«Титаник» и айсберг. Как отвести российское кредитование корпоративного сектора от погибели

Сегодня банки сами определяют уровень кредитных рисков. Конечно, регулятор дает им 254П, а сейчас 590П — детальные правила, по которым нужно начислять резервы, но в положениях не написано, как банкам оценивать кредитные и инвестиционные риски корпоративных заемщиков в реалиях российской жизни. Банки не видят настоящих рисков в силу причин, описанных ниже, что часто приводит к их банкротству. Как результат, российский бюджет в прямом смысле теряет сотни миллиардов рублей на выплатах вкладчикам или спасении банков, которые сами себе устроили погибель сознательно или по незнанию. Необходимо существенно изменить систему оценки кредитных и инвестиционных рисков корпоративных заемщиков, чтобы исправить столь плачевную ситуацию.

С чего начинаются проблемы банков? Во многих случаях отчетность, которую заемщики предоставляют в банки, является в лучшем случае недостаточной для принятия управленческих решений, а в худшем ­— либо «рисованной», либо «подукрашенной», либо неконсолидированной. Если посмотреть на залоги, которые требуют банки при выдаче кредитов, то они в реальной, не бумажной жизни обычно явно меньше суммы тела кредита, при этом все менеджеры в банках «обложены» кучей доказательств и оценок их высокой стоимости. Чтобы оценка залогов была рыночной, банкам необходимо иметь собственную большую базу реальных совершенных сделок подобных объектов или хотя бы доступ к такой базе, кем-то созданной.

В случае корпоративных заемщиков с заводами, пароходами, землей, непонятными зданиями и прочим имуществом это сделать весьма непросто. Как идет оценка сейчас? Либо привлекаются оценочные компании, либо это делают сами специалисты банков. Проблем тут несколько. Первая проблема в том, что уровень оценщиков или специалистов банков низкий. Вторая проблема в том, что сама оценка идет обычно по принципу сравнительного анализа или условно-рыночного, что без наличия большой базы недавно совершенных сделок точных копий таких же объектов является чистой теорией.

Третья проблема заключается в том, что оценщик не имеет опыта работы в реальном секторе экономики, как то управление заводом, продажа завода, или хотя бы опыта работы в инвестиционном банке, и сравнить объекты он просто не может. Он может переписать «шильдики» на оборудовании и рассчитать остаточную стоимость, но никакой ценности это упражнение не несет, потому что главным является понимание количества реальных покупателей на оцениваемое имущество или оборудование. Например, можно теоретически верно оценить стоимость оборудования, не понимая того факта, что рынок недавно перешел от одного типа упаковки или крышки на другой, и данный тип оборудования уже практически больше никому не нужен. То есть сама оценка сложных объектов залога — абстрактная.

Банки, которые требуют залоги в три раза больше тела кредита, явно имеют определенный уровень комфорта и спокойствия, однако подобное могут позволить себе единицы. Остальные же банки пытаются найти компромисс или снижают требования, что часто ведет к большим потерям в случае банкротства заемщиков. То есть оценка рисков идет не от реальной тщательной оценки самого бизнеса, а от стоимости залогов, которые как бы можно потом продать.

В части анализа бизнеса банки работают «от бумаги», то есть от того, что дает им заемщик. То есть, как правило, это частично бессмысленное упражнение. Единственное, что несет хоть какой-то небольшой смысл, — это анализ движения и остатки по расчетному счету. Однако большинство заемщиков берет кредиты в трех, четырех, пяти или даже большем количестве банков, и без глубокого погружения в деятельность компании понять, что происходит, сложно. Все это похоже на сравнение с учеными, которые работают с цифрами в лаборатории по оценке дальности полета космического корабля, направление движения и скорость которого они не знают. Не знают и то, полетит ли человек или условная Белка-Стрелка.

Выезд к клиенту почти всегда равен осмотру объектов, оборудования и товарных запасов заемщика, в чем банкиры ничего не понимают. Часто все это настолько формально, что банки даже не знают, что цистерны или элеваторы пустые, а оборудование давно вышло из строя, или то, что молочный завод давно работает не на «живом», а сухом молоке, или делает спреды вместо масла.

