Химия и жизнь: Дмитрий Конов вошел в список Forbes после 10 лет руководства «Сибуром»

Между главным офисом «Сибура» и китайским рестораном Lusun в Москве на улице Кржижановского есть маленький скверик. В начале 2000-х он был излюбленным местом для прогулок сотрудников отдела продаж нефтехимической компании. Там они, опасаясь прослушки в офисе, договаривались с покупателями о своем неофициальном интересе в будущих сделках. В 2003 году скверик опустел. В «Сибуре» в очередной раз сменился руководитель, и новый начал увольнять людей пачками — «за очевидную неготовность работать по новым правилам, в том числе в части финансовой чистоплотности». На этот раз акционеры прислали в компанию 35-летнего питерца Александра Дюкова, бывшего коллегу председателя правления «Газпрома» Алексея Миллера в морском порту Санкт-Петербурга. Интеллигентный, задумчивый, жесткий — так описывает выпускника ленинградской «Корабелки» Дюкова член правления компании Владимир Разумов: «В «Сибуре» он сразу объявил, что взяток не даем и ни у кого не берем, а кто нарушает это правило, тот здесь не работает». Кадровый состав компании довольно быстро обновился и помолодел.

С собой Дюков привел таких же молодых и ничего не понимающих в нефтехимии людей, как и он сам. Нынешний главный операционный директор компании Михаил Карисалов был самым молодым в команде: когда он возглавил блок материально-технического снабжения «Сибура», ему было всего 29 лет. «Долги, убытки, суды, разбегающийся коллектив, неясное будущее», — вспоминает Карисалов. Работали на износ, а получали сущие копейки. Не самые последние менеджеры зарабатывали в месяц $2000–2500, с премиями могло набежать не больше $4000.

В конце первого года работы на одном из совещаний сотрудники решили намекнуть Дюкову, что не отказались бы от повышения жалованья. «Вот, Александр Валерьевич, у нас тут четыре кубика с буквами А, О, П и Ж», — начали было они. Но Дюков не дал закончить мысль и моментально среагировал: «Поручаю вам ответственную задачу: нужно составить из этих кубиков слово «счастье».

За 13 лет «Сибур» из набора разрозненных активов превратился в компанию стоимостью $13,8 млрд. Два десятка управленцев стали миноритарными акционерами, а три из них — сам Дюков, председатель правления Дмитрий Конов и Кирилл Шамалов вошли в список Forbes, как и основные владельцы Леонид Михельсон и Геннадий Тимченко. Forbes выяснял, как команда «Сибура» под руководством Конова делала счастье из четырех известных букв.

Корабль с пробоинами

«Сибур» в первой половине 2000-х годов привлек инвестбанкира Дмитрия Конова, как он сам говорит, «ограниченным даунсайдом» — в компании было все так плохо, что вряд ли могло стать значительно хуже. А вот «очевидные возможности для улучшения» вполне просматривались, поэтому Конов принял предложение Дюкова и в начале 2004 года перешел из Доверительного и инвестиционного банка в «Сибур».

Несколькими месяцами ранее Карисалов решил оставить свой петербургский бизнес по производству продуктов питания и присоединиться в столице к команде Дюкова, но не мог и представить себе масштаб будущих задач и проблем: «Корабль был очень большой, сложный, с дырками, пробоинами, течами, но все же как-то плыл».

Было название «Сибур», таблички на кабинетах, визитки, но это не была единая компания, вспоминает Карисалов. Около 60 химических и нефтехимических предприятий — от переработки попутного нефтяного газа до производства шин — по всей стране собрал около «Сибура» бизнесмен Яков Голдовский, в том числе на деньги «Газпрома». Голдовский, конечно, созидатель и собиратель, иронизирует Конов, «он зарабатывал себе деньги, управляя активом, хотя были другие акционеры и кредиторы, о которых он не заботился».

Контрольный пакет в холдинге был у газовой монополии, но в 2001 году Голдовскому почти удалось размыть долю собственника с помощью допэмиссии. Проведя несколько месяцев в тюрьме, за отступные в размере $95 млн он отдал «Газпрому» все, что собрал.

Это был набор разнородных активов со сложной структурой собственности, задолженностью 68 млрд рублей, неурегулированными отношениями с кредиторами и убытками от операционной деятельности. «Проще говоря, было непонятно, кому это в действительности принадлежит, кто кредитор и что с этим теперь делать», — вспоминает топ-менеджер Газпромбанка. Банк занялся проблемой «Сибура» по поручению «Газпрома».

