Российской императрице Екатерине II в далеком 1787 году нужно было решить две задачи — убедить своего крайне ненадежного союзника, императора Священной Римской империи Иосифа II, а с ним и короля Франции в прочности российских позиций на недавно присоединенной к империи территории Крымского ханства и одновременно показать крымским мурзам, что их новый сюзерен не только не ограничит их в правах, но и наградит их статусом и уважением, которого у них никогда не было при господстве турецкого султана.
Императрица, неспроста названной Великой, во время въезда в Крым посадила с собой в карету императора Иосифа и французского посланника Луи-Филиппа Сегюра, а после чего в пустынной местности организовала встречу с несколькими сотнями всадников из числа представителей Крымского нобилитета, одетых в яркие национальные костюмы и находившихся при оружии. После их приветствия Екатерина отпустила охранявших ее гвардейцев и, к ужасу императора Иосифа, попросила своих недавних противников охранять ее во время крымского путешествия. Нужно ли говорить, что одним этим действием (безусловно, заранее спланированным) Екатерина завоевала сердца татарских мурз и дала понять своим европейским коллегам, что ее недавние враги теперь с великой готовностью будут сражаться на ее стороне.
А теперь давайте перенесемся на сто лет вперед, в 1878 год, и поставим себя на место выдающихся отечественных юристов, Анатолия Кони и Петра Александрова, благодаря которым присяжными была полностью оправдана террористка-народница Вера Засулич, покушавшаяся на петербургского градоначальника Федора Трепова. С помощью ярких эпизодов из жизни подсудимой и потерпевшего и риторических вопросов они нарисовали присяжным яркую картину: беспринципный деспот, безнаказанно нарушавший не только моральные, но и государственные законы, и хрупкая женщина, доведенная до отчаяния беззаконием и осмелившаяся совершить символический акт, ни в коем случае не направленный на убийство, против бесчеловечной системы, частью которой был Трепов. Засулич была полностью оправдана, несмотря на абсолютно обличающие ее доказательства.
Какое отношение имеют эти истории к навыкам переговорщика? Все дело в том, что вся история эффективного убеждения пронизана фреймингом — процессом искусственного и искусного управления контекстом, когда в сознании собеседника за счет демонстрации ярких фактов и задавания наводящих вопросов активируются нужные нам схемы мышления.
Любое прямолинейное логическое воздействие рождает сопротивление внешнему давлению — мы не уступаем под давлением сильных аргументов, а наоборот, всячески им сопротивляемся, отстаивая свою свободу
Мы все интерпретируем одно и то же явление действительности исходя из своего опыта, эмоционального состояния, предшествовавших обстоятельств и т. д. Иными словами, никакие факты не имеют заранее закрепленного за ними объяснения. Помните притчу о том, как строители, строившие вместе некую стену, по-разному объясняли страннику происходящее: один сердито сказал ему, что кладет кирпичи, другой ответил устало, что зарабатывает деньги для семьи, а третий радостно ответил, что строит храм.
Как, делая одно и то же, мы можем по-разному воспринимать происходящее и испытывать разные эмоции? Все дело в активированных схемах мышления. Наш мозг — это сложнейшая и при этом крайне энергозатратная структура, состоящая, по разным оценкам, из 80-100 млрд нейронов, связанных друг с другом триллионами синапсов, потребляющая в активном состоянии до трети поступающего в организм кислорода. И каждый раз эволюция заставляла наших предков решать дилемму: как, с одной стороны, создать в мозгу достаточно достоверную модель реального мира, которой можно эффективно пользоваться для добывания ресурсов и продолжения потомства, а, с другой стороны, не сделать ее избыточно сложной. Человеческий мозг для решения этих задач стал использовать автоматические мысли — быстрые и поверхностные схемы мышления, возникающие как реакция на те или иные обстоятельства. Эволюция научила наш мозг, даже без участия сознания, соединять иногда абсолютно разрозненные факты в единый контекст. И хотя мы воспринимаем себя как рациональных людей, наш мозг продолжает обманывать наше сознание и искать аналогии и взаимосвязи во всем, даже если на самом деле их нет. Именно поэтому в звездном небе мы видим созвездия, похожие на животных, предметы и людей, хотя это всего лишь случайно разбросанные по небосводу звезды. В пятнах Роршаха мы способны увидеть целые сюжеты, хотя на самом деле это всего лишь бесформенные кляксы.
И при чем тут переговоры?
Помните знаменитую речь Стива Джобса перед выпускниками Стенфорда в 2005 году, где он говорил про «соединение точек» (connect the dots) как аллегорию объединения случайных событий в единый осмысленный рисунок, кратко обобщающий всю его жизнь? Это и есть суть фрейминга. Только вместо точек мы помогаем нашему собеседнику с помощью высказываний и вопросов соединить в единое целое разрозненные факты и убеждения в его голове и получить такое восприятие действительности, которое бы побудило его к заключению нужной нам сделки.
