Включено в соцпакет: возможна ли искренняя дружба между коллегами

Уютный офис, вкусный кофе, дружный коллектив

Так входит ли дружба в корпоративный соцпакет? Или ей не место в этом террариуме единомышленников? Есть две точки зрения на этот счет.

Первая гласит, что близко дружить с коллегами не стоит. Простой поисковый запрос «дружба на работе» выдает мириады статей с рекомендациями отделять зерна (друзей) от плевел (коллег). Подавляющее большинство этих материалов написаны психологами и опытными HR — и в их словах есть смысл!

Суть подобных рекомендаций в том, что слишком близкие дружеские связи на работе (с коллегами, подчиненными и руководителями) приводят к тому, что отношения становятся эмоционально окрашенными и оборачиваются обидами на критику. А как можно управлять, не критикуя? А как уволить друга? Как назначить на руководящую позицию того, кто лучше к ней готов, чем ваш друг, который на нее метит? А если назначить друга — даже идеально подходящего, — то как избежать подозрений в фаворитизме?

По мнению экспертов единственное, что поможет избежать этой неловкости или несвободы в своих действиях — держать межличностную дистанцию. То есть не дружить там, где работаешь. Уже пару раз упомянутый мной классик научного менеджмента Питер Друкер писал об этом так:

Считается, что руководители, создающие лучшие управленческие команды, обычно не состоят в тесных отношениях со своими ближайшими коллегами и подчиненными.

Выбирая работников по их способностям, а не по личным симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких показателей, а не на всеобщее согласие. Для обеспечения результатов им приходится сохранять дистанцию между собой и ближайшими коллегами. Говорят, Линкольн стал эффективным руководителем только после того, как прекратил со многими людьми личные взаимоотношения и перешел к сугубо официальным. У Франклина Рузвельта не было ни одного «друга» в администрации. Этим весьма коммуникабельным людям были необходимы близкие личные отношения; они действительно хотели и умели заводить друзей и долго дружить, но знали, что дружба не должна мешать работе. И как бы им ни нравился человек, как бы ни был он приятен им лично, на работе это не имеет значения, напротив, только мешает. Несмотря на дистанцию, им удавалось собирать команды из удивительно разных и, как правило, очень сильных личностей.

Но есть и другая точка зрения. И, как это часто бывает, все дело в словах.

Друга коллегой не назовут?

Я уже не раз говорил, что русское слово «друг» значит очень многое. Зачастую, чтобы понять глубину значения того или иного слова, бывает полезен взгляд со стороны.

Видный американский журналист и публицист Хедрик Смит, писавший книги об СССР (кстати, именно он в 1990-е годы придумал название «новые русские»), еще в 1978 году так описывал свое восприятие русской дружбы:

Русские вступают в дружеские отношения лишь с немногими, но этих немногих нежно любят. Западные люди находят насыщенность отношений, практикуемых русскими в своем доверительном кругу, и радующей, и утомительной. Когда русские до конца открывают душу, они ищут себе брата по духу, а не просто собеседника. Им нужен кто-то, кому они могли бы и излить душу, и с кем можно было бы разделить горе, и кому можно было бы поведать о своих семейных трудностях или о неладах с любовником или любовницей... русские требуют от друга полной преданности.

Многое ли изменилось почти за полвека, прошедшие со времени публикации этих слов? Да, многое, но я не думаю, что изменения сильно затронули наш фундаментальный национальный образ близкой дружбы. Несмотря на то, что сама близкая дружба, вероятно, находится в определенной рецессии, культурный код русской дружбы и русского товарищества — не изменились.

В предыдущих главах я не раз говорил, что дружеские связи бывают разной силы: близкие друзья, товарищи и приятели. С этим согласны многие исследователи.

Так, американский психолог Джон Райсман, занимавшийся исследованиями дружбы и других межличностных отношений на работе, проводит различие между случайной дружбой — доброжелательными отношениями, сложившимися из-за общего рабочего контекста, и более глубокой дружбой — когда люди осмысленно строят глубокую связь, несмотря на то, что работают вместе. Райсман называет таких друзей, соответственно, «ассоциированными друзьями» (например, мы работаем вместе, у нас хороший приятельский контакт, нам удобно вместе) и «взаимными друзьями» (мы ценим эти товарищеские отношения и хотели бы их продолжить или даже укрепить, если перестанем работать вместе).