В структуре собственности «Сибура» было около 150 юридических лиц — бесконечные ООО, перекрестное владение какими-то «дочками», которые оказывались «внучками правнучек» «Сибура», рассказывает Карисалов. Вдобавок где-то не были оформлены земельные участки, не установлены санитарно-защитные зоны, не сформированы границы опасных участков, не получены какие-то лицензии. Где-то выводились активы: продавались за бесценок или отдавались за долги санатории, дома отдыха или, что гораздо хуже, подъездные пути к железной дороге или соединяющие трубы, без которых предприятие не может работать.

Оказывалось, что теперь эти активы либо у бывших менеджеров компании, либо у региональных авторитетных бизнесменов. «Служба безопасности была, мягко говоря, загружена и решала не свойственные службе безопасности вопросы, — вспоминает один из собеседников Forbes. — Обычно сотрудники этих служб не бегают с автоматами и не перестреливаются — это задача правоохранительных органов, но и такое случалось». В 2000-е в Тольятти в ходе борьбы с подпольным производством каучука и топливных присадок были убиты более десятка менеджеров «Тольяттикаучука».

У заводов были свои управленческие традиции: они особо не подчинялись центральному аппарату, сами распоряжались закупками и продажами, вспоминает инвестбанкир, знакомый с менеджерами и акционерами «Сибура». Чтобы «взять финансы под контроль», центральный аппарат и региональное начальство пришлось полностью поменять.

При этом состояние и техническое вооружение заводов «Сибура» оставляло желать лучшего. В Воронеже и Тольятти даже стояло оборудование со штемпелями Третьего рейха, которое Советский Союз получил от Германии по репарационным выплатам. Дюков объехал заводы, и увиденное произвело на него тяжелейшее впечатление, рассказывает Разумов.

Карисалов тогда тоже много ездил по регионам: «Самое страшное, что я увидел, — не отрицательная EBITDA, не долг, не отрицательный cash flow. Самое страшное — это неверие. «Ой, опять смена руководства, какие-то молодые, а еще из Ленинграда, все ясно, блатные».

Нефтехимия — область специальных знаний и навыков, поэтому традиционно в отрасли ценился технологический опыт, а его у команды Дюкова не было — он набирал людей из разных отраслей, и им приходилось буквально с колес разбираться в этом сложном бизнесе. Но Дюков часто с абсолютно непроницаемым лицом, медленно и с расстановкой повторял своим менеджерам: «Все будет хорошооо». «И мы на этой мантре прожили минимум пару лет», — улыбается Карисалов.

Мышечная масса

Стратегия на начальном этапе — выжить, рассказывают собеседники Forbes: нельзя было остановить предприятия, на которых работало 80 000 с лишним человек, на пике — 103 000. Такое чуть не произошло, когда арестовали Голдовского и вице-президента Евгения Кощица. «Народ из компании начал разбегаться, кто-то уехал в Европу. Зима. Морозы. Денег нет. Заводы просят сырья. Все замерзает, — вспоминает Разумов. — А если нефтехимическое производство останавливается, то очень трудно запустить обратно. Я звоню в «Газпром»: «Как же так, это ж будет беда!» Услышали, кое-как загрузили предприятия».

Именно от «Газпрома» зависело, как будет выживать и развиваться «Сибур», но единого мнения и даже общей идеологии в монополии не было. Существовали даже прямо противоположные точки зрения: продать «Сибур» по кускам или в качестве нефтехимического подразделения интегрировать в группу «Газпром». «Нам удалось убедить «Газпром», что существование «Сибура» как независимой бизнес-единицы принесет больше прибыли, чем распродажа активов по отдельности либо их интеграция в «Газпром», — вспоминает банкир.

На ликвидацию перекрестной схемы владения «Газпром» дал «Сибуру» два-три года. Компания справилась менее чем за год. «Это, кстати, Конов разгреб, — рассказывает Карисалов. — Вместе с Дюковым он выработал схему, договорился с фондами, кредиторами и «Газпромом», но это именно его проект».