На физиологическом уровне задача фрейминга — это облегчение работы чужого мозга за счет предложения такой картины переговорной действительности, которая соответствовала бы трем простым критериям: 1) она должна решать проблему собеседника и устранять созданный нами в начале фрейминга когнитивный диссонанс; 2) создавать эмоционально-позитивно окрашенное восприятие того, что вы предлагаете; 3) соответствовать нашим конечным переговорным целям.
Задача переговорщика — побудить собеседника самому найти свои ошибки и отказаться от них, а также рассыпать перед ним «хлебные крошки» на пути к правильному ответу
При этом важно учитывать, что позитивные эмоции — наш главный союзник, поэтому нам нужно дать нашему собеседнику не только рациональную, но и эмоционально привлекательную картину будущего. Так, например, если мы хотим предложить партнерство в развитии нового продукта, мы не должны фокусироваться только на его технических характеристиках. Не менее важно вызвать яркие положительные эмоции и создать ощущение причастности к чему-то значимому— как мы можем с помощью этого сделать мир лучше, создать новые рынки, способные осчастливить десятки миллионов людей. Хотите примеры живого фрейминга в деловом мире? Посмотрите, как презентуют свои проекты современные технологические гиганты, такие как Tesla, Space X, Apple, Samsung и т. д. Без подобного фрейминга не обходится ни одна глобальная корпорация.
Операция «медиация»: как сохранить лицо во время конфликта без суда и следствия
Этап 1. Эмпатическое слушание
Как говорил Джордж Вашингтон, у вас есть только один способ убедить других — выслушать их. Почему слушание так необходимо? Мы решаем в этом процессе сразу несколько задач: первое и основное, мы пытаемся понять схемы мышления другого человека, его установки, на которых мы далее будем строить весь процесс своего убеждения. Второе, как показывают многочисленные исследования, посвященные феномену взаимности, например эксперимент Денниса Ригана 1971 года, внимательное слушание собеседника и проявление уважения к его мнению создают пусть и нигде не закрепленное, но от этого не менее сильное встречное обязательство со стороны собеседника внимательно и уважительно относиться к сказанному вами. Поэтому слушание— не только способ получения информации, но и право передавать свои мысли другому человеку.
На этом этапе нам нужно понять, во что верит человек и разделить его мысли на те убеждения, которые помогают нам в достижении целей, и на те, что мешают. На первые мы будем опираться, чтобы, добавив ярких эмоционально окрашенных фактов с нужной нам интерпретацией, усилить их значимость. А вот с мешающими нам мы будем работать с помощью вопросов, заставляющих задуматься над их недостатками.
Мы должны научиться разговаривать на языке нашего собеседника, используя понятный для него понятийный аппарат как фундамент нашей коммуникации. Не стоит недооценивать этот фактор. В прошлом году было проведено исследование Максима Сыча и Йонг Кима, посвященное анализу того, как американские компании используют социальные связи своих юристов, чтобы повысить вероятность успеха в судебном деле. Оказалось, что такие факты, как учеба в одних и тех же университетах юристов и судей или совместный опыт работы в аппарате суда однозначно повышают шансы на успех в судебных разбирательствах. Юристы, имевшие личный опыт общения с судьей, умеют подстроить коммуникацию под его личностные особенности и систему мышления. Например, в общении с отдельными судьями они остаются предельно лаконичным и сфокусированным на материалах дела, а с другими используют большое количество отсылок к научной литературе или к ярким художественным образам.
«Самое страшное в жизни — не ошибаться»: почему нужно овладеть искусством провала
Этап 2. Вопросы и подкрепление
На этой стадии мы создаем когнитивный диссонанс, расшатывая картину мира нашего собеседника вопросами и одновременно подкрепляя положительной реакцией и одобряющими словами его утверждения, нужные нам. Самое важное — работать с негативными установками только через вопросы, бьющие в самые слабые и нелогичные места, но не через логические возражения.
Почему именно вопросы, почему нельзя доказать свою позицию прямыми утверждениями? Любое прямолинейное логическое воздействие рождает сопротивление внешнему давлению, когда мы не уступаем под давлением слишком сильных аргументов, а наоборот всячески им сопротивляемся, отстаивая свою свободу. В эксперименте американских психологов Лиллиан Бенсли и Руи Ву избыточно категоричная и пугающая антиалкогольная пропаганда добивалась обратного эффекта — повышала потребление алкоголя в студенческой среде. Поэтому задача переговорщика — побудить собеседника самому найти свои ошибки и отказаться от них, а также рассыпать перед ним «хлебные крошки» на пути к правильному ответу.