Возникает вывод: если бизнес как таковой по-настоящему не оценивается банками, то вся орда кредитных специалистов и рисковиков тоже становится ненужной. То есть роль этих специалистов становится чисто административной и не несущей ценности ни для банка, ни для заемщика. В худшем случае — это просто лишние расходы, которые банк не видит.

Кто-то может сказать, что МСФО становятся обязательными для применения организациями с 01.01.2018 и это существенно облегчит проблему или же личные поручительства акционеров дают банкам какое-то спокойствие, но это не так. Есть элементы риска, которые в ближайшие годы никуда не денутся, даже если все аудиторы и оценщики начнут давать абсолютно достоверную отчетность и рыночную оценку залогов на основе базы недавно совершенных сделок. Так что же надо поменять и внедрить?

Первое. Чтобы понимать реальные кредитные риски, связанные с корпоративными заемщиками, необходимо, чтобы кредитные менеджеры и рисковики имели большой управленческий опыт работы в реальном секторе. Подавляющее большинство кредитных менеджеров не имеет никакого опыта работы, кроме работы в банках. Кроме того, что уровень их компетенций низкий, еще и нет никакого понимания реального сектора. Рассчитывать на знания кредитного комитета тоже неверно. В комитете почти все такие же люди. Рассчитывать на то, что зампред банка или старший вице-президент все знает или все риски отследит в последний момент перед принятием решения, тоже неверно в корне. Нет таких знаний в банках, чтобы верно оценивать кредитные риски корпоративных заемщиков в российской действительности.

Второе. Система оценки должна обязательно включать в себя и оценку релевантности текущей бизнес-модели заемщика. В последние года три идет кардинальное изменение бизнес-моделей, работавших на рынке лет 20, и многие компании просто не способны будут поменяться. Например, далеко не каждый дистрибьютор, оставшись без бизнеса крупных международных или федеральных компаний, способен стать просто эффективным логистом или логистом, создавшим и имеющим в портфеле свои успешные бренды. Или duty free операторы, которые около двадцати лет жили на очень низких арендных платежах, составлявших от 5 до 10% продаж, теперь не могут найти бизнес-модель, которая позволяла бы им чтo-то зарабатывать при отчислениях в 35-40% от продаж. Таким примеров много.

Третье. Необходимо понимать суть бизнеса заемщика. Большинство кредитных специалистов думает, что суть бизнеса — это то, чем заемщик занимается, что неверно. Например, компания делает вкусный сыр. Две компании могут делать примерно одинаковый продукт и иметь совершенно разный уровень операционной рентабельности. Суть бизнеса — это то, на чем именно все держится в бизнесе и без чего все быстро умрет. Одна компания может держаться на известном бренде, другая — на выстроенной десятилетиями системе профессиональных продаж, третья — на чрезвычайно низких расходах, и т. д. Это не бизнес-модель. Это сложившеeся в компании каким-то образом ноу-хау, дающее ей преимущество на рынке.

Четвертое. Конкурентный ли это бизнес, или это бизнес отношений, или монополия, или даже олигополия. Связи, родство, коррупция и прочие элементы — все это легко может удерживать бизнес на плаву, даже когда все рушится. Или, наоборот, внешне все может выглядеть просто замечательно, при этом компания только что потеряла ключевого «проводника» в мир бизнеса, что практически равносильно закрытию компании.

Пятое. Кредитные менеджеры должны фокусироваться на нескольких индустриальных секторах, чтобы хоть как-то начать понимать бизнес заемщиков и не быть генералистами без малейшего понимания клиента. Они должны знать или накопить базу по средней норме валовой и операционной рентабельности индустрии, сектора и сегмента, в котором работает заемщик. Только таким образом они смогут хотя бы «отлавливать» базовые признаки отклонений.

