Как Мелинда Гейтс превратила Microsoft в компанию, где не страшно произнести: «Я был неправ»
Мелинда Гейтс, сегодня наиболее известная в роли соучредительницы и сопредседательницы Фонда Билла и Мелинды Гейтс, начинала карьеру в Microsoft, где занималась разработкой ряда продуктов. Свой опыт она описывает в одной из глав книги «Момент взлета. Истории женщин, которые бросили вызов патриархальному обществу». Гейтс признается, что в какой-то момент почувствовала эмоциональное истощение и собиралась уйти, — настолько агрессивной была атмосфера в компании. Но вместо этого решила: «Быть собой — это значит не быть фальшивкой просто ради того, чтобы вписаться. Использовать свои таланты, придерживаться своих ценностей, выражать свою точку зрения, защищать свои права и ни за что не жертвовать уважением к самому себе. В этом и есть сила». В этом отрывке — ее рассказ о том, как она нашла в себе силы создать иную, более дружелюбную корпоративную культуру.
Я была руководителем подразделения группы продуктов Microsoft Bob. (Вы что, не помните Microsoft Bob?!) Мы надеялись, что он сделает Windows более удобной для пользователей. Это был провал. Критики из сферы технологий разнесли его в пух и прах. Мы уже анонсировали продукт и знали, что столкнемся с некоторыми препятствиями перед первой публичной демонстрацией, поэтому я вышла на сцену в футболке с надписью «Microsoft Bob» спереди и ярко-красной мишенью сзади. И они попали в цель. Удар пришелся прямо в яблочко. Но вы просто не можете оценить то, чему вы учитесь, когда становитесь лицом провалившегося проекта.
В компании была шутка, что вы не дождетесь повышения, пока не потерпите первый большой провал. Не совсем правдивое, но полезное утешение в трудную минуту.
К счастью, большинство моих других неудач не были такими публичными или болезненными, как эта. Но все они определенно пошли мне на пользу. В результате я совершила непозволительную ошибку: потратила те деньги, которые тратить было запрещено. Черт! Это совсем не то, что хотелось бы сделать хорошей девочке-католичке, сидящей в первых рядах и получающей хорошие оценки, особенно когда она новенькая в компании, где работают практически одни мужчины. Не только мой менеджер, но и менеджер моего менеджера обрушили на меня свой гнев. Я попыталась объяснить, что я консультировалась с администратором об этой процедуре. Всем было все равно. На это не было времени.
Вскоре после случившегося я участвовала в совещании с тем же менеджером, и он задавал мне вопросы о том, как мы должны оценить наш новый продукт. Я не могла назвать конкретное число — стоимость проданных нами товаров, являющееся ключевым показателем, который менеджер по продуктам должен знать до последнего цента. Дело было не только в том, что я не знала этого числа. Это не являлось такой уж большой проблемой. Самая большая проблема заключалась в том, что я недостаточно хорошо понимала своих клиентов и не знала, сколько они будут готовы заплатить. Я поняла, что с этого момента мне нужно знать все ключевые цифры и мне чертовски важно понимать, откуда они взялись и почему они важны.
После этой встречи я подумала: «Ух ты, возможно, я и не выживу после всего этого».
Помню, как я спросила несколько человек:
— Смогу ли я когда-нибудь вернуть доверие этого парня?
Это заняло некоторое время, но я восстановила с ним отношения, и в итоге все сложилось лучше, чем если бы я тогда правильно рассчитала расходы и знала номер телефона, о котором он спрашивал. Ничто так не обостряет мое внимание, как ошибки.
Этот опыт и реальные возможности роста заставили меня понять, почему менеджер IBM убеждала меня принять приглашение на эту работу. Работа в компании захватывала дух и бросала один вызов за другим. Я многому научилась, но что-то во всем этом мне казалось неправильным. Через полтора года я начала подумывать об уходе.
Дело было не в работе или возможностях, — они потрясающие. Дело было в культуре. Все вокруг казались такими дерзкими, так сильно любили спорить и соревноваться! Люди бились до победного конца по каждому пункту, который занимал их ум, и по каждому отрывку информации, который они обсуждали. Казалось, что каждая встреча, какой бы случайной она ни была, становилась генеральной репетицией обсуждения стратегии с Биллом.