У компании была выручка примерно $2 млрд, такого же размера долг, EBITDA — $100 млн. Для раскольцовки структуры собственности была создана промежуточная компания — «АКС-Холдинг» (АКС — акционерная компания «Сибур»), в которую внесли все активы. «Газпром» получил 100% этой компании, конвертировав долг в акции АКС. Одномоментно Газпромбанк выкупил 75% акций «Сибура», заплатив «Газпрому» около 40 млрд рублей. Таким образом, «Газпром» полностью вернул деньги, потраченные на приобретение активов «Сибура» во времена Голдовского и уже списанные по отчетности, и оставил за собой 25% компании (позже через промежуточную «остановку» у НПФ «Газфонд» этот пакет также консолидировал Газпромбанк).

«Дальше нужно было разобраться, где мы зарабатываем деньги, что нужно развивать и во что инвестировать, — рассказывает Конов. — Поменяв долг на акции, мы получили возможность не направлять все оборотные средства на погашение долга, а инвестировать». Стратегию развития компании, подготовленную вместе с Коновым, Дюков защищал на совете директоров «Газпрома» в 2005 году. Тогда стали закладываться черты современного «Сибура», вспоминает Карисалов. Дюкова и Конова он называет его «архитекторами».

Голдовского погубило не уголовное преследование, а две ошибки, которые он совершил, рассуждает Конов. Он взял слишком много кредитов на приобретение активов и при этом создал компанию с очень длинной производственной цепочкой — от переработки попутного нефтяного газа до реализации шин и производства минеральных удобрений. Со стороны казалось, что продуманной стратегии не было, а Голдовский создавал министерство химической промышленности при «Газпроме», рассуждает топ-менеджер Газпромбанка. Разумов, работавший в «Сибуре» еще при Голдовском, тоже отмечает «всеядность» компании тех времен: «Помню, спросили меня на совете директоров, какие заводы нужно еще приобрести. Я перечислил из сегмента каучуков и спрашиваю: «Неужели купите?» И, действительно, все это приобрели».

Идея развивать вертикальную интеграцию правильная, но Голдовский не мог вовремя остановиться, согласен инвестбанкир, знакомый с менеджерами и нынешними владельцами «Сибура»: «Шинные заводы приобрели, а дальше что — «Автоваз» покупать? Так можно до бесконечности». В итоге «Сибуру» стало просто не хватать денег, чтобы иметь рабочий капитал и финансировать операционную деятельность, резюмирует Конов. Новый менеджмент решил сократить производственную цепочку компании: в ситуации, когда нет денег, часть заводов находится в процедуре банкротства, нужно было на чем-то сконцентрироваться.

Основной бизнес «большого» «Сибура» инвестбанкир широкими мазками описывает так. Компания покупает у нефтяников и газовиков попутный нефтяной газ, который те сжигают в факелах, и легкие углеводороды, перерабатывает их в сырье для нефтехимических производств, значительную часть полученного продает, а остальное направляет на следующий этап переработки — в производство базовых полимеров, пластиков и синтетических каучуков, которые опять-таки продает промышленным потребителям. Некоторые предприятия в эту схему не вписывались.

Собственное шинное производство было продолжением каучукового направления самого же «Сибура», но характер этого бизнеса кардинально отличался от «материнского», ведь это уже сегмент b2c со всеми его особенностями. А производство минеральных удобрений — это способ монетизации сухого газа (метана), который «Сибур» также получал после переработки. Но заводы минеральных удобрений «Сибура» закупали газ у «Газпрома», поэтому синергии не было. К тому же «Газпром» сам планировал развивать бизнес минеральных удобрений как главный производитель сырья для него в России, конкурировать с ним не было смысла. Поэтому производство шин и удобрений признали непрофильным бизнесом и решили выделить в отдельные и предельно самостоятельные субхолдинги. В 2011 году их продали за $1,5 млрд.

Еще одна проблема — поставки сырья, продолжает Конов. Ведь попутный газ — основное сырье для «Сибура» — давал нефтяникам всего 1% выручки. В течение двух лет удалось стабилизировать отношения с нефтяными компаниями. Начались переговоры о совместном предприятии с ТНК-ВР, подписали долгосрочные контракты, в том числе с «Сургутнефтегазом».

При Голдовском компания не инвестировала в развитие, в текущий ремонт и поддержание основных фондов заводов. «Мы начали делать это при Дюкове, что позволило сильно повысить стабильность работы, — вспоминает Конов. — Сокращали, вычищали, очень много сделали до ухода Дюкова в «Газпром нефть» в 2006 году». К этому моменту, говорит он, это была уже другая компания: «Уже не инвалид — шла и не падала, и ее не нужно было поднимать каждый раз. Она уже мышечную массу набирала, и можно было заняться оптимизационными программами — по численности, по производительности труда».