Этап 3. Демонстрация фактов
Если наш собеседник в результате второго этапа не формулирует нужный нам ответ, мы, помимо наводящих вопросов, начинаем показывать ему те самые запоминающиеся факты, взятые из нашего опыта или озвученные им самим в ходе беседы, и давать им яркую эмоциональную интерпретацию. Подобный маневр ставит под сомнение его убеждения и должен побудить его хотя бы признать возможность иных точек зрения.
Как только наш собеседник начинает давать оценку фактам, нужную нам, мы должны внимательно и не перебивая дослушать его речь, похвалить его логику и даже, если это уместно, восхититься им лично, чтобы положительно подкрепить его рассуждения. При этом важно подчеркнуть, что это плод именно его, а не ваших размышлений, с которым вам сложно не согласиться. По сути, на этой фазе мы должны перевернуть процесс убеждения с ног на голову: со стороны будет казаться, что это наш собеседник убеждает нас в нашей же позиции, а мы отступаем под натиском его аргументов. И если вы встречали в своей практике искусного переговорщика и ловили себя на мысли, что вы в какой-то момент начинаете убеждать его в том, что в самом начале отрицали, — поздравляем, вы точно теперь понимаете, как это работает.
Подобное поведение поможет сохранить чувство рационального контроля со стороны собеседника и исключения ощущения внешнего давления, как это было бы в процессе логического убеждения. Когда нас заставляют принять чужую позицию, в большинстве случаев это неминуемо приводит к обратному — эскалации конфликта и уничтожению эмпатии.
Гладиаторы, пираты и игры на доверии: как не стоит общаться с шантажистом
Этап 4. Обобщение
В идеальном сценарии мы мысль за мыслью через логические точки подводим нашего собеседника к его собственному убеждению, что принятие нашей картины мира и нашего предложения — единственно правильный выбор. Но если наш собеседник пока не может или не хочет устранить сомнения, которые могли вызвать ваши вопросы, и соединить их с изложенными фактами, мы можем сами взять на себя инициативу и попросить у него разрешения озвучить свое восприятие сказанного им, собрав в единую историю все услышанное. Зачем просить разрешения и явно демонстрировать уважение к праву вашего собеседника отвергнуть вашу позицию и почему нельзя было сразу сделать тоже самое, минуя все вышеуказанные стадии фрейминга? Все просто — иначе фрейминг превратился бы в спор, который не имеет ничего общего с процессом убеждения.
При этом, помимо создания эмоциональной картины, нужно не забывать и о рациональном факторе. Как предполагает теория принятия решений, сформулированная американским психологом Вардом Эдвардсом в далеком 1954 году, на рациональном уровне мы должны увеличивать не только ценность предлагаемого нами решения для контрагента, но и вероятность ее получения. Что это значит на практике? Даже если мы покажем, например, потенциал будущего рынка, одновременно мы должны доказать, что у нас хватит компетенций, ресурсов и энергии, чтобы претворить планы в жизнь, а не оставить все это начинание на уровне предпринимательских мечтаний.
А что делать, если, несмотря на все наши усилия и проявленные чудеса фрейминга, собеседник не принимает нужную нам позицию? Не торопитесь опускать руки — как вы помните, сопротивление внешнему давлению заложено в нашу психику. Вместо этого дайте вашему партнеру время на обработку полученной информации и доверьтесь силе когнитивного диссонанса: его подсознание, помимо его воли, будет перестраивать установки и схемы мышления под полученную новую информацию, дабы устранить противоречие. Просто примите, что это достаточно энергозатратный процесс, требующий времени. А для того, чтобы донести вашу позицию до его сознания максимально эффективно, используйте эффект края, открытый еще в 19-м веке немецким психологом Германом Эббингаузом: старайтесь наиболее яркие и важные факты и мысли высказывать ближе к началу и к концу вашей встречи: в такой последовательности они имеют наилучшие шансы остаться в памяти собеседника.
Описанные шаги для выстраивания фрейминга в переговорах, наверное, хочется назвать манипуляцией. Но вот будет ли это эгоистичной манипуляцией или основанным на естественных законах мышления способом быстрого и эффективного формирования партнерских отношений — зависит только от вашей конечной цели. Вот только важно помнить, что теория игр подсказывает, что на длинном горизонте открытая кооперация, основанная на единых для всех партнеров принципах взаимодействия, всегда побеждает манипулятивный индивидуализм.
Как понравиться деловому партнеру: 13 секретов успеха
Как понравиться деловому партнеру: 13 секретов успеха