Если вы не хотите усиленно спорить с коллегами, то вы либо не владеете цифрами, либо не слишком умны, либо не испытываете страсти по отношению к своему делу
Нужно было доказывать свою силу именно таким способом. Мы не благодарили друг друга. Мы не делали друг другу комплиментов. Как только что-то было сделано, мы не торопились праздновать. Даже когда один из лучших управляющих покинул компанию, он просто отправил электронное письмо, в котором сказал, что уходит. Не устраивалось ни вечеринок, ни группового прощания.
Это было странным. Сплошные лежачие полицейские на пути спешащих по делам сотрудников. Такое поведение — стандарт для того, чтобы преуспеть в этом коллективе, и мне казалось, что эта идея проникает во все структуры компании. Я могла так делать. Я так делала. Но в конце концов почувствовала эмоциональное истощение — начала уставать от грубости и постоянного чувства неловкости. «Может быть, мне стоит устроиться в McKinsey», — думала я. McKinsey — одна из лучших консалтинговых фирм по вопросам руководства, известная жестким характером управления сотрудниками, но не настолько жестким как Microsoft. Я проходила там собеседование, прежде чем устроиться на работу в Microsoft, и они звонили мне несколько раз, чтобы узнать, нравится ли мне мое место работы. Поэтому я месяцами лелеяла мечту о побеге, но не могла заставить себя сделать это, потому что мне очень нравилось то, чем я занималась здесь. Я любила создавать продукты, мне нравилось находиться на шаг впереди, мне нравилось знать, что нужно пользователям, еще до того, как они об этом подумают. Мы видели, в каком направлении развиваются технологии, и участвовали в том, чтобы они добрались до места назначения. Правда заключается в том, что мне нравилась миссия и видение Microsoft, поэтому я сказала себе: «Может быть, прежде чем покинуть это удивительное место, нужно узнать, смогу ли я найти способ сделать все то, что является частью местной культуры (стоять за себя, владеть фактами, энергично спорить), но в моем собственном стиле?»
С самого начала, вместо того чтобы быть самой собой, я пыталась действовать в стиле людей, которые, как мне казалось, добивались успеха в компании. Так что настоящим прозрением стал для меня вопрос: смогу ли я продолжить работать в компании и не терять саму себя?
По-прежнему быть жесткой и сильной, но при этом говорить то, что у меня на уме, и открыто заявлять о том, кто я есть.
Признавать свои ошибки и слабости, вместо того чтобы притворяться бесстрашной и безупречной.
Прежде всего искать тех людей, которые хотели бы работать так же, как и я.
Я сказала себе: «Ты — не единственная женщина в этой компании и, должно быть, не единственная, кто пытается прикинуться другим человеком, чтобы вписаться в коллектив». Я стала искать женщин и мужчин, которые испытывали бы те же проблемы с корпоративной культурой, что и я.
Лишь гораздо позже я осознала парадокс: пытаясь вписаться, я укрепляла культуру, которая заставляла меня чувствовать себя так, будто я в нее не вписываюсь.
- «Наша экономика ― это неоплачиваемый труд женщин»: как Мелинда Гейтс намерена достичь гендерного равенства
- Мелинда Гейтс: «Я считаю, что общество изменят самодостаточные женщины»
- В хорошие руки: 7 жен миллиардеров, которые вкладывают семейные деньги в благотворительность
Создание собственной культуры
Я начала с более целенаправленного контакта с другими женщинами, работающими в нашей компании. Я искала группу поддержки — людей, которые хотели бы работать в этой компании так же, как и я.
Больше всего я полагалась на Шарлотту Гайман. Мы познакомились примерно через восемь недель после того, как я пришла в Microsoft. Отчетливо помню тот день, потому что тогда я встретила своего будущего тестя. Мы все были на конференции Американской ассоциации юристов в Сан-Франциско, где Microsoft представлял выставочный стенд, и мы с Шарлоттой собирались там работать — представлять программу Microsoft Word.
Мы с ней были в разных рабочих группах, но нас обеих попросили выяснить, как Microsoft Word может проникнуть в юридический сегмент, в котором наш конкурент, Word Perfect, занимал 95-процентную долю рынка.
Шарлотта входила в недавно созданную группу дистрибьюторского маркетинга, в рамках которой она пыталась вывести на рынок все наши продукты для определенной категории клиентов, в данном случае — для юристов. Я, с другой стороны, была менеджером Microsoft Word и пыталась продать его на разных рынках. Так что мы с Шарлоттой шли к одной цели с двух сторон.