Вместо себя Дюков предложил Конова. Акционеры согласились. Для банка Конов был «самым понятным» человеком в компании — именно с ним помимо Дюкова в банке общались больше всего: по раскольцовке структуры акционеров, долгу, стратегии. «Приглашение сторонней звезды неизбежно повлекло бы изменения в команде, а мы хотели сохранить сформировавшуюся команду», — объясняет топ-менеджер Газпромбанка.

Сам же Конов убежден, что не был готов к этому назначению: 36-летнего человека нельзя назначать руководителем компании, в которой работает 85 000 сотрудников, — слишком молодой возраст и жизненного опыта не хватает. Но это были особенности того времени. Смена управленческих поколений в России в начале 2000-х годов открывала совершенно новые карьерные возможности, но не всегда давала положительный результат, так как было потеряно большое количество экспертизы и знаний.

Читать также: Как попасть из менеджеров в список Forbes

Новые акционеры

У Газпромбанка была простая стратегия: привести «Сибур» в порядок и через условные пять лет продать стратегическому инвестору или провести IPO. Поэтому с самого начала в «Сибуре» строили систему управления и бизнес-процессы, которые отвечали бы стандартам публичной компании. В 2007 году решение продать «Сибур» окончательно созрело. Структура баланса банка на тот момент была перекошена в пользу нефинансовых вложений, что нетипично для банка и не нравилось никому — ни ЦБ, ни рейтинговым агентствам, вспоминает банкир. «Рейтинговые агентства — Fitch, Moody’s — рисовали нам как банку в перспективе огромные убытки из-за того, что мы владеем «Сибуром», понижали рейтинги, — вспоминает банкир. — Хотя, конечно, было понятно, что это временная ситуация».

Но слишком разноплановый бизнес затруднял переговоры со стратегическими инвесторами, объясняет он. «Кому-то были интересны пластики, кому-то — газовая переработка или шины, а одного инвестора, которому было бы интересно все в этом периметре, не было», — рассказывает банкир. И тогда купить «Сибур» предложили менеджерам компании. Прямо так и сказали: «Если вы верите в то, что делаете, и говорите, что компания будет стоить дороже, покупайте».

Конов, Карисалов и другие менеджеры пришли в «Сибур» не бедными людьми, но состоятельными — психологически и материально — почувствовали себя, уже работая в компании. В «Сибуре» была опционная программа, по которой примерно сто человек получали премирование исходя из виртуального роста стоимости компании. В некоторых случаях выплаты превышали $1–2 млн. «Один из нескольких главных инженеров предприятий узнал, что получит $900 000 и… заплакал. Он реально сел в моем кабинете и стал плакать», — вспоминает Конов. Сам он со своего первого крупного вознаграждения купил квартиру — хорошую по тем временам. Но выкуп компании — несколько более дорогое мероприятие: столько денег (всю компанию тогда оценили в $5,5 млрд с долгом) у пятерки менеджеров, решившихся участвовать в сделке, не было.

На период подготовки сделки Конов ушел в отпуск и делами компании не занимался из-за конфликта интересов. Для организации покупки он привлек UCP Ильи Щербовича, с которым был знаком еще по своей банковской работе. Один из фондов UCP выделял треть требуемой суммы на приобретение 50% + 1 акция (за этот пакет менеджеры должны были заплатить 53,5 млрд рублей) под гарантированную доходность, половину выделял Газпромбанк в виде кредита, но под залог приобретаемых акций и при условии, что этот долг «не повиснет» на самой компании. Сделку, которую окрестили беспрецедентной, даже одобрила Федеральная антимонопольная служба, но она не состоялась по стечению обстоятельств, уверяют все участники тех событий.

Покупку структурировали через кипрскую Hidron Holdings Limited, поэтому она попала под действие закона об иностранных инвестициях, который приняли в апреле 2008 года — всего через несколько дней после оферты менеджеров. Сам «Сибур» не был стратегическим предприятием, покупать которые можно было только с одобрения специальной комиссии, но шесть его дочерних предприятий были как раз из таких. Менеджеры надеялись, что их сочтут иностранными инвесторами лишь формально — кипрская компания нужна была лишь для структурирования сложной схемы финансирования, но этого не произошло. Кроме того, поскольку закон был новый, порядок согласования еще не был разработан. Одобрения сделки ждали несколько месяцев, и за это время мировой финансовый кризис, начавшийся с ипотечного кризиса в США в 2007 году, набрал обороты.

