В сентябре 2011 года финскому банкиру Илкке Салонену позвонил «охотник за головами» из компании по подбору персонала высшего звена Ward Howell. Салонен сделал в России неплохую карьеру: в 1998–2006 годах он возглавлял Международный московский банк до его поглощения итальянской группой Unicredit, был президентом «Ренессанс Управление активами», зампредом правления Сбербанка, но к осени 2011-го уже пару лет сидел без серьезного дела, если не считать членство в советах директоров нескольких банков и компаний. Поэтому сердце банкира екнуло, хотя хедхантер сразу сказал, что речь идет не о самой высокой должности — руководителя одного из подразделений банка «Уралсиб». Тот разговор закончился ничем, но в апреле 2012 года Салонен начал переговоры с владельцем финансовой корпорации «Уралсиб» Николаем Цветковым, искавшим председателя правления для одноименного банка. После нескольких встреч Салонен и Цветков договорились.
Когда в сентябре 2012 года Салонен вышел на новую работу, банк Цветкова находился в непростом положении: убытки за 2011 год по международной отчетности составили 4,2 млрд рублей, капитал уменьшился с 57 млрд рублей до 50 млрд рублей. Это худшая годовая отчетность по МСФО среди всех российских банков. Международные рейтинговые агентства отмечают, что в отличие от других крупнейших банков «Уралсиб» до сих пор не может справиться с последствиями кризиса 2008 года. Агентство Moody’s cнизило рейтинг банка на одну ступень до B1, и в рейтинге Forbes банк опустился из второй группы надежности в третью, заняв в 2013 году 37-е место (в 2012 году — был в третьем десятке).
«Уралсиб» на 97% принадлежит одноименной финансовой корпорации, в которой Николай Цветков владеет 93%, а Вагит Алекперов — 7% акций. По основным показателям он входит в 30 крупнейших, его сеть насчитывает 450 точек продаж, в них работает 13 600 человек. Активы банка по российской отчетности на 1 января 2013-го — 428 млрд рублей, капитал — 53 млрд рублей, объем вкладов — 154 млрд рублей. По МСФО нет даже промежуточной отчетности за 2012 год. Предложение улучшить ситуацию в «Уралсибе» стало для Салонена личным вызовом. Что же случилось с банком?
Жизнь не по средствам
Салонен утверждает, что осенью 2012-го не обнаружил в банке «скелетов в шкафу», ситуация не сильно отличалась от описанной Цветковым в апреле того же года. «Уралсиб» выполнял норматив достаточности капитала, но этот показатель снижался в 2012 году до 10,5% при минимальном требовании 10%, сейчас — 11,3%. Основная причина убытков — высокие расходы. По данным международной отчетности, полученный чистый процентный и комиссионный доход не смогли компенсировать банку затраты на поддержание его деятельности. На административные расходы уходит 87% доходов банка, по мнению аналитика Moody’s Ольги Ульяновой, приемлемый уровень составляет 50%.
Убыток всей финансовой корпорации «Уралсиб», куда помимо банка входят инвестиционная, управляющая, страховая и лизинговая компании и НПФ, в 2011 году оказался сравнительно небольшим — 2,5 млрд рублей, по данным годового отчета. Однако в аудиторском заключении компания КПМГ сообщила, что отчетность составлена с нарушениями правил бухгалтерского учета — стоимость вложений была занижена на 18,9 млрд рублей, а финансовый результат на столько же завышен.
Из заключения КПМГ следует, что чистый убыток корпорации составляет 21,4 млрд рублей, он получен от переоценки 95% акций банка «Уралсиб», находящихся на балансе корпорации. Первоначально корпорация в отчете от 30 марта 2012 года, как и требуют правила учета, оценила их по рыночной стоимости. Но потом эта отчетность была отозвана, а взамен выпущена другая. В ней корпорация повысила стоимость пакета в полтора раза и сообщила, что считает рыночную оценку несправедливой, так как на рынке обращается только небольшое количество акций.
