«Орими Трэйд» завоевала рынок дешевым чаем. Удастся ли ей удержать лидерство, когда массовый покупатель пристрастится к более дорогим сортам?
Многие обожают Дарджилинг — сорт чая, который выращивается в одноименном районе Индии. Но многие ли любители чая знают, что в мире продается как минимум в два раза больше дарджилинга, чем собирают его на плантациях в предгорьях Гималаев? Индия даже собирается защитить права национальных производителей — так же, как это сделали хозяйства, выпускающие коньяк, шампанское и пармезан. Сообщим для ценителей чая еще одну новость: не весь чай, собранный в Дарджилинге, одинаково хорош. Из четырех урожаев ценится самый ранний, а тот, что приходится на сезон дождей, намного дешевле.
Вся деятельность крупнейших чайных компаний мира построена на этих нюансах. Не составляет исключения и бизнес предпринимателей Сергея Касьяненко и Александра Евневича, основных владельцев компании «Орими Трэйд», которая выпускает недорогие сорта чая «Принцесса Нури» и «Принцесса Гита», а также кофе «Жокей» и «Регал». В прошлом году «Орими» продала в России 50 000 тонн чая — больше, чем транснациональная корпорация Unilever и московская компания «Май» вместе взятые. Чтобы описать размер «Орими», можно сказать и так: принадлежащая компании фабрика «Невские пороги» в Ленинградской области выпускает каждый третий килограмм чая в России.
Впрочем, поднялась компания вовсе не на чае с кофе. В 1994 году Касьяненко и Евневича познакомил друг с другом предприниматель Дмитрий Варварин, основной акционер процветавшего в те годы петербургского концерна «Орими». Входившие в него фирмы экспортировали лес, управляли крупным пароходством и портом, занимались недвижимостью. Поначалу «Орими Трэйд» всего лишь поставляла продукты питания леспромхозам, чайная специализация появилась у компании только в 1996 году. «Не было ни НДС, ни таможенных пошлин. Не надо было жульничать — привез, продал и все довольны», — объясняет Евневич, почему у партнеров возник интерес к чаю.
Для Варварина, который владел, в частности, 30% акций крупнейшего в России Братского лесоперерабатывающего комплекса, а также имел политические амбиции, чай был делом явно второстепенным. Но в 2000 году Варварин стал жертвой заказного убийства (которое до сих пор не раскрыто), холдинг начал распадаться, и с тех пор только чайной компании удалось существенно расширить свой бизнес. Сейчас выручка «Орими Трэйд» (Евневич и Касьяненко выкупили у вдовы Варварина его долю) достигла $200 млн — это больше, чем у других фирм, входивших в «Орими». Кстати, офис компании до сих пор располагается в здании проектного института на Выборгской стороне, но если десять лет назад торговцы чаем занимали три комнаты, то теперь в их распоряжении три этажа из пяти.
Конкуренты часто говорят о связи «Орими Трэйд» с концерном — мол, доставка и разгрузка чая обходились компании дешевле, чем остальным. В середине 1990-х большинство импортеров были вынуждены возить чай через Ригу или финскую Котку — работа большого питерского порта была практически парализована криминальными разборками. А «Орими Трэйд» спокойно пользовалась «Петролеспортом», входившим в ту же группу. До сих пор именно через этот порт проходит 40% грузов компании. Гендиректор «Орими Трэйд» Александр Евневич, когда слышит эти упреки, говорит, что владельцы порта всегда работали с ним на общих основаниях. Впрочем, если в порту и «случается какой-то конфуз», Евневич обращается к коллегам, сидящим этажом выше, и «все без визга решается».
Конечно, причины быстрого роста компании связаны не только с портом. «У «Орими» талантливая команда, — признает Александр Борисов, гендиректор торгового дома «Гранд». — Они первыми осознали, что массовый сегмент в России — это дешевые сорта чая». Пока конкуренты экспериментировали с марками для среднего класса (Unilever с 1992 года раскручивала в России Lipton, «Май» выпустила первую дешевую марку «Лисма» только в 1998-м), «Орими» со своими «Принцессами» захватила нижний ценовой сегмент. Логика предпринимателей была проста: больше объемов — больше скидок.