Газпромбанку пришлось сохранить долю в «Сибуре» еще на какое-то время, но искать стратегического инвестора банк не переставал. Кризисный 2008 год Газпромбанк закончил с рекордными убытками (68 млрд рублей). История с «Сибуром» могла обернуться не удачной сделкой, а проблемами, вспоминает топ-менеджер банка: «Просто так всю задолженность не спишешь, а еще будешь вынужден туда подбрасывать денег, и чем это закончится, неизвестно». Но продавать за бесценок или даже дарить — и такие предложения поступали — банк не собирался.

Нельзя сказать, что Леонид Михельсон как кандидат в покупатели «Сибура» появился вдруг, Газпромбанк с  ним сотрудничал и ранее, рассказывает банкир. Миллиардер давно интересовался нефтехимией. У «Новатэка» было свое сырье, и компания собиралась с «Сибуром» развивать переработку этого сырья в Тобольске. Михельсон также анонсировал производство полипропилена в Самарской области.

Михельсон купил «Сибур» в 2011 году в два этапа из расчета 250 млрд рублей, включая долг примерно на 100 млрд, и для этой сделки кредитовался опять-таки в Газпромбанке. «Разные люди предлагали нам большие деньги за «Сибур», но собственных денег у них не было. Они были готовы положить рубль, чтобы мы им дали миллион, — вспоминает банкир. — Но именно Михельсон был хорош тем, что вкладывал свои деньги в сделку, предоставлял гарантии со стороны других активов, и мы понимали, что этот риск мы с себя снимаем».

Все шесть лет Михельсон много занимался и занимается «Сибуром», он активный председатель совета директоров, уверяет Конов. Партнером Михельсона в «Сибуре» стал Тимченко. Возможность приобрести миноритарные пакеты получили и менеджеры компании, включая бывших, — Дюков, Конов, Карисалов, а также Кирилл Шамалов, который пришел в «Сибур» заниматься GR. Позже агентства Reuters и Bloomberg назвали Шамалова предполагаемым зятем президента Владимира Путина. И тот факт, что именно ему Геннадий Тимченко продал в дальнейшем 17% акций «Сибура», только подогревал интерес к его персоне. После того как в декабре 2015 года 10% «Сибура» за $1,338 млрд купила китайская Sinopec, Михельсон возглавил список Forbes, а Шамалов впервые в него попал.

В 2017 году в число богатейших бизнесменов страны вошли Дюков и Конов. Жалеют ли они, что не выкупили компанию в 2008 году? «Не берусь оценивать, на каком месте они бы были в списке Forbes, но то, что это был бы другой «Сибур», нет сомнений», — уверен банкир.

Если взять стоимость компании в 2017 году, в разы превышающую оценку 2008 года, то со стороны кажется, что можно пожалеть о несостоявшейся сделке, рассуждает Конов. Но в разгар экономического кризиса у компании был операционный провал, а в I квартале 2009 года — даже отрицательная EBITDA. «Сибур» остался с многомиллиардными кредитами и инвестиционными проектами. «И все это висело бы на нас вместе с долгом на приобретение. Скорее всего, в случае выкупа в той ситуации мы не смогли бы реализовать всю инвестпрограмму, соответственно, и к 2017 году пришли бы с совершенно другой оценкой стоимости», — считает Конов. Банкир подтверждает, что если бы акционерами стали менеджеры, Газпромбанк вряд ли принял бы «фантастическое решение» финансировать инвестиционную программу в кризис.

Цена инвестиций

За последние 13 лет «Сибур» реализовал десятки проектов на 650 млрд рублей, и кризис 2008–2009 годов застал компанию в середине инвестиционного цикла. В 2008 году инвестпрограмма нефтехимической компании оценивалась в 150 млрд рублей. Во что она вкладывалась?