«Доля акций банка «Уралсиб» в свободном обращении весьма мала, текущий free float — 1,15%. Сделки осуществлялись с объемами, несущественными по отношению к пакету акций, которым владеет корпорация», — заявил Forbes представитель банка. По его словам, в отчетности за 2012 год корпорация также не будет оценивать акции по рыночным котировкам, но при этом по согласованию с аудитором представит отчет независимого оценщика о справедливой стоимости акций.
«В зависимости от учетной политики компании возможна компромиссная оценка вложений с привлечением оценщика. Но рыночная оценка, если следовать букве закона, имеет более высокий приоритет, это норма прямого действия», — замечает вице-президент ФБК по банковскому аудиту Алексей Терехов. При этом акции «Уралсиба» торговались с мультипликатором к капиталу, не сильно отличающимся от показателей других публичных банков: у «Уралсиба» мультипликатор составлял почти 0,8, у Номос-Банка, банка «Санкт-Петербург» и «Возрождения» — 0,8–0,9. Более высокий показатель был только у госбанков — ВТБ (1,1) и Сбербанка (1,6).
Куда уходят деньги
Убытки не помешали банковской группе «Уралсиба» выплатить дивиденды за 2011 год в размере 1,5 млрд рублей и еще 1 млрд рублей потратить на благотворительность от имени акционера. Это оказалось возможным, так как дивиденды выплачиваются по российской отчетности, в которой банк показал прибыль, распустив резервы по проблемным кредитам.
Всего в 2010–2011 годах группа выплатила дивиденды и благотворительные взносы от имени акционера на $177 млн. Ничего страшного в увеличении дивидендных выплат в банке не видят. «Размер дивидендов определялся в соответствии с оценкой достаточности капитала банка и в размере, не оказавшем на этот показатель существенного значения», — уточнили в пресс-службе «Уралсиба».
Выплата высоких дивидендов идет вразрез с рекомендациями ЦБ. В октябре 2012 года первый зампред ЦБ Алексей Симановский советовал банкам направлять в капитал 80–85% прибыли. В Банке России не уточнили, касались ли рекомендации непосредственно «Уралсиба». Цветков вопросы Forbes оставил без ответа, а Салонен сказал, что ему ничего не известно о таких рекомендациях регулятора банку.
«Копейка» банк бережет
«Банк «Уралсиб» отличает невысокий уровень капитала, низкая эффективность основного бизнеса. При этом он обременен непрофильными активами, а возможности акционера по поддержке банка ограниченны», — считает старший директор Fitch Александр Данилов. Впрочем, Цветков уже демонстрировал, что при необходимости готов делать финансовые вливания в бизнес. В конце 2010 года он получил от продажи торговой сети «Копейка» $1,1 млрд. По словам главного исполнительного директора по внешним коммуникациям ФК «Уралсиб» Александра Вихрова, деньги от продажи «Копейки» пошли на развитие корпорации. По раскрытым данным это видно на примере страхового бизнеса, показавшего в кризис убытки: в 2010–2011 годах «Страховая группа Уралсиб» увеличила уставный капитал на 1,1 млрд рублей. Но деньги прямо и косвенно достались и самому «Уралсибу», утверждает бывший сотрудник корпорации. «Деньги получили связанные компании, но косвенно это улучшило состояние и самого банка, так как ему не пришлось создавать на них дополнительные резервы», — объясняет собеседник Forbes.
Часть денег от «Копейки» также пошла на благотворительность, в частности фонду просвещения «Мета» и детскому фонду «Виктория». Дополнительное финансирование выделено Императорскому фарфоровому заводу в Санкт-Петербурге.
Управление ценностями
Корпорация и банк для Цветкова — это нечто большее чем источник прибыли или убытков. Неслучайно он выдвинул Салонену условие: система корпоративных ценностей и культура должны остаться неизменными. Что это за ценности? В ответе банка на запрос Forbes о финансовых показателях подчеркивается, что бизнес ФК «Уралсиб» в значительной степени вовлечен в жизнь общества и выходит за рамки сугубо финансовой деятельности. Представитель банка пояснил, что начиная с 2010 года корпорация использует «новый инструмент стратегического лидерства — управление по ценностям (Management by Values, MBV)». Ключевая корпоративная ценность — «самоосознание». Предполагается, что ясное понимание своих внутренних побуждений, желаний и намерений, своего места в мире, обществе и семье, в профессии и компании наполнит работу и жизнь сотрудников смыслом. Цветков убежден, что корпоративная культура в данной концепции позволит организации и сотрудникам осознать и реализовать свое предназначение. Как это воплощается в жизнь?