Некоторые могли бы стать конкурентами в такой ситуации, но у нас с Шарлоттой все было совсем не так. Как только мы поняли, что нас объединяет общее задание, мы открылись друг другу: я займусь этим делом, а ты — тем, а потом мы обе сделаем третье. Эта стратегия сработала на отлично, потому что мы обе хотели одного и того же.
Нам было все равно, кто получит все лавры, — мы просто хотели, чтобы наша компания выиграла.
Сначала на торговый стенд пришла я, очень взволнованная, потому что мне нравилось проводить презентации о Word. Затем пришла Шарлотта, и мы обе были полны энергии и радости.
Говорят, лучшего друга не встречают, его узнают. Так было и с Шарлоттой. Мы сразу же подружились. Мы здорово провели время, пока вели презентацию, наблюдая за поведением друг друга и многое узнали друг о друге. Позже в тот же день в холле мы заметили отца Билла. Его было нетрудно разглядеть — рост под два метра. Он подошел прямо ко мне, и я провела для него демонстрацию продукта. Я поразилась, насколько он был расслаблен и как легко складывалась наша беседа. Все вокруг него чувствовали эту комфортную атмосферу.
В то время мы с Биллом еще не встречались, так что я не подозревала, насколько значительно это событие!
В целом я фантастически провела день. С Шарлоттой всегда так. Оглядываясь назад, я понимаю, что суть моих усилий по созданию комфортных условий для работы заключалась в том, чтобы пытаться трудиться со всеми остальными так же, как с Шарлоттой, — с распростертыми объятиями и душой нараспашку. Шарлотта не только хотела работать так же, как и я, она поразительно точно критиковала существующую культуру. Однажды она сказала:
— Женщинам нельзя плакать на работе, а вот для мужчин совершенно нормально ОРАТЬ на коллег. Какая эмоциональная реакция может считаться более зрелой?
Когда я начала понимать, как можно быть самой собой в культуре Microsoft, я нашла группу женщин, которые хотели работать так же, как и я, а также нескольких единомышленников среди мужчин.
<...>
Каждый новый друг помогал мне изменить корпоративную культуру, однако самый настоящий прорыв в становлении себя в Microsoft произошел, когда Пэтти Стоунсифер стала моей начальницей и примером для подражания. Как я уже упоминала ранее, мы с Биллом настолько доверяли Пэтти и уважали ее, что, когда она покидала Microsoft, мы попросили ее стать первым генеральным директором нашего фонда, который она возглавляла в течение десяти впечатляющих лет.
Пэтти считалась звездой в начале своей карьеры в Microsoft. Она обладала своим стилем, и все хотели с ней поработать. Ее группа была тем местом, куда люди приходили и хотели остаться, потому что чувствовали там настоящую поддержку. Мы могли честно рассказать ей о своих сильных и слабых сторонах, о проблемах роста в некоторых из новых и сложных категорий бизнеса. Никто не знал ответов, и если бы мы притворялись, что все-таки их знаем, то не добились бы никакого прогресса. Мы должны были быть готовы пробовать, забывать о том, что не работало, и пробовать что-то новое. Так мы начали взращивать корпоративную культуру в Microsoft, которая существовала и до этого, но мы решили уделить особое внимание тому, чтобы сделать нормальной фразу: «Я был неправ».
Это удивительная возможность: признавать свои слабости и ошибки, не опасаясь, что их используют против вас.
Работая на Пэтти, я начала развивать такой стиль, который целиком и полностью принадлежал бы мне, я перестала ломать свой характер, чтобы вписаться в коллектив. Именно тогда я полностью осознала, что могу быть самой собой и при этом оставаться эффективной. Чем больше я пробовала, тем чаще срабатывало, и это потрясло меня до глубины души.
Я стала продвигаться вверх по карьерной лестнице и в конце концов начала управлять командой из 1400 сотрудников. К тому времени компания насчитывала 1700 человек, а когда я ушла в 1996 году, — уже около 20 тысяч. Среди нас были по-настоящему звездные разработчики программного обеспечения, которые трудились в ней годами, и люди все чаще спрашивали:
— Как ты заставила этих мастеров своего дела работать на тебя?
Но правда была в том, что я их не заставляла, они сами хотели работать так же, как и я.
Я нашла в себе мужество попробовать, потому что видела результат на примере Пэтти — в этом и заключается сила образца для подражания. Она вдохновляла меня быть верной собственному стилю поведения, хоть и не подозревала, что оказывает на меня такое влияние. Без Пэтти я никогда не смогла бы достичь тех целей, которые ставила перед собой: ни тогда, ни когда-либо после этого.