Чай от «Орими» всегда стоил на 5–7% дешевле, чем аналогичная продукция конкурентов. За счет чего? В компании жестко контролировали издержки. «В 1997–1998 годах мы с «Маем» продавали одинаковое количество чая, по 15–18% рынка. При этом в нашей бухгалтерии работали 8 человек, у конкурентов — 26», — гордится Евневич. Примерно 80% запчастей для производственных линий «Орими» делает в собственных механических мастерских. Расположение завода в Ленинградской области позволяет экономить на зарплатах: у Unilever фабрика в самом Санкт-Петербурге, у «Мая» — в подмосковном Фрязино. Разница в зарплатах сотрудников «Орими Трэйд» в Москве и Санкт-Петербурге на аналогичных должностях достигает 30%. «Орими» также единственная из российских компаний выставляет иностранным поставщикам сырья штрафы за срыв договоренностей.
«Орими» одна из первых позаботилась о создании лаборатории, где занимаются смешиванием разных сортов чая — купажированием. В производстве чая рецептура имеет решающее значение. По советским ГОСТам наименование по происхождению чаю можно было присваивать, если в исходном сырье содержится 50% данного сорта. Теперь правил нет вообще. То есть в «цейлонском» чае может быть лишь небольшой процент продукта со Шри-Ланки, остальное может составлять чай из более дешевых регионов, например из Кении. А если вдруг кенийский чай подскочил в цене, как в прошлом году, нужно срочно найти ему такую замену, которая не испортит вкус напитка.
«Орими» с самого начала сделала ставку на дистрибьюторов из нестоличных регионов, не жалея на это денег. «Если возникали проблемы со сбытом партии, можно было обратиться в «Орими» за помощью. Приезжала «мобильная бригада», и компания за свой счет делала рекламные акции, проводила дегустации. Другие производители стремились продать и забыть», — объясняет успех сбытовой политики «Орими» один из участников рынка. С лета 1998 года «Орими» требует от оптовиков предоплату, но при этом на свои деньги покупает для проверенных партнеров «газели», предлагая расплатиться за них в рассрочку. «Орими» была ближе к потребителям, чем многие другие компании, базирующиеся в Москве», — признает заслуги конкурента Глеб Смирнов, генеральный директор «СДС-Эком», которая занимается дистрибуцией чая Ahmad. Сейчас нестоличные регионы обеспечивают компании 70% продаж.
Итог всех этих управленческих приемов: после того как «Орими» в 1998 году обошла компанию «Май» по объемам продаж чая, первое место она уже никому не уступала. Правда, «Май» и сам несколько снизил темп: владелец этой компании Игорь Лисиненко провел несколько лет в Госдуме, вернувшись к управлению только в 2003-м.
Что дальше? На чайном рынке стало тесно. По словам Рамаза Чантурии, гендиректора ассоциации «Росчайкофе», на продажах листового (непакетированного) чая производители зарабатывать перестали вовсе — все стараются выставлять минимальные наценки. «Орими Трэйд», почуяв тенденцию, сменила тактику: теперь компания стремится продавать не больше, а дороже.
Первый шаг — завоевание столичного рынка, куда раньше компания не рвалась: в Москве расходы на продвижение марки чая в 4–5 раз больше, чем в любом другом городе с населением более миллиона. В 2003 году «Орими» начала специально для столицы выпускать марку Greenfield. Если заводская цена пачек дешевого листового чая (как «Принцесса Гита») для оптовиков $2–3 за килограмм, в среднем сегменте (как «Принцесса Нури») — $3–5, то такие чаи, как Greenfield, продаются уже за $5–7. Чай в пакетиках в два раза дороже.
Шаг второй — в компании появились 600 дегустаторов и мерчандайзеров, которые следят, чтобы в магазинах чай всегда был в наличии и выставлялся правильно.
Третий шаг — выросли бюджеты на маркетинг. В прошлом году на рекламу чая «Орими» потратила $8 млн, больше тратит только Unilever.
Насколько успешны нововведения? Дистрибьюторы жалуются, что объем продаж растет быстро, «Орими» не всегда справляется с заказами (сейчас компания вкладывает $25 млн в расширение фабрики). «Только зазевайся на годик-другой, и станешь третьим или пятым», — резюмирует Евневич.