Несмотря на то что «Сибур» называли нефтехимической компанией, собственно химией во времена Голдовского почти никто не занимался, а зарабатывали на газопереработке, газоразделении и реализации сжиженных углеводородных газов (СУГ — пропан, бутан), объясняет топ-менеджер Газпромбанка. Объем производства полимеров, пластиков и других продуктов дальнейшей переработки газов был ничтожно мал. Ситуация парадоксальная: «Сибур» экспортировал газы, а потом из-за рубежа в Россию ввозили продукцию, которую из этих газов делали, — пластики, полимеры, полиэтилен, полипропилен. «Это нелогично, и было очевидно, что тут можно заработать», — вспоминает собеседник Forbes. Кроме того, продукты дальнейшей переработки можно было бы экспортировать на азиатские рынки, тогда как СУГи экономически целесообразно продавать в России и Европе.

Поэтому компания начала расширять существующие и строить новые заводы по производству полимеров. В 2008 году все это уже не по вине «Сибура», а в силу сложившейся ситуации затормозилось, вспоминает банкир. Тогда был очень критичный момент: большая инвестиционная программа, с одной стороны, задолженность — с другой, и отрицательный денежный поток в будущем. А банки отказались финансировать инвестиционную программу «Сибура», которая уже реализовывалась.

«Мы разрабатывали несколько вариантов — начиная с полной остановки всего и заканчивая решением, что все продолжаем», — вспоминает топ-менеджер Газпромбанка. Подразделение банка, отвечавшее за прямые инвестиции, было, конечно, за то, чтобы продолжать проекты: возможности заработать на акционерном капитале выше, чем на кредитном продукте. У подразделений, кредитовавших «Сибур» и отвечавших за риски, был более консервативный взгляд: сейчас задача — не заработать денег, а не потерять те, которые уже заработали. «Решение не только продолжать инвестпроекты «Сибура», но еще и заместить финансирование, которое не дали другие банки, выглядело несколько фантастичным, но мы просчитали все возможные последствия», — говорит банкир.

Оставили основные инвестиционные проекты: строительство новых производственных площадок в Тобольске, Нижнем Новгороде, а также терминала по перевалке СУГов в Усть-Луге. «Это было очень сложное время, и хорошо, что кризис был недолгим — в 2009 году стабилизовалось товарное и, соответственно, финансовое состояние «Сибура», — рассуждает собеседник Forbes. Падение цен на нефть показало, что ставка «Сибура» на полимеры оправданна. Зависимость цен на СУГи от нефтяных моментальная: как только упал Brent, через месяц жди падения цен на газы. Стоимость полимеров тоже следует за нефтяными ценами, но на более длинных временных рядах — 3–5 лет, объясняет знакомый Михельсона. Так что за счет диверсификации производства компания приобретает определенную финансовую устойчивость.

Высокая оценка стоимости «Сибура» при продаже акций китайским инвесторам в 2015-2016 годах во многом была обеспечена именно этой инвестпрограммой. «У нас был момент, когда компания с выручкой $5 млрд вела два проекта по $2 млрд, два проекта по $1 млрд и еще с десяток проектов по $100 млн. Это огромные затраты и усилия, — рассказывает Конов. — Где-то получилось хуже, чем хотелось, где-то совершили ошибки. Это огромное эмоциональное напряжение несколько спало в 2012–2014 годах с запуском продуктопровода [из Ямало-Ненецкого АО до Тобольска] и вводом первых крупных заводов в Тобольске и Нижегородской области».

Сейчас «Сибур» строит в Тобольске производство, которое по замыслу Конова удвоит стоимость компании к 2020 году, — «Запсибнефтехим». Инвестбанкир, знакомый с Михельсоном, согласен: запуск «Запсиба» даст дополнительный поток EBITDA, к тому же исчезнут строительные риски — в инвестиционной фазе актив всегда стоит дешевле, потому что инвесторы закладывают риск того, что проект не удастся завершить. «Мы продаем сжиженный газ и нефтехимию. Вырабатывая полимеры, мы экономим на транспорте, — добавляет Конов. — Мы экономим только потому, что построили заводы в Тобольске, именно в этом месте. И такого рода примеров улучшения экономики компании за счет нового проекта достаточно немало».

Президент UCP Илья Щербович, который в 2008-м готовил сделку по выкупу «Сибура» в интересах менеджмента, продолжает наблюдать за компанией. «Я бы с удовольствием и сейчас купил акции, но они просто так не продаются», — сожалеет он. Михельсон пообещал, что выведет «Сибур» на IPO после запуска «Запсиба» в 2019 году.