайно большую жесткость. Как пример — топ-менеджмент крупных компаний, таких как Apple или Facebook, работает по 60-80 часов в неделю, казалось бы, это колоссальная нагрузка. Но, с другой стороны, никто из них так не считает и все они нормально относятся к подобной работе. Опять же, почему? Потому что они сами приняли это решение и готовы с ним жить.

Третий пример: на начальных стадиях развития компании часто бывает, что основатель четко понимает, чего он хочет, — тогда он максимально жестко ведет стартап, и все его слушают. Если же этого понимания и опыта нет, то обычно применяется демократия. Допустим, когда в компании формируются новые бизнес-подразделения, чаще всего руководитель не знает, что правильно, а что нет, поэтому стоит дать сотрудникам максимально раскрыть потенциал. Но через какое-то время, уже после того, как вы изучите все лучшие кейсы, вы сможете статистически и математически предсказать, что те или иные действия ведут к хорошим результатам. Тогда стоит заставлять получать эти результаты вне зависимости от того, хотят сотрудники или нет, даже если это противоречит раскрытию их потенциала. Потому что вы уже заведомо точно знаете, что раскрытие их потенциала теряет большие деньги компании.

Еще один хороший критерий, когда применяется жесткость, — если цена ошибки очень большая. Если не все согласны с решением, но при этом вы понимаете, что оно минимизирует цену ошибки, то, безусловно, в этом случае нужно настоять на своем.

Не стоит проявлять авторитарность, если вы на 100% сами не знаете, какое решение в данной ситуации будет верным. Так обычно случается, когда руководитель не эксперт в конкретном вопросе и топ-менеджеры разбираются гораздо лучше. Или когда вы идете в абсолютно новую для себя сферу, в которой ранее не работали. Это также бывает на ранних стадиях стартапа или запуска проекта. В этих случаях жестким быть не нужно, важнее услышать мнение других людей. Потому что, опять же, наличие жесткости в этой системе приведет к тому, что вы можете выбрать неправильный путь и достаточно быстро потеряете лидерство. Лучше применить демократический подход, и, скорее всего, вы придете к лучшему решению.