Как ни крути, получается, что все исследования дружбы на работе имеют два фокуса:

• как дружеские отношения влияют на эффективность труда, а значит, насколько они помогают или мешают управлять организацией (взгляд руководителей); 
• ·как дружба на работе влияет на удовлетворенность от своего труда (взгляд сотрудников).
  И вот что интересно: за последние годы все больше и больше исследователей, не сговариваясь, указывают на то, что доброжелательные приятельские или товарищеские отношения весьма позитивно влияют на успех компаний и оборачиваются большей эффективностью бизнеса.
  Например, в ходе исследования, проведенного в 2002 году командой из трех американских университетов, были опрошены сотни бизнес-управленцев различных уровней. Большинство из них признали тот факт, что компаниям даже выгодно, если сотрудники находятся в приятельских отношениях. Вызовы нового времени и смена поколенческих ценностей мешают сотрудникам находить общий язык: например, это очень заметно в рабочих отношениях между представителями поколения X, начавшими работать в начале 1990-х годов, и поколения Z, вышедшего на рынок труда в 2020-х годах. А значит, руководители компаний сталкиваются с необходимостью разрабатывать новые способы взаимодействия сотрудников друг с другом. Именно поэтому приятельские связи и дополнительные нити, натянутые между сотрудниками в виде совместных внерабочих активностей, всячески поддерживаются руководством. При этом многие участники исследования отметили, что по-настоящему близкая дружба не так желательна, ибо может порождать конфликты интересов и ситуации выбора между «рабочим» и «личным». 

В 2022 году исследовательская группа Achievers Workforce Institute (AWI) выпустила отчет1, ориентированный на HR, в котором представила основные факторы, влияющие на устойчивость и продуктивность персонала во времена рецессии. Дружеские отношения возглавили список из четырех условий, необходимых для индивидуальной устойчивости сотрудников. Остальными тремя факторами стали чувство собственной значимости («меня ценят»), проявление внимания («меня слышат») и поддержка со стороны руководителя («мне помогают»).

В научной статье 2023 года, посвященной допустимости дружеских отношений в российских организациях, констатируется:

Респонденты в большинстве своем имеют друзей на работе и в целом позитивно относятся к дружбе среди коллег. Наибольшую выгоду от дружбы участники опроса видят в улучшении морально-психологического климата коллектива, а самым большим неблагоприятным воздействием дружбы выступает, по их мнению, «отвлечение от работы».

Автор подчеркивает, что дружеские отношения на работе обладают конструктивным потенциалом, и призывает руководителей и директоров по персоналу управлять корпоративной культурой так, чтобы создавать условия для развития подобных связей. То есть, по сути, управлять дружбой коллектива во имя эффективности бизнеса!

Работник — робот или человек?

Понимание важности межличностных отношений в коллективе развивается вместе с эволюцией культуры ведения бизнеса.

В 1910-х годах на заводах Форда к сотрудникам относились как к машинам (считалось, что единственными правильными мотиваторами рабочих являются деньги и страх быть уволенным). Кроме того, работодатель чувствовал себя вправе вмешиваться в частную жизнь работников — следить за тем, насколько они соблюдают этические нормы не только на работе, но и дома.

А в 1938 году в кодексе поведения сотрудников одного австрийского банка была такая фраза: «Руководство неблагосклонно относится к личным социальным отношениям своих сотрудников за пределами банка».

Как раз в это время, в 1930-е годы, начали формироваться новые представления о менеджменте, из которых выросли те подходы, которыми руководствуется сегодняшний корпоративный мир. Ведь именно тогда появилась «Теория человеческих отношений» австралийского и американского психолога и социолога Элтона Мейо. Он пришел к выводу, что наряду с материальными стимулами большую роль в повышении производительности труда на промышленном предприятии играют такие социальнопсихологические факторы, как благоприятный моральный климат, удовлетворенность своим трудом, сплоченность группы и демократический стиль руководства. В своей концепции, которая к 1950-м годам стала нормой в организации производственного труда во многих западных странах, Мейо подчеркивал значение неформального общения работников друг с другом, считая для руководителей необходимым уделять преимущественное внимание человеческому фактору в процессе управления.

С 1950-х годов начала свой расцвет психология управления, известная также, как организационная психология, а теория человеческого капитала — крайне популярного сегодня термина в контексте экономики знаний — начала захватывать умы социологов, политиков и управленцев в начале 1960-х годов.

Что касается сегодняшнего понимания менеджмента, то для него характерны отношение к сотрудникам, как к основному активу организации, и персонализированный подход, в соответствии с которым каждый работник имеет уникальные сильные и слабые стороны и индивидуальные потребности в развитии. Понятно, что чем более человеконцентричной становится корпоративная культура, тем важнее создание такой рабочей атмосферы, при которой отношения в коллективе будут позитивными и дружелюбными.

Немного переиначив смысл слов Фрейда о том, что любовь и работа — краеугольные камни нашей человечности, я хочу предложить такую мысль:

Человекоцентричность невозможна без дружеских отношений между людьми.

Дружба как рабочий инструмент

Хочу поделиться одним наблюдением, имеющим отношение к теме дружеских связей на работе.

Сегодня в крупных российских компаниях много внимания уделяется тому, чтобы помочь сотрудникам из разных подразделений — или, как их еще называют, функциональных колодцев — эффективно взаимодействовать друг с другом. Развитие навыков коммуникации, особенно в условиях кросс-функционального взаимодействия — часто встречающийся запрос к экспертам и тренерам со стороны руководителей и HR.

Когда заходит разговор об улучшении кросс-функционального взаимодействия между сотрудниками и о том, как сделать атмосферу в компании менее конфликтной, руководители и HR рассуждают главным образом с собственных позиций. А как известно, позиция менеджмента — это позиция акционеров.