Шестое. Основной ли это бизнес для владельцев или просто хобби, есть ли главный акционер в бизнесе, за которым последнее слово, или это «кружок демагогов», играющих в политику или просто наслаждающихся своим хобби, которое для них особенно ничего не значит, или каким бизнесом в группе компаний сейчас живет главный акционер. Ответы на эти внешне простые вопросы являются очень важными в понимании того, что ожидать от заемщика и что уже представляет из себя бизнес.

Седьмое. Выдача кредита без детального общения с главным акционером по цифрам, бизнес-модели, стратегии и финансовой модели равносильна общению с человеком в маске на венецианском карнавале. Обычно акционер посылает на переговоры финансового директора или финансового и генерального. При этом все настоящие решения принимает «голос за кадром». Необходим прямой контакт с главным акционером — не про жизнь и «как начинал», а про то, как в деталях развивается бизнес и куда движется.

Восьмое. Выяснение стадии жизненного цикла компании. Есть серьезные научные наработки таких мировых экспертов, как Ицхак Адизес, которые быстро позволяют понять, где находится компания сейчас в плане управления и куда она придет или может прийти при определенных изменениях. Это имеет прямое отношение к тому, какую эффективность деятельности стоит ожидать от компании и почему.

Девятое. Наличие детальной, понятной и консолидированной финансовой модели, консолидированной управленческой отчетности, стратегии, которую разделяет команда, дорожной карты, панели управления компании-заемщика и отчета с последней сессии стратегического управления.

Десятое. Желательно знать «патологию» акционера и его компании, его «автопилот», то есть предсказуемые реакции на стрессовые ситуации, уникальность продукта и команды, полезность или неэффективность организационной структуры, сам процесс и детали создания ценности компанией, уровень инноваций бизнеса и много других вещей, без которых выдача кредита равносильна работе в казино.

Переходя от стадии выдачи кредита к системе раннего предупреждения о возникновении кредитных рисков корпоративных заемщиков, можно с уверенностью сказать, что если кредитные менеджеры не знают сути бизнеса клиента и не вникают в нее на этапе выдачи кредита, то далее все становится еще хуже в плане выявления реального состояния бизнеса заемщика. Идет просто работа двигателя вхолостую. Чтобы это поменять, необходимо, чтобы на «охранном посту» стояли высокого уровня аудиторы, имеющие богатый практический опыт управления компаниями «руками».

В случае неплатежей обычно работа переходит в зону реструктуризации — как правило, бесполезное и иногда даже вредное затягивание процесса в попытке как-то помочь заемщику восстановить платежеспособность. В 90% случаев (из тех, что я наблюдал), кроме решения своих внутренних политических вопросов, банки ничем не занимаются. В бизнесе они не понимают и помочь заемщикам не могут. Руководить отделом реструктуризации должен предприниматель с богатым опытом создания или руководства бизнесом, а не юристы, силовики или бывшие кредитные менеджеры или их руководители.

Когда после «внешне проделанной» работы корпоративному заемщику ничего не помогло, его передают в workout zone — по большей части место чисто юридической и силовой работы. На этом этапе с заемщика взять уже либо нечего, либо уже надо охотиться и за ним, и за тем, что у него еще есть.

Во всем этом самое интересное — это работа кредитного отдела. Часто незнание его специалистами бизнеса клиента и затягивание процессов в момент появления первых признаков проблем в надежде, что все само собой наладится, лишь бы только не начислять резервы и не потерять бонусы, и является темной комнатой, в которой в первую очередь предстоит вкрутить яркую лампочку — с появлением света станут видны все «таинственные обитатели комнаты». Именно на этой стадии теряются сотни миллиардов рублей. 

Что это значит? Это значит, что финансовое положение многих честных банков, инвестиционных банков и фондов намного хуже, чем они сами думают. То есть в расчистке банковского сектора мы видим только верхнюю часть айсберга. То, что под водой, — в разы больше.

Читайте также: Диагностика и лечение: в ЦБ рассказали, почему отзыва лицензий у крупных банков больше не будет

Читайте также: Самоирония и интерактив как способы разрядить обстановку и помириться с клиентом