Цветков — приверженец здорового образа жизни и всячески приобщает к этому сотрудников. В свой кабинет на 14-й этаж он поднимается по лестнице, занимается йогой. Для сотрудников в главном офисе организовано вегетарианское питание, тут же можно приобрести экопродукцию корпорации «Органик». Регулярно проводятся кампании по борьбе с вредными привычками, в социальный пакет включаются абонементы в фитнес-клубы. Поощряются занятия восточными психофизическими практиками — на базе Центра здоровья в главном офисе есть секция занятий по китайской системе цигун.
В интернете сотрудники жалуются на обязательный характер корпоративных мероприятий по изучению рекомендованных книг, написанных под псевдонимом Сан Лайт. Из опубликованного корпоративного письма можно узнать, что сотрудники обязаны проверить свои знания в системе самотестирования по адресу meta-test.ru. Подтвердить или опровергнуть подлинность письма в корпорации не смогли. «Самотестирование основано на принципе добровольности и анонимности», — заявили в фонде «Мета».
В серии книг Сан Лайта более десятка брошюр. Например, «Энергия изобилия» посвящена психотехнике, медитации и визуализации «алхимии изобилия», другие книги знакомят читателя с «Формулой денег», «Вирусами сознания», «Библией счастья» и «Путем сверхсознания». Книги представляют собой компиляцию нескольких десятков книг: библейских, буддистских, трактатов по даосизму, учения Гурджиева и др. Автор — руководитель проекта фонда «Мета» Сергей Неаполитанский. Он известен как теолог-ведантист и переводчик «Бхагавад-Гиты». Ранее он называл себя последователем индийского религиозного лидера Сатьи Саи Бабы — создателя многомиллиардной финансовой империи, имевшего неоднозначную славу — одни считали его чудотворцем, другие шарлатаном. Сейчас, по его словам, он связан с русской православной церквью.
Некоторые сотрудники корпорации считают Неаполитанского личным консультантом Цветкова, но он это опровергает.
Стратегия «высвобождения»
Разделяет ли корпоративные ценности Салонен? «Такими структурами, как «Уралсиб», невозможно управлять без четкого понимания принципов корпоративной культуры», — говорит он. Если благодаря сильной корпоративной культуре можно сформировать более сильную команду, то это конкурентное преимущество, считает он. Как и другие сотрудники, он ознакомился с книгами Сан Лайта и считает их интересными. В кабинет на третьем этаже поднимается по лестнице, пешком ходит
и на шестой этаж, где проводятся совещания. Однако спортивные занятия и духовные практики в его расписании не значатся.
Его главная задача — сделать банк более эффективным. Еще до его прихода «Уралсиб» начал реализовывать программу оптимизации «Каскад». В ее рамках открыты единый операционный центр в Твери, а также специальный центр в Уфе, откуда будут поддерживаться ключевые общебанковские процессы. Банковские филиалы преобразуются в операционные офисы макрофилиалов по федеральныи округам. Это необходимые процессы, однако много сэкономить не удастся — планируется, что после 2015 года экономия на издержках составит 600 млн рублей в год.
Более существенную экономию может дать сокращение персонала, которое в банке просят называть «высвобождением». В разных подразделениях речь идет о сокращении от 10% до 30% сотрудников, говорит топ-менеджер банка. «Надо сократить те расходы, без которых мы можем жить. Данными о сокращениях персонала я не располагаю, так как исходить надо из бюджета, а его размер на этот год наблюдательным советом еще не утвержден», — говорил Салонен в феврале. На начало марта не была утверждена и новая стратегия банка. Салонен надеется, что наблюдательный совет рассмотрит эти вопросы до конца I квартала.