Чтобы проиллюстрировать, что я имею в виду, расскажу короткую историю. Около года назад мне довелось присутствовать при интересном разговоре между одним очень зрелым и опытным стратегическим консультантом и HR-директором огромного производственного холдинга. Речь шла о масштабной двухлетней программе развития среднего и высшего звеньев менеджмента, основной целью которой ставился существенный сдвиг корпоративной культуры в сторону партнерства и сотрудничества между сотрудниками. Привожу краткую версию этого диалога, чтобы передать его суть.

HR-директор. Я думаю, что мы убедимся в том, что все идет хорошо, и что мы не зря выбили у совета директоров столько денег, когда мы увидим — сотрудники поняли, что без культуры партнерства компания не выполнит пятилетнюю стратегию. Мы должны увидеть, что мы смогли донести до них эту проблему. Правда, пока непонятно, как это измерить.

Консультант. Думаю, что измерить это действительно будет непросто, но это не главное. Мне кажется, вы смотрите не в ту сторону.

HR-директор. Поясни.

Консультант. Выглядит так, будто этой программой вы хотите им сказать: «Ребята, нам нужно, чтобы вы вели себя как хорошие мальчики и девочки, меньше ссорились и больше работали вместе». Это старая песня. Сегодня нужно по-другому.

HR-директор. Как?

Консультант. Нужно придумать, как сказать им: «Ребята, это нужно вам!»

Услышав эти слова, я чуть не подпрыгнул. Ведь действительно невиданная ранее корпоративная человекоцентричность, выросшая в нашей иерархической культуре, вполне закономерно приводит к тому, что менеджмент общается с коллективом в залоге «вы должны». Возможно, в очень и очень современной вежливой и демократичной форме, возможно, с посылом «мы дадим вам лучших коучей, экспертов по осознанности и тренеров по психотипам», но все равно — в достаточно патерналистской манере.

И я вовсе не хочу сказать, что это неправильно! Ведь, в конце концов, люди приходят на работу с готовностью слышать, что они должны делать и с кем они должны коммуницировать в соответствии с бизнес-процессом. Но как регулировать, что сотрудники будут думать друг о друге и как они будут общаться друг с другом?

Если культура сотрудничества и партнерства — это не пропагандистский слоган, а реальная амбиция, то здесь не обойтись без добровольных, интенсивных и позитивных отношений между сотрудниками. Например, без достаточного количества тандемов — высшей формы партнерства между двумя людьми, как об этом говорят Гор Нахапетян и Виктория Михайлова, авторы интересной концепции, которую они назвали «Тандемократия». Они пишут об этом так:

По сути, организация — это совокупность многочисленных тандемов и тандемных связей. В высших эшелонах за каждым первым стоит второй, без которого полученный результат был бы невозможен. Каждый рядовой сотрудник работает в связке с коллегами, совокупность уникальных компетенций которых является ключевой для общего успеха. Как мозг пронизан нейронными связями, так и бизнес-структуры держатся на тандемных узлах, состоящих из «двоек»...

Когда оба человека работают на одной волне, процессы происходят быстро, плавно, легко, без напряжения. В такой связке нет места перетягиванию на себя одеяла, пустому сравнению затраченных каждым времени и усилий, но есть взаимное обогащение и рост. Тандем превращает человеческие ресурсы в союз личностей, единицу доверия. От качества и количества тандемов зависит жизнеспособность, устойчивость и созидательная сила предприятия. Тандемократия — альтернатива теории бирюзовых организаций.

Совершенно очевидно, что качественные, позитивные и продуктивные отношения на работе делают людей счастливее. А значит, корпоративные программы развития культуры партнерства и сотрудничества должны помогать сотрудникам захотеть построить такие отношения, а не обязывать их делать это. Мысль «это нужно мне» мотивирует гораздо сильнее, чем «это нужно менеджменту и акционерам».

И этот взгляд находит все более сильный отклик в корпоративной среде. Мне не раз приходилось видеть, как стандартный корпоративный запрос об обучении кросс-функциональному взаимодействию и эффективным коммуникациям трансформировался в предложение поработать с сотрудниками на темы социального капитала, кругов близости и видов дружеских связей. Ну а говорить о том, какой живой интерес этот подход вызывает у сотрудников разных уровней корпоративной иерархии, вообще не приходится! Осознание того, что коллеги могут не просто занимать место статистов в твоих кругах близости, а стать приятелями, товарищами или даже друзьями, пробуждает в сотрудниках новую мотивацию к коммуникациям внутри компании.

Вообще, сам язык, которым мы пользуемся, говоря об общении на работе, слабо напоминает человеческий. «Эффективные коммуникации», «кросс-функциональное взаимодействие», «межфункциональное сотрудничество» — какие чувства вызывают у нас эти словосочетания? Они созданы для акционеров или для сотрудников? И кем они придуманы — человекоцентричными лидерами XXI века или процессоцентричными и механистическими капиталистами середины XX века? Я думаю, ответ очевиден.